萬科集團競爭戰(zhàn)略研究.pdf

1、萬科企業(yè)股份有限公司，是目前中國綜合排名第一的專業(yè)房地產開發(fā)企業(yè)，它專注于大眾住宅商品房市場，跨區(qū)域全國經營，在過去的十數年取得巨大的成功，僅通過7年的卓越經營，就從2003年銷售額只有63億的中小企業(yè)，發(fā)展為2010年銷售額千億級的航母企業(yè)。
　　然而，近年來，受中國整體宏觀經濟環(huán)境不明朗的影響，整個房地產行業(yè)步入下行，特別是住宅市場，在密集調控政策抑制需求和投資額不斷增長擴大供給的雙重壓力下，供需結構發(fā)生了逆轉，全國住宅庫存量

2、飆升。作為以開發(fā)住宅為主業(yè)的萬科，感受到了來自市場的巨大壓力，不得不采用“犧牲利潤率（降價）換取銷量”的防守競爭策略。而與此同時，萬科的競爭對手，同為房企TOP10的綠地、恒大、保利、中海、碧桂園等企業(yè)，經過數年的發(fā)展和積淀，無論是在產值規(guī)模還是各項運營財務指標上，都已全面逼近甚至超越萬科。特別是2014年，綠地成功奪取萬科蟬聯(lián)十數年的業(yè)界銷售額第一位置，標志著萬科一騎絕塵時代的結束，標桿房企白熱化零和競爭時代的來臨。
　　中國房

3、地產行業(yè)發(fā)展至今，已進入了一個承上啟下的關鍵轉折點。市場供需情況的逆轉和競爭對手的崛起，給萬科集團傳達了一個明確信號，既有的競爭戰(zhàn)略已不足以讓萬科在新的市場環(huán)境中保持領先；萬科必須與時俱進，把握市場環(huán)境和市場需求的變化，適時調整自身競爭戰(zhàn)略，適應新的市場環(huán)境，才能在新的市場環(huán)境中抓住機遇，維持領先地位。
　　本文的目的就是試圖通過對戰(zhàn)略管理和競爭戰(zhàn)略相關理論的研究，并結合房地產行業(yè)的實際情況，探討明晰：為了重塑競爭力，保持市場領先

4、地位，在現有外部環(huán)境和內部資源下，萬科集團應該采取的競爭戰(zhàn)略和具體的落地措施。同時，本文也希望能夠給其他同樣處于市場劇變當中的同行房企，提供一些有價值的啟發(fā)和參考。
　　第1章說明選題的背景和意義，概要綜述戰(zhàn)略管理相關理論領域的現狀，闡述本文的研究方法和思路，簡述論文研究的內容和框架。第2章簡要論述本論文需要運用到的基礎理論知識、研究分析方法以及主要的理論概念。第3章通過運用PEST分析方法、波特五力模型作為分析工具，對當前房地產

5、業(yè)的外部環(huán)境進行系統(tǒng)評估。第4章使用價值鏈分析法，對萬科集團價值鏈上15個關鍵戰(zhàn)略環(huán)節(jié)的資源和能力現狀進行系統(tǒng)評估。第5章系統(tǒng)梳理萬科集團所面臨的機會和威脅，以及自身的優(yōu)勢和劣勢，運用SWOT分析模型，分析制定出能夠匹配現有外部環(huán)境特點和萬科集團內部資源、能力現狀的競爭戰(zhàn)略。第6章從競爭力來源和競爭力保障兩個方面，對萬科的戰(zhàn)略實施策略進行設計。第7章總結出研究的主要結論，并在此基礎上提出管理啟示，然后對研究局限和值得進一步探討的方向進行

6、梳理，給未來研究提供借鑒。
　　本文的核心觀點：
　　1、通過對價值鏈各個環(huán)節(jié)運營效能和財務報表各項指標的分析，可知萬科集團仍然是中國運營最優(yōu)秀的房企之一。但是當前外部環(huán)境的變化，導致市場供需情況發(fā)生逆轉，行業(yè)的蕭條給萬科集團的發(fā)展前景蒙上了陰影。而眾多競爭對手的崛起，也使得萬科集團相對競爭優(yōu)勢不斷弱化，被超越已成為現實。既有的競爭優(yōu)勢已難以為繼，萬科集團需要一個全新的競爭戰(zhàn)略去改變現狀。
　　2、由于競爭對手的模仿、

7、低成本優(yōu)勢的極限以及客戶需求的多樣化，萬科集團目前沿用的“聚焦低成本”競爭戰(zhàn)略，已無法形成有效競爭優(yōu)勢，已難以支撐萬科的后續(xù)發(fā)展。
　　3、萬科集團當前應該實施“聚焦差異化”戰(zhàn)略，該競爭戰(zhàn)略的實質：聚焦于“中產階級”群體，滿足其基于建筑為平臺，外延出來的各類需求（而非僅僅建筑產品本身），為客戶提供價格合適又有別于傳統(tǒng)開發(fā)商所能提供的差異化產品和服務。萬科集團對自身的定位，從傳統(tǒng)的房地產開發(fā)商，轉變?yōu)椤翱蛻羯罴揖咏鉀Q方案提供商（整

8、合商）”。
　　4、萬科集團產品和服務差異化的主要來源可以通過以下三個途徑來實現：兼顧差異化和成本優(yōu)勢的大規(guī)模定制住宅；滿足社區(qū)居民最后一公里生活需求的體驗消費型街區(qū)商業(yè)；整合周邊生活服務、設施資源以低成本滿足客戶全面生活需求的O2O社區(qū)服務平臺。
　　5、萬科集團“聚焦差異化”戰(zhàn)略的保障措施：基于“大規(guī)模定制”理論，變革價值鏈生產方式，形成“模塊化設計—工業(yè)化生產—定制化產品—精準化營銷”的全新生產運營方式；摒棄以高財務杠