國有大型企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人績效考核的創(chuàng)新設(shè)計研究——以廣西柳工集團有限公司為例.pdf

1、國有大型企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的績效考核,是國有大型企業(yè)管理的一項重要工作,對企業(yè)的經(jīng)營管理活動具有很強的導(dǎo)向性,它直接決定企業(yè)的經(jīng)營管理行為,也直接影響企業(yè)的長遠價值。
　　目前,國有大型企業(yè)的績效考核普遍存在以下問題:首先,考核內(nèi)容實質(zhì)上只局限于對存量價值的考核,同時缺乏全面衡量企業(yè)價值創(chuàng)造能力和資本使用效率的有效工具;其次,偏重對群體的考核,忽視對個體的考核,正職與副職的區(qū)別以及企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員個人的努力、作用,在考核中得不到直觀體現(xiàn);第三

2、,考核周期與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員任期不相匹配,考核結(jié)果與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員的任用脫節(jié),在一定程度上削弱了考核的導(dǎo)向作用;第四,考核沒有區(qū)分董事會和經(jīng)理層,而是把董事會、經(jīng)理班子、黨委班子作為一個整體即企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子進行考核,沒有體現(xiàn)有關(guān)法律法規(guī)對法人治理結(jié)構(gòu)設(shè)置的要求;第五,考核機制缺乏任期中長期激勵約束機制的配套措施,不利于企業(yè)兼顧短期效益和長期效益,落實企業(yè)長遠規(guī)劃。
　　為解決上述問題,本文以廣西柳工集團這一典型的競爭性企業(yè)為研究對象,系統(tǒng)

3、地分析和研究國有大型企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子考核問題,以期對國有大型企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子績效考核提供可供借鑒的理論與經(jīng)驗。
　　本文從廣西柳工集團的戰(zhàn)略規(guī)劃和其所從事的工程機械行業(yè)的產(chǎn)業(yè)特性、競爭格局入手,全面分析工程機械行業(yè)的價值曲線和關(guān)鍵競爭要素,并以提升企業(yè)價值和行業(yè)競爭力為根本目標(biāo),設(shè)計相關(guān)的績效考核指標(biāo)體系。為解決目前國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子績效考核指標(biāo)過于單一的問題,本文采用平衡計分卡方法,從財務(wù)性指標(biāo)、管理類指標(biāo)、顧客類指標(biāo)和學(xué)習(xí)與創(chuàng)新指標(biāo)等四

4、個維度,系統(tǒng)地設(shè)計績效指標(biāo)體系。其中財務(wù)指標(biāo)的構(gòu)建依照新古典經(jīng)濟學(xué)的價值函數(shù),包含收益性指標(biāo)、成長性指標(biāo)和風(fēng)險類指標(biāo)三大類指標(biāo)。同時為了識別領(lǐng)導(dǎo)班子成員的個體績效,本文采用一致性原則來對綜合性財務(wù)指標(biāo)進行評估,厘定具體的綜合績效考核指標(biāo),最終確定了25個績效考核指標(biāo)。
　　本文以行業(yè)競爭特性為依據(jù),運用層次分析法,對指標(biāo)的權(quán)重進行分層設(shè)計。財務(wù)性指標(biāo)是企業(yè)經(jīng)營成果最直接的體現(xiàn),因此本文仍以財務(wù)性指標(biāo)作為最主要的考核指標(biāo),占大半數(shù)的

5、權(quán)重。鑒于工程機械行業(yè)仍有較大的發(fā)展空間,而中國工程機械行業(yè)目前仍比較零散,因此,成長性指標(biāo)在財務(wù)指標(biāo)中,也占據(jù)了最大的權(quán)重。
　　為了將企業(yè)的整體績效轉(zhuǎn)化為領(lǐng)導(dǎo)班子的個體績效,對每個領(lǐng)導(dǎo)班子成員的績效作出正確評價,本文以價值活動作為中介變量來確定個體工作與企業(yè)總體績效的關(guān)系。作者認為不同的價值活動與企業(yè)績效之間存在一種特定的邏輯關(guān)系,再通過領(lǐng)導(dǎo)班子成員的工作職責(zé)與價值活動的關(guān)系,進而推導(dǎo)出每個領(lǐng)導(dǎo)班子成員與績效的關(guān)系,從而實現(xiàn)從