基于公司治理與并購(gòu)績(jī)效關(guān)系研究中國(guó)海外并購(gòu)對(duì)策——惠普并購(gòu)案的啟示.pdf

1、后金融危機(jī)時(shí)代的今天,全球經(jīng)濟(jì)持續(xù)低迷,歐債危機(jī)雖然陰霾未散,但相對(duì)穩(wěn)定,而人民幣則持續(xù)升值,這些因素都助力我國(guó)企業(yè)迎來(lái)海外并購(gòu)的黃金時(shí)機(jī)。我國(guó)企業(yè)也抓住機(jī)遇,積極參與,在2012年我國(guó)海外并購(gòu)額達(dá)到234億美元,較2007年增幅達(dá)425％。一系列標(biāo)志性的并購(gòu)案如吉利并購(gòu)沃爾沃,中海油控股尼克森表明我國(guó)企業(yè)正借力海外并購(gòu)加快產(chǎn)業(yè)升級(jí)和向“國(guó)際化”轉(zhuǎn)型。
　　但是,機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存,海外并購(gòu)如對(duì)應(yīng)不當(dāng),則可能掉入“陷阱”。上汽并購(gòu)韓國(guó)

2、雙龍,卻深陷工會(huì)斗爭(zhēng)的紛擾,以宣告雙龍破產(chǎn)收?qǐng)觥Ｈ恢毓ぴ诰拶Y閃擊普茨邁斯特,成功上演“蛇吞象”后,卻不得不面對(duì)當(dāng)年業(yè)績(jī)將大幅下滑的考驗(yàn),而在本文所研究2009至2012年中國(guó)上市公司海外并購(gòu)交易中,約65%的公司在交易后業(yè)績(jī)出現(xiàn)不同程度的下滑。因此,如何提高公司內(nèi)部應(yīng)對(duì)日臻復(fù)雜的海外并購(gòu)決策的能力,哪些公司內(nèi)部機(jī)制需要進(jìn)行提高和完善,從而為海外并購(gòu)決策建立扎實(shí)的基礎(chǔ)是我國(guó)企業(yè)家們亟需解決的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。本文將通過(guò)研究和分析公司內(nèi)部治理機(jī)制

3、對(duì)并購(gòu)績(jī)效的影響以及國(guó)外最新并購(gòu)案例來(lái)嘗試給出有意義的觀(guān)點(diǎn)和建議。本文創(chuàng)新點(diǎn)在于以思考最新的國(guó)際并購(gòu)案例為切入,借鑒國(guó)外著名企業(yè)的并購(gòu)得失,結(jié)合我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)現(xiàn)狀和問(wèn)題,探索國(guó)際化標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范我國(guó)企業(yè)走出去的新思路。本文著重于中國(guó)公司內(nèi)部治理機(jī)制對(duì)海外并購(gòu)績(jī)效影響,嘗試和探索影響我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的內(nèi)在因素,為企業(yè)提升內(nèi)在機(jī)理水平提供切實(shí)可行的建議和策略。
　　海外并購(gòu)對(duì)我國(guó)企業(yè)是一項(xiàng)新的挑戰(zhàn),雖然近年來(lái)的交易有大幅提高,但占比總體并

4、購(gòu)交易的數(shù)量和金額還較小,相關(guān)可以借鑒的國(guó)內(nèi)企業(yè)案例和經(jīng)驗(yàn)并不多,特別是目前對(duì)于我國(guó)海外并購(gòu)績(jī)效的評(píng)價(jià)還有很多爭(zhēng)議,導(dǎo)致目前很多企業(yè)在海外并購(gòu)時(shí)還是“摸著石頭過(guò)河”。而作為力圖成為國(guó)際化的我國(guó)企業(yè),更應(yīng)該以國(guó)外成熟大公司視角來(lái)發(fā)展具備中國(guó)特色的跨國(guó)企業(yè),因此,在進(jìn)行海外并購(gòu)時(shí),研究國(guó)外著名企業(yè)的并購(gòu)得失,對(duì)想要走出去的我國(guó)企業(yè)將更具有借鑒和參考意義。而近年來(lái)最大的并購(gòu)失敗案例的惠普并購(gòu)Autonomy無(wú)疑是最好的研究對(duì)象?；萜兆鳛槿蜃?/p>

5、大的科技企業(yè),其發(fā)展壯大的歷程與并購(gòu)密不可分,成功并購(gòu)康柏使其成為全球最大的計(jì)算機(jī)硬件生產(chǎn)商。但近年來(lái),公司治理陷入混亂,公司董事會(huì)內(nèi)斗,首席執(zhí)行官頻繁更替,頻頻爆出竊聽(tīng)門(mén),桃色交易等丑聞。隨之而來(lái)的是公司為進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型而進(jìn)行大筆并購(gòu)的屢屢失敗。2012年公司宣布并購(gòu)Autonomy導(dǎo)致公司虧損88億美金則再次考問(wèn)惠普董事會(huì)和公司治理機(jī)制,并發(fā)人深思。
　　因此本文將從對(duì)惠普并購(gòu)案的得失切入,以事件分析法對(duì)惠普并購(gòu)案績(jī)效作出評(píng)價(jià),

6、通過(guò)分析Autonomy案例并比較惠普并購(gòu)康柏的成功得出惠普成功并購(gòu)康柏是基于當(dāng)時(shí)惠普高層管理結(jié)構(gòu)穩(wěn)定,進(jìn)行決策時(shí)充分發(fā)揮了公司董事會(huì)獨(dú)立判斷,集思廣益的作用,而并購(gòu)Autonomy的失敗則源于公司治理之亂,董事會(huì)和首席執(zhí)行官在上任不久便急于進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的大型并購(gòu),在并購(gòu)執(zhí)行過(guò)程中董事會(huì)的獨(dú)立判斷和決策的規(guī)模效應(yīng)未充分發(fā)揮作用,導(dǎo)致公司忽視了目標(biāo)公司財(cái)務(wù)造假的風(fēng)險(xiǎn)。在結(jié)合并回顧公司治理與并購(gòu)績(jī)效關(guān)系的理論基礎(chǔ)上,特別是并購(gòu)交易對(duì)于信息保

7、密性的要求決定了公司董事會(huì)作為唯一決策機(jī)構(gòu)的特點(diǎn),本文將著重研究董事會(huì)機(jī)制對(duì)并購(gòu)績(jī)效的影響,并且將董事會(huì)獨(dú)立性、董事會(huì)規(guī)模、董事長(zhǎng)與總裁是否兩職分離以及總裁對(duì)業(yè)務(wù)熟悉程度四點(diǎn)作為影響并購(gòu)績(jī)效的關(guān)鍵變量構(gòu)建多元回歸模型。進(jìn)而通過(guò)以近年來(lái)中國(guó)海外并購(gòu)的交易對(duì)該模型進(jìn)行檢驗(yàn)得出結(jié)果。
　　結(jié)論和建議,董事會(huì)獨(dú)立性與并購(gòu)績(jī)效呈顯著正相關(guān),即董事會(huì)的獨(dú)立性提高能幫助海外并購(gòu)績(jī)效的上升。董事會(huì)的規(guī)模與并購(gòu)績(jī)效也呈顯著正相關(guān),說(shuō)明在中國(guó)企業(yè)進(jìn)行

8、海外并購(gòu)時(shí),董事會(huì)規(guī)模的擴(kuò)大能夠提升對(duì)復(fù)雜并購(gòu)決策的有效性,這與在相對(duì)熟悉的國(guó)內(nèi)環(huán)境進(jìn)行并購(gòu)交易不同。而董事長(zhǎng)兼任與并購(gòu)績(jī)效呈現(xiàn)不顯著的負(fù)相關(guān),這表明在董事會(huì)對(duì)公司決策影響力較弱的情況下,公司并購(gòu)績(jī)效會(huì)有下降的可能。公司總裁對(duì)業(yè)務(wù)熟悉程度與并購(gòu)績(jī)效呈現(xiàn)不顯著的正相關(guān),另外,研究還表明,并購(gòu)規(guī)模與并購(gòu)績(jī)效呈顯著負(fù)相關(guān),這表明我國(guó)企業(yè)在面對(duì)大宗海外并購(gòu)交易的復(fù)雜性和把控能力有待提高,而針對(duì)一些國(guó)外中小企業(yè)的技術(shù)并購(gòu)的成功可能性則更高。因此從