對外資并購案例的分析與啟示

1、14ENTERPRISEMANAGEMENT82007Focus本刊特稿自2000年以來，跨國公司直接并購中國企業(yè)，尤其是龍頭企業(yè)的案例開始逐步增多。在輕工、化工、醫(yī)藥、機(jī)械、電子等行業(yè)的許多重要領(lǐng)域，跨國公司的產(chǎn)品也已占據(jù)國內(nèi)13以上的市場份額?？偨Y(jié)近年來外資并購中國企業(yè)的大量案例，可以發(fā)現(xiàn)以下特點(diǎn)：1斬首行動，目標(biāo)直指行業(yè)龍頭。外企雖然有雄厚的資金、先進(jìn)的技術(shù)和品牌優(yōu)勢，但因多方面的原因使得其以獨(dú)資方式進(jìn)入中國市場會面臨較大風(fēng)險(xiǎn)，而

2、采用并購中方品牌的進(jìn)入方式則可以有效回避這些風(fēng)險(xiǎn)。外資通過并購處于行業(yè)領(lǐng)先地位的企業(yè)，利用收購方的渠道來推出自己的品牌產(chǎn)品，并為本方品牌大搞促銷活動，卻將中方品牌擱置，使中方品牌逐漸喪失生命力，從而達(dá)到樹立自己的品牌產(chǎn)品作為行業(yè)龍頭地位的效果。上海牙膏廠的“美加凈”牙膏在1994年與聯(lián)合利華合資之初，出口量為全國第一，年銷售量達(dá)6000萬支，在消費(fèi)者通過“美加凈”認(rèn)識了聯(lián)合利華的前提下，將處于中高端的“美加凈”品牌降為低端品牌，并在廣告

3、投入上，從1997年停止在各種媒體上對“美加凈”的廣告投放，與此同時(shí)，加大對“潔諾”的投入力度，到2000年，“美加凈”年銷售量下降了60%。這樣，聯(lián)合利華既達(dá)到了斬首的效果，也提高了自己品牌的市場占有率。2千策萬略，只為爭奪大股東地位?？鐕①徥且环N高風(fēng)險(xiǎn)的行為，在外企并購中一般伴有高技術(shù)的轉(zhuǎn)移，這些因素一般會要求進(jìn)行控制。美國著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家海默說過“如果我們希望解釋投資，那就必須解釋控制”。美國卡特彼勒公司在2003年提交給國內(nèi)某企業(yè)

4、的“投資合作意向書”中要求：合資要在卡特彼勒全球戰(zhàn)略下進(jìn)行，并服從卡特彼勒的全球戰(zhàn)略；卡特彼勒要求擁有品牌；將把該企業(yè)建成具有生產(chǎn)卡特彼勒產(chǎn)品技術(shù)的企業(yè)，成為其在中國的生產(chǎn)基地。通常，在外資無法直接通過購買股權(quán)而獲得大股東地位的前提下，通過與其他的合作方并購中方企業(yè)，然后以密謀的方式令該合作方轉(zhuǎn)讓股權(quán)，從而獲得大股東的地位。3不惜血本，但求削弱競爭對手。對于價(jià)值較大知名的中方品牌，外企一般通過巨額資金買斷其使用權(quán)，據(jù)此控制中方品牌再將其

5、打入冷宮消滅對手于無形。在20世紀(jì)90年代初，熊貓洗衣粉在中國市場一度叱咤風(fēng)云，1994年與美國寶潔牽手，熊貓所在的北京日化二廠以品牌、廠房參股35%，寶潔以65%的股份控股合資公司。合資以后，作為控股方，寶潔著眼于高檔洗衣粉市場，力推旗下的高檔洗衣粉品牌汰漬和碧浪。而對熊貓的生產(chǎn)年年遞減，如今，市場上到處可見汰漬和碧浪洗衣粉，卻難覓熊貓洗衣粉的身影。4.借雞生蛋，品牌鏈得以延伸。通過并購方式，對中國市場進(jìn)行細(xì)分，對于自身品牌進(jìn)行延伸，

6、增加市場適應(yīng)力。首先，外商新品牌被中國消費(fèi)者接受需要較長的時(shí)間，甚至可能會遭到中國消費(fèi)者的抵制；其次，向下的品牌延伸，可能會給品牌的名聲或顧客基礎(chǔ)造成很大的風(fēng)險(xiǎn)。而通過并購本土成功的而相對于自身又處于品牌鏈下端的品牌，可以一舉兩得。蓋保羅說，“中國是一個(gè)消費(fèi)能力偏低的市場，要想取得更大的成功，金字塔的底層肯定是必爭之地。因此，要增加消費(fèi)者，品牌定位勢必要自兩端延伸，其中包括在低端延伸”。歐萊雅并購“小護(hù)士”，目的就是增加自己品牌金字塔底

7、端的適應(yīng)面。與頂端品牌“蘭蔻”，中端品牌“薇姿”，以及相對平民化的“美寶對外資并購案例的分析與啟示FROMIMAGINECHINAENTERPRISEMANAGEMENT8200715Focus本刊特稿蓮”形成較為完整的品牌鏈。隨著我國對外開放的進(jìn)一步深入和加入WTO過渡期的結(jié)束，外商在華跨國并購的加劇已是一個(gè)難以避免的趨勢，對國內(nèi)企業(yè)來說，引進(jìn)外資畢竟仍然是盤活存量資本、提高技術(shù)和管理水平的一個(gè)重要選項(xiàng)，在這一過程中，國內(nèi)企業(yè)應(yīng)該注意

8、以下幾點(diǎn)：1.珍視民族品牌，遠(yuǎn)離合資陷阱。首先是要樹立全面的品牌經(jīng)營理念，重視品牌資產(chǎn)積累。傳統(tǒng)的合資企業(yè)大多是以現(xiàn)有的機(jī)器設(shè)備、廠房、土地作價(jià)與外商合作，而品牌的無形資產(chǎn)遠(yuǎn)未引起重視，這是極大的失誤。其次，經(jīng)營保持相對的獨(dú)立性。本身比較強(qiáng)勢的國內(nèi)品牌要堅(jiān)持由自己控股，這是涉及到企業(yè)生死攸關(guān)的大事。沒有控股權(quán)就沒有發(fā)言權(quán)、決策權(quán)。49%與51%雖然只相差2%，卻是完全不同的兩種概念。第三，根據(jù)合資方的不同情況采取不同的態(tài)度。外資進(jìn)入中國

9、一般有兩種情況，一是尚未進(jìn)入中國但想通過合資手段進(jìn)入中國的，這時(shí)他可能會做出某種讓步；第二種是已進(jìn)入中國多年欲進(jìn)一步擴(kuò)張的，其合資目的就是要消滅競爭品牌。因此，國內(nèi)企業(yè)在合資前一定要弄清楚，究竟是你在利用外資還是外資在利用你？或者對雙方都有好處？最后，多方選擇合資伙伴，寧愿多花點(diǎn)時(shí)間選擇，也不要草率成親，在短暫的蜜月過后，最后很可能只是苦澀的結(jié)局。合資與并購，并不是中國企業(yè)的靈丹妙藥，也不是企業(yè)發(fā)展的惟一出路，適合別人的不一定適合自己，

10、應(yīng)該選擇最適合自己的道路。2.擅于借用外腦。通常，任何一個(gè)企業(yè)家，其知識結(jié)構(gòu)都是有缺陷的，若所有公司決策均依據(jù)于該企業(yè)家的知識結(jié)構(gòu)，必然產(chǎn)生許多決策失誤。中介等咨詢機(jī)構(gòu)被稱為企業(yè)外腦，是因?yàn)槠溆凶约邯?dú)特的思維體系和解決問題的方法。無論是盡職調(diào)查，還是并購合同文本的起草，都可以借助有國際經(jīng)驗(yàn)的咨詢機(jī)構(gòu)，雖然支出一筆不菲中介費(fèi)用，但花小錢保大錢，能夠降低并購風(fēng)險(xiǎn)，提高并購的成功率。更重要的咨詢公司更容易站在一個(gè)客觀的立場為企業(yè)解決問題。許多

11、時(shí)候，企業(yè)家本身是一個(gè)運(yùn)作高手，只是有時(shí)候身在廬山卻不知廬山真面目，看不清問題，這時(shí)，咨詢機(jī)構(gòu)作為一個(gè)局外人的提醒和點(diǎn)撥就尤為重要。3.合理控制整合成本。并購容易整合難，并購整合方面的風(fēng)險(xiǎn)不能忽視，即便能安全度過并購磨合期，也未必能實(shí)現(xiàn)原來戰(zhàn)略目標(biāo)。即便是國外的頂級企業(yè)也不可能將每一筆并購都“消化”得十分理想，海外并購案例的成功率不足40%。如何避免消化不良，不僅需要企業(yè)家的大智慧，更需要激情之后冷靜的思考與籌劃。要充分預(yù)計(jì)公司整合過程

12、中可能出現(xiàn)的問題，并設(shè)計(jì)一個(gè)合理的解決方案。兩個(gè)不同的公司，在企業(yè)文化、經(jīng)營風(fēng)格等方面都存在諸多的不同，這在跨國并購案列中尤為突出。兩家戰(zhàn)略互補(bǔ)性非常強(qiáng)的公司，很可能因?yàn)槲幕?、人員整合和管理整合出現(xiàn)問題而難見成效，甚至以失敗告終。4.走出對外資的盲目崇拜。通常，國內(nèi)企業(yè)尋求與跨國公司的合資，目的不外三個(gè)方面：一是資金支持二是技術(shù)支持，三是管理支持。但在實(shí)踐中，相當(dāng)一部分的國內(nèi)企業(yè)甚至地方政府考慮的并不這么單純。一些地方政府基于某種扭

13、曲的政績觀，為促成合資成功，違背市場規(guī)律，對其主管下的國有企業(yè)對外引資合作進(jìn)行不當(dāng)?shù)母深A(yù)，一方面造成中方企業(yè)自合資伊始便處于被動地位，利益嚴(yán)重受損，另一方面也為合資后的企業(yè)順利運(yùn)營埋下隱患。另外，不良的政策環(huán)境也造成一些企業(yè)對外合資目標(biāo)的錯(cuò)亂。例如在娃哈哈與達(dá)能的合資中，娃哈哈與達(dá)能合資的主要目的并不在資金、技術(shù)，也不是管理，選擇合資其實(shí)最想要的是合資企業(yè)這個(gè)名分。在娃哈哈與達(dá)能合資之前，外資企業(yè)、國有企業(yè)、私營企業(yè)的地位和權(quán)利均是不等