畢業(yè)論文---民營企業(yè)人才流失問題及對策分析

1、<p><b>　　畢 業(yè) 論 文</b></p><p>　　論文題目民營企業(yè)人才流失問題及對策分析</p><p>　　作者姓名 考號 </p><p>　　完成時間 2010 年 6 月 3 日</p><p><b>　　目 錄</b>&

2、lt;/p><p>　　一、民營企業(yè)人才流失原因分析3</p><p>　?。ㄒ唬┥鐣用娴脑?</p><p>　?。ǘ┢髽I(yè)層面的原因4</p><p>　　1、薪酬制度有缺陷4</p><p>　　2、管理水平低下5</p><p>　　3、缺乏有效的激勵機制6</p>

3、;<p>　　4、忽視員工的學(xué)習(xí)和事業(yè)發(fā)展6</p><p>　?。ㄈ﹤€人層面的原因7</p><p>　　1、企業(yè)家個人方面的原因7</p><p>　　2、員工個人方面的原因7</p><p>　　二、解決民營企業(yè)人才流失的對策分析8</p><p>　?。ㄒ唬┽槍ι鐣用鎲栴}的對策8&

4、lt;/p><p>　　（二）針對企業(yè)層面問題的對策8</p><p>　　1、制定并實施競爭性的薪酬制度8</p><p>　　2、內(nèi)部管理規(guī)范化制度化9</p><p>　　3、引進(jìn)現(xiàn)代激勵機制和方案9</p><p>　?。?）西方發(fā)達(dá)企業(yè)的股權(quán)激勵9</p><p>　?。?）日本

5、的終身雇傭制度及年功序列制10</p><p>　?。?）浮動工資方案10</p><p>　　4、產(chǎn)權(quán)改革，兩權(quán)分離10</p><p>　　5、建立適合企業(yè)的文化10</p><p>　?。ㄈ┽槍€人層面問題的對策11</p><p>　　1、企業(yè)家個人方面的對策11</p><p

6、>　　2、員工個人方面的對策11</p><p>　　民營企業(yè)人才流失問題及對策分析</p><p>　　內(nèi)容提要：人力資源是企業(yè)最為重要的資源，人才流失嚴(yán)重影響了企業(yè)持續(xù)發(fā)展的潛力和競爭力。民營企業(yè)人才流失的原因歸結(jié)起來大致可以分為社會、企業(yè)和個人三個層面。根據(jù)三個層面的原因，通過進(jìn)一步分析研究，提出有針對性解決問題的對策建議，根據(jù)三個層面的原因，通過進(jìn)一步分析研究，提出有針對性

7、解決問題的對策建議，即建立競爭性薪酬制度和福利制度、實施規(guī)范的管理機制和有效的激勵機制、建立良好的企業(yè)文化以及全面提升企業(yè)家素質(zhì)等。</p><p>　　關(guān)鍵詞：民營企業(yè)，人力資源，人才流失</p><p>　　改革開放以來，民營經(jīng)濟步步發(fā)展壯大，如今它已成為中國經(jīng)濟的重要組成力量，撐起了中國經(jīng)濟的半壁江山。民營企業(yè)在人員招聘、工資體系、員工辭退等方面均有較大的靈活性，使它在獲取和擁有優(yōu)質(zhì)

8、人力資源上比國有企業(yè)有更大的優(yōu)勢。然而在這樣的優(yōu)勢下，許多民營企業(yè)仍然由于人才觀念落后、薪酬制度不合理、缺乏有效的激勵手段造成了企業(yè)人才高流失率的現(xiàn)狀。人才流失給民營企業(yè)造成的負(fù)面影響是顯而易見的，本文擬從深層次分析民營企業(yè)人才高流失率的原因入手，進(jìn)而試著給出相應(yīng)的解決對策分析。</p><p>　　一、民營企業(yè)人才流失原因分析</p><p>　　1999年，北京現(xiàn)代城地產(chǎn)公司4名銷售副

9、總和部分員工被他人以18萬元至25萬元的一次性費用"挖走"，致使現(xiàn)代城房地產(chǎn)公司為此差點倒閉。另2000年，創(chuàng)維集團的營銷總經(jīng)理陸強華又率眾出走“高路華”，引發(fā)了創(chuàng)維的公關(guān)危機和內(nèi)部“人事地震”，引起業(yè)界的廣泛關(guān)注。這是兩起典型的民營企業(yè)人才流失案例，當(dāng)前民營企業(yè)的這種人才流動越來越頻繁，深藏于背后的原因究竟是什么呢？筆者試著從以下幾個方面來分析。</p><p>　?。ㄒ唬┥鐣用娴脑?l

10、t;/p><p>　　民營企業(yè)發(fā)展至今，取得了不小的成就。但受中國傳統(tǒng)文化的影響，人們求穩(wěn)求和的中庸思想根深蒂固，加之民眾的舊觀念和偏見，使民營企業(yè)的發(fā)展又平添了多重障礙。盡管民營企業(yè)的發(fā)展已取得了長足的進(jìn)步，但由于起步晚和社會保障機制不完善等因素，民營企業(yè)在福利政策和保障機制上還是存在極大的缺陷。由于這些原因，留人難成了民營企業(yè)的頭等難事。</p><p>　　縱觀各種經(jīng)濟形式的福利政策，國

11、有獨資或控股企業(yè)員工享受的福利最為優(yōu)厚，而民營企業(yè)福利水平相對偏低。雖然一些成功民營企業(yè)目前的福利水平已經(jīng)趕超了國有獨資企業(yè)，但和中國眾多的民營企業(yè)相比起來，實在是少之又少。有統(tǒng)計表明，民營企業(yè)員工在失業(yè)之后有資格領(lǐng)取救濟金的人極少。在問卷調(diào)查的2026人中，有資格領(lǐng)取救濟金的人僅占3.5%，沒有這種資格的人占76.9%，另外還有19.6%的人不知道自己有沒有這種資格。聲稱自己所在企業(yè)參加了養(yǎng)老保險的人相對多了一些：在作答的1998人中

12、，13.6%的人稱自己所在企業(yè)參加了養(yǎng)老保險。聲稱自己所在企業(yè)沒有參加的員工占61.2%，還有25.2%的人不知道其所在企業(yè)是否參加了養(yǎng)老保險。以上的數(shù)據(jù)充分顯示了當(dāng)前民營企業(yè)的福利制度現(xiàn)狀，和國企相比，大多數(shù)的民營企業(yè)只有薪酬激勵而沒有福利政策，這就形成了民營企業(yè)的競爭劣勢。</p><p>　?。ǘ┢髽I(yè)層面的原因</p><p><b>　　1、薪酬制度有缺陷</b&

13、gt;</p><p>　　最近，有專家對中國私營企業(yè)員工的工作狀況進(jìn)行了問卷調(diào)查，讓我們先來看一組問卷調(diào)查中關(guān)于員工打算離職的原因的調(diào)查結(jié)果（見表1）：</p><p>　　表1 私營企業(yè)員工打算離開現(xiàn)企業(yè)的原因分析</p><p>　　在打算離開企業(yè)的388調(diào)查的員工中，共有332人對其選擇做出了解釋。他們所提供的原因分布如上圖所示，在解釋之所以打

14、算離開現(xiàn)企業(yè)的原因時，選擇“尋找高收入”的員工最多，所占比例達(dá)41.2%。為了學(xué)習(xí)新技術(shù)而打算離開的員工人數(shù)居第二位，認(rèn)為在現(xiàn)企業(yè)沒有前途的員工數(shù)居第三，但兩者的比例都大大低于為“尋找更高收入”而打算離開的員工所占的比例。無論如何，大多數(shù)員工離開現(xiàn)企業(yè)的目的仍然不外乎增加收入或?qū)で蟀l(fā)展機會。</p><p>　　在我國現(xiàn)階段，各類人才受聘于民營企業(yè)的一個極為重要的目的就是獲取較高的報酬。然而，我國不少的民營企業(yè)在

15、薪酬制度上都存在著這樣或那樣的缺陷，具體表現(xiàn)為：</p><p>　　（1）一些剛開始起步的中小型民營企業(yè)，由于資金的缺乏，為了實現(xiàn)企業(yè)的快速發(fā)展，往往不能提供與員工業(yè)績相匹配的薪酬，導(dǎo)致員工尤其是外來人才的高度不滿；</p><p>　?。?）各類人才的薪酬不平衡，企業(yè)制定的薪酬機制與各部門員工所付出的貢獻(xiàn)值嚴(yán)重不符，或是企業(yè)提供的薪酬缺乏競爭性，嚴(yán)重挫傷了部分員工的工作積極性；<

16、/p><p>　?。?）決策機制不完善，絕大多數(shù)事情都是老板一人說了算，隨意性大，缺少客觀的、行之有效制度化的全面反映員工貢獻(xiàn)的評估標(biāo)準(zhǔn)。</p><p>　?。?）薪酬機制不透明，許多民營企業(yè)的老板除了給員工發(fā)放正常的月薪以外，有時還會私下給個別員工紅包以示獎勵。這種采用給紅包的秘密形式，看似籠絡(luò)住了人才，實際上是為企業(yè)的人才流失埋下了隱患，這不僅有可能引起其他員工的猜測與心理不平衡，更為重

17、要的是淡化了薪酬與工作的主動性和創(chuàng)造性之間的關(guān)系，導(dǎo)致員工產(chǎn)生偷懶與博弈行為。</p><p><b>　　2、管理水平低下</b></p><p>　　我國的民營企業(yè)大多還處在發(fā)展的初級階段，由于缺乏管理經(jīng)驗，管理水平普遍不高，很多企業(yè)的管理模式還十分低下。</p><p>　　一方面，民營企業(yè)的老板對引進(jìn)的人才不撒手放權(quán)，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)過于集中，決

18、策缺乏民主性。更有一些老板因為受到過多的封建倫理思想的影響，認(rèn)為員工不能有自己的主張，不能對老板的想法提出異議。領(lǐng)導(dǎo)權(quán)過于集中的惡果是顯而易見的，企業(yè)之中沒有民主，員工的意見不能表達(dá)，堵塞了員工的“進(jìn)諫”之路，難以調(diào)動員工的積極性，難以培植起員工的企業(yè)主人翁的責(zé)任感和歸屬感，甚至令員工感到一種壓抑的感覺，最終致使人才遭到高度流失。</p><p>　　另一方面，企業(yè)內(nèi)部管理混亂。很多企業(yè)缺乏明確的發(fā)展目標(biāo)，人情大

19、于制度，不遵守企業(yè)制度的第一人往往是管理者本人，沒有健全的職能部門，或者是部門健全但發(fā)揮不了作用；企業(yè)內(nèi)部管理混亂、人才工作職責(zé)不明確、企業(yè)缺乏基本的管理制度，導(dǎo)致員工無所適從，不知道應(yīng)該怎么做才符合企業(yè)的要求，即使努力工作，也難以獲得認(rèn)可。</p><p>　　3、缺乏有效的激勵機制</p><p>　　許多民營企業(yè)的管理者不能激勵出外來人才工作的積極性和創(chuàng)造熱情。他們認(rèn)為只要在物質(zhì)上滿

20、足了員工需要，其它問題就不再重要。企業(yè)管理者以物質(zhì)作為激勵手段，不合理的要求員工的忠誠度，還有很多企業(yè)把高薪和優(yōu)厚的福利作為唯一的人才激勵手段，但這些并沒有起到什么作用，企業(yè)的人才流失率依然很高。</p><p>　　原因很簡單，民營企業(yè)的激勵手段過于單一，缺乏有效的激勵方法。不可否認(rèn)，以物質(zhì)滿足人對于員工來說是一個極其誘人的激勵方法，但管理者應(yīng)該明白一個道理：物質(zhì)是必要的，但在絕大多數(shù)人才眼中這并非是唯一重要的

21、東西。僅僅給員工單一的物質(zhì)激勵，無異于把人才看成了只知干活勞動而不與外界聯(lián)系的“經(jīng)濟人”。</p><p>　　根據(jù)馬斯洛的需要層次論，人類的需要按照前后次序分為五個層次，分別為生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要和自我實現(xiàn)的需要，按其重要性逐級遞升，形成一個從低級需要向高級需要發(fā)展的階梯。馬斯洛認(rèn)為，人的需要構(gòu)成了一個從低級向高級發(fā)展的階梯，當(dāng)一切需求都未滿足，那么最低需求更為突出。當(dāng)一種需求得到滿足之后，更

22、高層次的需要就會占據(jù)主要地位，成了人的行為的激勵因素。同時，馬斯洛將這五種需要劃分成兩個等級，生理需要和安全需要稱為低級的需要，其余的為高級需要。高級需要是從內(nèi)部使人得到滿足，低級需要則主要是從外部使人得到滿足。</p><p>　　要激勵某人，就必須了解某人的需要層次，然后基本滿足這一層次或在此層次之上的需要即可。民營企業(yè)人才的激勵也是同樣道理，員工工作除了滿足他們的基本生活外，更多地是希望得到精神上的尊嚴(yán)和自

23、我價值。目前大多數(shù)的人才尤其是高級管理人才在低級需要上是充分滿足的，要改變企業(yè)人才流失嚴(yán)重的問題，就必須改變單一的激勵方式，滿足其自我實現(xiàn)的需要。人才是要與社會緊密聯(lián)系的“社會人”，必須運用多種激勵方式給他們在企業(yè)相應(yīng)的地位和尊重，并放權(quán)給他們，通過自身的努力實現(xiàn)自己的人生價值。惟有如此，員工才能和上級、同事保持良好的關(guān)系，被企業(yè)的團體所接受，產(chǎn)生歸屬感，從根本上降低人才流失率。</p><p>　　4、忽視員工

24、的學(xué)習(xí)和事業(yè)發(fā)展</p><p>　　人才之所以成為人才，不僅是因為他們在參加工作之前學(xué)習(xí)的時間比較長，擁有的知識比較多，而且是因為他們在參加工作之后比一般的員工更重視知識的更新和補充，更重視自身的發(fā)展。人才比一般人更清楚，知識經(jīng)濟時代的民營企業(yè)是否有良好的發(fā)展前途，關(guān)鍵就在于是否具有較強的學(xué)習(xí)能力。所以各類人才是否愿意長期在某一個企業(yè)，一個極為重要的條件就是，這個民營企業(yè)是否是一個“學(xué)習(xí)的企業(yè)”，是否有著良好的

25、學(xué)習(xí)氣氛，是否具有較強的學(xué)習(xí)能力。我國多數(shù)民營企業(yè)忽視企業(yè)學(xué)習(xí)氛圍和學(xué)習(xí)設(shè)施的建設(shè)，把人才的學(xué)習(xí)和提高看作是個人的事。說到底，就是希望人才多貢獻(xiàn)、少獲得。</p><p>　　其次，民營企業(yè)也忽視了員工的職業(yè)生涯計劃。一般來說，人們應(yīng)聘到民營企業(yè)工作，最初的動機是獲得較高的薪金，但工作穩(wěn)定后，就會考慮個人的發(fā)展機會和前途問題。每個人都自覺或不自覺地有自己的職業(yè)發(fā)展計劃。如果員工發(fā)現(xiàn)在企業(yè)無法實現(xiàn)其職業(yè)計劃目標(biāo)，他

26、就可能跳槽到更適合自己發(fā)展的其他單位去。在民營企業(yè)中，員工一般是被聘在某個固定崗位上工作，很少有機會在不同崗位上變換，也少有機會從低到高逐級上升，這種情況與我國勞動力市場不成熟及民營企業(yè)發(fā)展的不充分、用人制度不完善等有關(guān)系。</p><p>　?。ㄈ﹤€人層面的原因</p><p>　　分析企業(yè)人才流失個人層面的原因，主要有企業(yè)家和員工兩個方面：</p><p>　

27、　1、企業(yè)家個人方面的原因</p><p>　　企業(yè)家是一個企業(yè)的掌舵人，理應(yīng)具有超人的領(lǐng)導(dǎo)能力及淵博的知識，但中國的民營企業(yè)家卻并不太注重自身經(jīng)營管理能力的培養(yǎng)。據(jù)調(diào)查，1999年中國企業(yè)經(jīng)營者在接受工商管理培訓(xùn)方面，參加過39天以上培訓(xùn)的人員只占總?cè)藬?shù)的20%，完全沒有參加過培訓(xùn)的人員同樣也占20%。不少企業(yè)經(jīng)營者對有關(guān)企業(yè)組織變革的知識概念非常陌生，對企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟、學(xué)習(xí)型組織、工作團隊、虛擬企業(yè)等熟悉程度比

28、較低。</p><p>　　由于中國民營企業(yè)家的整體素質(zhì)不高，會產(chǎn)生決策不科學(xué)、用人情感化、行為短期化和管理無序化的問題也就不足為奇了。那些具有較高學(xué)識的人才如果進(jìn)入了這樣企業(yè)，遇到了這樣的管理者，就很難產(chǎn)生物質(zhì)報酬以外的成就感，所以跳槽是遲早的事。</p><p>　　2、員工個人方面的原因</p><p>　　一些民營企業(yè)充分注意到人才的重要性，他們尊重人才，信

29、任人才，給了人才權(quán)力和美好的發(fā)展前景，然而，一些員工并沒有為此打動，反而為了眼前一點小利不惜犧牲公司的利益，給企業(yè)帶來了極大的損失。</p><p>　　當(dāng)前，一些員工憑借自身掌握的專業(yè)技術(shù)，恃才傲物，為所欲為，時常因為做出一點小成績就向公司要權(quán)力，公司稍不能滿足他的意愿便走人；一些員工工作動機不純，惟利是圖，往往是為了大撈一筆才進(jìn)入某公司工作，公司經(jīng)營狀況稍有欠佳或工資和自己的預(yù)期不一致時，便會立刻辭職尋找更高

30、薪酬的工作機會；一些員工不注重日常積累和能力培養(yǎng)，能力欠缺卻又自恃甚高，好高騖遠(yuǎn)，對自己沒有一個很好的定位；還有一些員工因為眼前利益不惜違背自己應(yīng)負(fù)的職責(zé)，損害公司的根本利益。</p><p>　　員工的這些行為其實在很大程度上反映了其職業(yè)道德缺乏。因此，如何提高員工的職業(yè)道德水平和素質(zhì)是每個企業(yè)都應(yīng)慎重考慮的事。</p><p>　　二、解決民營企業(yè)人才流失的對策分析</p>

31、<p>　　根據(jù)對民營企業(yè)人才流失的原因分析可知，企業(yè)要想留住人才，必須立足于內(nèi)部的科學(xué)管理，重新審視企業(yè)的管理理念、管理制度，通過營造有吸引力的發(fā)展環(huán)境，才能從根本上解決問題。為此，筆者試著提出以下解決人才流失問題的對策建議：</p><p>　　（一）針對社會層面問題的對策</p><p>　　針對民營企業(yè)人才流失問題，政府要從思想上切實認(rèn)識到民營企業(yè)是中國經(jīng)濟的重要組成

32、部分，大力支持民營企業(yè)發(fā)展不是權(quán)宜之計，而是事關(guān)經(jīng)濟全局的戰(zhàn)略性措施；同時，國家有關(guān)管理部門要規(guī)范法律法規(guī)和法制環(huán)境，保護民營企業(yè)的合法利益，保障各種所有制企業(yè)的平等，切實消除行政管理中存在的歧視和不公平待遇；民營企業(yè)要盡快完善自身的福利政策，增強企業(yè)的競爭實力，留住更多的人才。</p><p>　　實踐證明，用企業(yè)的福利制度激勵方式是留住人才的有效手段。福利制度能使員工真正感覺到公司是想留住人才、重用人才的。以

33、企業(yè)補充養(yǎng)老金為例，員工為了能在退休后得到阻遏的養(yǎng)老金，就必須為這個企業(yè)干到一定時期，不能隨便跳槽，否則便會失去應(yīng)得的那份養(yǎng)老金。這種養(yǎng)老金無形中成為了“契約性合同”，這樣一來，企業(yè)的養(yǎng)老金不僅可以將職工的收入從工作期轉(zhuǎn)移至退休期，而且還具有抑制職工“跳槽”的經(jīng)濟功能。所以，有條件的企業(yè)要盡可能為員工建立一定的福利制度，它必能成為一個吸引人才的因素，使人才留下來。</p><p>　　（二）針對企業(yè)層面問題的對策

34、</p><p>　　1、制定并實施競爭性的薪酬制度</p><p>　　當(dāng)前外資企業(yè)、合資企業(yè)、股份制企業(yè)及部分民營企業(yè)爭奪人才的一個極為重要的手段就是提供較高的薪酬及較全面的福利，薪酬及福利是極其重要的人才價值的體現(xiàn)。這就要求有條件的民營企業(yè)盡可能為人才提供具有競爭性的薪酬及福利，尤其是在各類人才的努力工作下企業(yè)有了更好的效益、得到很大的發(fā)展時，更應(yīng)如此。</p><

35、;p>　　為此，企業(yè)要更好地實施薪酬激勵。薪酬激勵包括直接薪酬和非直接薪酬（福利）。其中直接薪酬包括短期薪酬和長期薪酬。短期薪酬主要指基本工資和績效工資。基本工資是滿足員工基本生活需要的，可根據(jù)崗位的要求來定?？冃ЧべY是根據(jù)績效考核的結(jié)果來給付的；長期薪酬是指各種長期激勵計劃，如員工持股計劃、收益分享計劃、利益分享計劃等。企業(yè)應(yīng)注意長期激勵和短期激勵的結(jié)合。注意發(fā)揮長期激勵在留住人才方面的作用。</p><p&

36、gt;　　2、內(nèi)部管理規(guī)范化制度化</p><p>　　規(guī)范化管理包括兩方面內(nèi)容：一是管理者有較高的管理水平，盡量能做到科學(xué)決策、合理分工、有效控制。企業(yè)內(nèi)部有健全的規(guī)章制度可遵循，給員工安全感。二是在人力資源管理各環(huán)節(jié)摒棄經(jīng)驗管理，真正做到科學(xué)管理。</p><p>　　其中有幾個重要管理環(huán)節(jié)務(wù)必注意。第一，要制定既有戰(zhàn)略遠(yuǎn)見又符合客觀實際的人力資源規(guī)劃。企業(yè)應(yīng)根據(jù)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)實際

37、要求來制約人力資源的招聘、培訓(xùn)、晉升等具體計劃，而且這些計劃信息要盡量讓員工知曉，以便員工據(jù)此制定自己的發(fā)展計劃，讓員工感到自己在本企業(yè)還有發(fā)展的機會，有助于提高員工留任率。第二，要進(jìn)行工作分析，明確每個崗位的職責(zé)、權(quán)力與工作標(biāo)準(zhǔn)，它不僅使每個員工都能明明白白、有條不紊地各負(fù)其責(zé)，而且通過科學(xué)設(shè)計、綜合平衡，可避免苦樂不均和員工工作壓力過于繁重的問題。同時它也是其它諸如考核、獎懲等管理決策的重要依據(jù)。第三，幫助員工制定職業(yè)生涯計劃，即幫

38、助員工開發(fā)各種知識與技能，提供實現(xiàn)個人專長的機會，鋪設(shè)職業(yè)發(fā)展的階梯。使員工在了解自己所擁的技能、興趣、價值取向的基礎(chǔ)上，盡量使其所長與公司所需一致，使員工有明確的發(fā)展方向。</p><p>　　3、引進(jìn)現(xiàn)代激勵機制和方案</p><p>　　無論從理論上還是實踐上，民營企業(yè)都應(yīng)當(dāng)改變單一的物質(zhì)激勵手段，變單一為多樣來激勵員工更好的為企業(yè)服務(wù)。西方發(fā)達(dá)國家企業(yè)100多年的發(fā)展，積累了許多激

39、勵企業(yè)員工的經(jīng)驗，這些經(jīng)驗對解決我國現(xiàn)存的人才流失問題有很好的借鑒意義。 </p><p>　?。?）西方發(fā)達(dá)企業(yè)的股權(quán)激勵</p><p>　　股權(quán)激勵，是指公司與部分員工之間進(jìn)行的某種股權(quán)安排，以一定的方式授予一定數(shù)量的公司股份，或給予員工在一定時期以一定價格購買公司股份的權(quán)力等，其目的在于從報酬獲得和所有者權(quán)力兩方面所給予的獎勵，矯正員工的短期行為，從而實現(xiàn)對員工的長期激勵。股權(quán)激勵

40、彌補了傳統(tǒng)管理方法和激勵手段的不足，將企業(yè)員工的利益和企業(yè)的利益緊緊的聯(lián)系在一起，形成“一榮俱榮，一損俱損”的利益共同體，另外股權(quán)激勵的使用方法靈活多樣，某些限制條件可以穩(wěn)定住企業(yè)的“關(guān)鍵員工”，使他們不能輕易在合同期滿之前離職，減少企業(yè)的人才流失現(xiàn)象。</p><p>　?。?）日本的終身雇傭制度及年功序列制</p><p>　　近幾年來，日本企業(yè)普遍采用的這兩種激勵機制受到了不少人的批

41、評，這兩種激勵機制雖有論資排輩，壓制人才之嫌，卻也有激勵員工，穩(wěn)定員工的優(yōu)點。我國民營企業(yè)可以借鑒其合理成分，在共同價值的指導(dǎo)下，將終身雇傭制、年功序列制與崗位年薪制、遠(yuǎn)期收益權(quán)等配合使用。</p><p><b>　　（3）浮動工資方案</b></p><p>　　計件工資、工資獎勵、利潤分成、獎金和收入分成都是浮動工資方案的具體形式。這些報酬形式的特征在于，它們不

42、僅根據(jù)工作時間或資歷而且根據(jù)個人和組織的績效水平來決定工資。浮動工資不是一種年金，它是沒有保障的，報酬隨績效水平而波動。這樣就把企業(yè)固定勞動成本的一部分轉(zhuǎn)化成了可變成本，在效益下降的情況下可以減少費用。</p><p>　　4、產(chǎn)權(quán)改革，兩權(quán)分離</p><p>　　現(xiàn)有的民營企業(yè)從產(chǎn)權(quán)制度上來看，問題就是很多企業(yè)家企不分，產(chǎn)權(quán)不清。要改變這種局面，挽留流失的人才，就必須進(jìn)行產(chǎn)權(quán)改革。&l

43、t;/p><p>　　長期以來很多人都認(rèn)為民營企業(yè)的產(chǎn)權(quán)是清晰的，其實民營企業(yè)也存在產(chǎn)權(quán)的問題。產(chǎn)權(quán)不僅意味著所有權(quán)的歸屬，還存在著產(chǎn)權(quán)本身的結(jié)構(gòu)和層次問題。中國的民營企業(yè)在發(fā)展進(jìn)程中，過多地受到了宗法規(guī)則的束縛，這是中國民營企業(yè)難以適應(yīng)市場競爭的制度根源。惟一的做法是進(jìn)行產(chǎn)權(quán)改革，以現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度替代宗法產(chǎn)權(quán)制度的具體做法是產(chǎn)權(quán)開放，向愿意投資的人開放產(chǎn)權(quán)，使民營資本主體多元化，消除“三緣”（即親緣、地緣、血緣）

44、產(chǎn)權(quán)現(xiàn)象，形成合理的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，使企業(yè)決策更加合理、有效，從而改變員工受壓制的心理狀態(tài)，形成員工的主人翁精神。</p><p>　　兩權(quán)分離，即企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離。企業(yè)可以適當(dāng)引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人和其他外來人員，借用“外腦”，建立委托--代理關(guān)系。職業(yè)經(jīng)理人（Professional Executive）是相對于企業(yè)股東和所有者而言的概念，是借助于他們所受到的專業(yè)訓(xùn)練或擁有的專業(yè)技能而走上管理崗位的人。所有者的

45、職能是提供資本，而經(jīng)理人的職能是運營資本。職業(yè)經(jīng)理人的出現(xiàn)，除了企業(yè)需要專業(yè)化的管理人才外，還起到了平衡員工心理、降低員工跳槽的危險的作用。因此，引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人是民營企業(yè)尤其是家族企業(yè)的必然之路，它是企業(yè)高度專業(yè)化的結(jié)果。</p><p>　　5、建立適合企業(yè)的文化</p><p>　　利用企業(yè)文化來制約人才流失這個問題盡管一些大企業(yè)在這方面取得了開創(chuàng)性的進(jìn)步，但對于許多的民營小型企業(yè)來說

46、，還不足以吸引員工，企業(yè)文化形同虛設(shè)。</p><p>　　要建立企業(yè)文化，每個企業(yè)必須建立起共同的價值觀。價值觀（values）代表一系列基本的信念，某種具體的行為類型或存在狀態(tài)更可取。企業(yè)不僅是企業(yè)家的企業(yè)，更是員工的企業(yè)，是社會的企業(yè)，企業(yè)要走向壯大的話就要自始至終具有社會化意識。民營企業(yè)家要認(rèn)識到智力資本在未來信息時代的價值，把人才真正當(dāng)作平等的資本所有者對待，尋求彼此的協(xié)調(diào)一致，共建企業(yè)經(jīng)營理念與發(fā)展遠(yuǎn)

47、景。只有如此，人才才能真正融入企業(yè)， </p><p>　　同時應(yīng)當(dāng)努力把企業(yè)變?yōu)閷W(xué)習(xí)型組織。實踐證明，人才的教育、培訓(xùn)是最有效的投資，可以使企業(yè)以極小的投入換來無盡的收益，通過人才的能力提升讓他們感覺到有所貢獻(xiàn)也有及時補充，從而更加忠實于企業(yè)。越來越多的企業(yè)正積極投身于人才的培訓(xùn)上來，使組織變得更加精英起來。精英團隊的出現(xiàn)，結(jié)果就是讓優(yōu)秀的人才彼此相互依戀，產(chǎn)生一種和諧環(huán)境留人的效果。讓學(xué)習(xí)成為連接企業(yè)與人才互

48、相溝通、彼此促進(jìn)的很好工具，樹立彼此發(fā)展的雙贏關(guān)系，注意雙方的利益融合，這對企業(yè)來說是個新的挑戰(zhàn)。</p><p>　?。ㄈ┽槍€人層面問題的對策</p><p>　　根據(jù)人才流失個人層面的原因，必須從企業(yè)家和個人兩個方面分別提出辦法進(jìn)行解決：</p><p>　　1、企業(yè)家個人方面的對策</p><p>　　很多人都夢想成為企業(yè)家，事實上

49、，企業(yè)家除了令人羨慕的光環(huán)、呼風(fēng)喚雨的榮耀、金錢和物質(zhì)上的滿足外還必須面對無數(shù)的挑戰(zhàn)和無與倫比的精神壓力，這是企業(yè)家必須付出的代價、辛酸和遭遇?！盎疖嚺艿目欤寇囶^帶”，擁有較高綜合素質(zhì)的民營企業(yè)家對員工的示范和帶頭作用是不言自明的。經(jīng)濟學(xué)家厲以寧曾說過21世紀(jì)的企業(yè)家應(yīng)具備新觀念、新決策方法、利益導(dǎo)向和善用資本市場四個條件，這樣才稱得上是一名合格的企業(yè)家。民營企業(yè)要走出“人才陷阱”問題，最終還在于企業(yè)家自己。因此，企業(yè)家要全面提升自

50、己的綜合素質(zhì)，進(jìn)行全面的修煉：樹立遠(yuǎn)大的理想和強烈的事業(yè)心；努力學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識，了解市場及產(chǎn)業(yè)發(fā)展大勢；樸素的感情與現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)相結(jié)合，等等。</p><p>　　總之，民營企業(yè)要走出人才流失的困境，企業(yè)家不僅僅應(yīng)成為精明能干的領(lǐng)導(dǎo)，而且，應(yīng)成為各類人才信得過的良師益友；不僅自己事業(yè)有成，而且使每一個人才、每一個員工都能成就一番事業(yè)。</p><p>　　2、員工個人方面的對策</p&

51、gt;<p>　　要從員工方面防止人員流失，除了從整個社會范圍內(nèi)進(jìn)一步改善福利制度、在企業(yè)中進(jìn)行制度完善和激勵創(chuàng)新外，以下幾方面也值得注意：</p><p>　　第一，提高員工職業(yè)道德水平。人常說：態(tài)度決定一切。一個人可以沒有超強的工作能力，但不能沒有從事該職業(yè)應(yīng)持有的最基本的職業(yè)道德。每個員工都應(yīng)該充分認(rèn)識到提高職業(yè)道德水平的重要性和緊迫性。在工作過程中，愛護企業(yè)，熱愛工作，堅守職責(zé)，不受眼前利益

52、的誘惑而損失公司利益，全面提升自身職業(yè)技術(shù)水平。</p><p>　　第二，注意日常個人知識和修養(yǎng)的積累和培養(yǎng)。從整體情況看，民營企業(yè)員工綜合素質(zhì)還是普遍偏低。員工常常因做出一點小成績就洋洋自得，好高騖遠(yuǎn)，或是見利忘義，惟利是圖。因此，員工必須從根源上解決問題，努力提高自身綜合素質(zhì)。即使企業(yè)不為員工提供學(xué)習(xí)的機會，員工自己也應(yīng)當(dāng)有意識地加強學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)不僅對員工今后的發(fā)展大有幫助，而且使員工的修養(yǎng)和眼界也得到了提高

53、，對問題的看法就會隨之改變，短期行為就會相應(yīng)減少。</p><p>　　第三，推行員工持股計劃。員工之所以會產(chǎn)生短期行為和損害企業(yè)利益的行為，關(guān)鍵在于員工報的是一種打工者的心態(tài)。假如企業(yè)能夠?qū)嵤﹩T工持股計劃，員工的心態(tài)便會自然調(diào)整過來。這樣一來，員工成了企業(yè)的主人，企業(yè)的興衰都與自己息息相關(guān)，一方面保證了員工的工作積極性，另一方面也有效的防止了人才流失。</p><p><b>

54、　　參考文獻(xiàn)：</b></p><p>　　1、陳堅碩.中小企業(yè)生存之道--中小企業(yè)謀略文集.北京：機械工業(yè)出版社,2003.1</p><p>　　2、王士軍.私營公司如何做強.北京：中國商業(yè)出版社，2002.6</p><p>　　3、Senge.The leader’s New York.Sloan Management Review,1990 N

55、O.7</p><p>　　4、何金泉.中國民營經(jīng)濟研究.成都：西南財經(jīng)大學(xué)出版社，2001.12</p><p>　　5、姜少敏.丁躍進(jìn).中小企業(yè)經(jīng)營管理精華讀本.合肥：安徽人民出版社，2002.5</p><p>　　6、劉園.李志群.股票期權(quán)制度分析.北京：對外經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)出版社，2002. 8</p><p>　　7、啟智工作室.私營

56、企業(yè)成功手冊.北京：中國物價出版社，2002.8</p><p>　　8、周健臨.唐如青.管理學(xué)教程.上海：上海財經(jīng)大學(xué)出版社，1999.4</p><p>　　9、沃爾馬公司人力資源管理中的文化導(dǎo)向.經(jīng)濟管理,2003.7</p><p>　　10、國家統(tǒng)計局企業(yè)調(diào)查總隊課題組.民營經(jīng)濟發(fā)展和民營企業(yè)成長研究.經(jīng)濟研究參考，2004.22P-2</p>