發(fā)電企業(yè)績效管理體制探討

1、<p>　　發(fā)電企業(yè)績效管理體制探討</p><p><b>　　摘 要</b></p><p>　　績效管理是人力資源管理的核心內(nèi)容，它決定著企業(yè)的人力資源管理水平。隨著電力市場改革的逐步深入，發(fā)電企業(yè)競爭日趨激烈，從長遠看，其人力資源管理水平?jīng)Q定著該企業(yè)的核心競爭力提升水平。本文通過對發(fā)電企業(yè)績效管理現(xiàn)狀的分析，結(jié)合發(fā)電企業(yè)的特點，提出了一套適

2、合我國發(fā)電企業(yè)特點的績效管理體系。本文遵循著簡單規(guī)范、實用有效的原則，對企業(yè)進行績效管理制度的系統(tǒng)化設計，以實現(xiàn)個人績效與部門績效的有機結(jié)合，并將設計重點放在了個人績效考核方案設計上，進而完善了企業(yè)個人績效考核制度。這對我國目前發(fā)電企業(yè)開展有效的績效管理具有重要的指導意義和應用價值。</p><p>　　關鍵詞：績效，績效管理，關鍵績效指標 </p><p>　　Power Generat

3、ion Enterprise Performance Management System</p><p><b>　　ABSTRACT</b></p><p>　　Performance Management is the key content of human resources management, it determines the human resour

4、ces management levels of enterprises. The ones that reformed were deepened gradually with the electric power market, the electricity power enterprise is fierce gradually in competition, In the long term, its human resour

5、ces management level determines the key competitiveness of this enterprise in certain respect. According to analysis of current situation to electricity power enterprise, This </p><p>　　Key words: Performan

6、ce, Performance Management, KPI</p><p><b>　　目 錄</b></p><p><b>　　中文摘要</b></p><p><b>　　英文摘要</b></p><p><b>　　第一章緒論1</b>&

7、lt;/p><p>　　1.1 課題背景及意義1</p><p>　　1.1.1 我國電力市場改革的現(xiàn)狀1</p><p>　　1.1.2 績效管理在人力資源管理中的作用1</p><p>　　1.2 國內(nèi)外研究狀況1</p><p>　　1.2.1 西方發(fā)達國家發(fā)電企業(yè)與我國發(fā)電企業(yè)績效管理現(xiàn)狀及對比2<

8、/p><p>　　1.3 績效管理方案設計的思想體系2</p><p>　　1.3.1 績效管理方案的設計要求2</p><p>　　1.3.2 設計考核方案的具體方法3</p><p>　　第二章 概念界定6</p><p>　　2.1 發(fā)電企業(yè)6</p><p>　　2.2 績效管理

9、6</p><p>　　2.2.1 績效管理是管理者和員工就工作目標與如何達成目標達成共識的過程7</p><p>　　2.2.2 績效管理的程序的四個循環(huán)7</p><p>　　2.3 績效管理與績效考核的區(qū)別7</p><p>　　第三章 考核設計方案9</p><p>　　3.1 發(fā)電企業(yè)考核體系總體介

10、紹9</p><p>　　3.1.1 安全生產(chǎn)行為規(guī)范考核9</p><p>　　3.1.2 崗位工作績效考核9</p><p>　　3.2 崗位工作業(yè)績考核進行分層分類管理9</p><p>　　3.3 平時工作業(yè)績考核10</p><p>　　3.3.1 一級考核10</p><p&

11、gt;　　3.3.2 二級考核12</p><p>　　3.3.3 三級考核12</p><p>　　3.4 年度綜合評價13</p><p>　　3.4.1 一級考核13</p><p>　　3.4.2 二級考核17</p><p>　　3.4.3 三級考核18</p><p>　

12、　3.5 工作目標體系18</p><p>　　3.5.1 目標體系的建立18</p><p>　　3.5.2 電廠目標分解舉例20</p><p>　　3.6 考核結(jié)果的應用21</p><p>　　3.6.1 平時工作業(yè)績考核結(jié)果是兌現(xiàn)績效工資的依據(jù)21</p><p>　　3.6.2 安全生產(chǎn)行為規(guī)范考

13、核結(jié)果在績效工資中扣罰21</p><p>　　3.6.3 年度綜合評價用于調(diào)整工資21</p><p>　　3.7 重視考核結(jié)果的及時反饋，旨在強調(diào)結(jié)果反饋對績效改進的作用22</p><p>　　3.8 健全考核的管理機構(gòu)，規(guī)范考核工作22</p><p>　　3.9 建立績效考核的申訴、監(jiān)督機制22</p>&l

14、t;p>　　3.10 考核體系的評審和不斷改進23</p><p>　　第四章 績效管理制度改革效果分析及啟示25</p><p>　　4.1 如何有效率地進行績效評價：成本—收益模型25</p><p>　　4.1.1 企業(yè)角度25</p><p>　　4.1.2 員工角度27</p><p>　　

15、4.2 經(jīng)濟學分析的啟示28</p><p>　　參 考 文 獻30</p><p><b>　　致謝32</b></p><p><b>　　附錄33</b></p><p><b>　　第一章緒論</b></p><p>　　1.1 課題背景

16、及意義</p><p>　　1.1.1 我國電力市場改革的現(xiàn)狀</p><p>　　隨著電力體制改革的推行和“廠網(wǎng)分開,競價上網(wǎng)”的實現(xiàn),我國在發(fā)電側(cè)引入了競爭,組建了五大發(fā)電集團公司,形成了發(fā)電側(cè)電力市場。在電力體制改革的新形勢下,如何進行企業(yè)效績評價,是當前電力企業(yè)集團面臨的重要問題。目前,在發(fā)電集團內(nèi)部效績評價的實際操作過程中,往往將對經(jīng)營單位的效績評價等同于對經(jīng)營者團體的效績評價,

17、這樣反映不出經(jīng)營者在任職期間為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營所做的主觀努力,對經(jīng)營者起不到很好的激勵與約束作用。同時,現(xiàn)行的評價工作基本上還停留在對結(jié)果效績的評價上,與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標、預算管理、激勵約束機制以及資源配置等缺乏密切的聯(lián)系。</p><p>　　1.1.2 績效管理在人力資源管理中的作用</p><p>　　建立科學適用的績效管理制度是現(xiàn)代企業(yè)管理發(fā)展的需要，為的是對電力企業(yè)進行績效管理。

18、</p><p>　　總之，績效管理系統(tǒng)有三個作用：</p><p>　?。?）可以引導和激勵員工的行為趨向于組織的目標?？己讼到y(tǒng)使員工知道公司對他們的期望，讓員工明白工作績效達到何種程度會得到相應的報酬和認可。</p><p>　　（2）可以約束和監(jiān)督員工行為以確保組織的目標得以實現(xiàn)。良好的績效管理系統(tǒng)會提供一個系統(tǒng)的約束和監(jiān)督員工工作績效的方法。</p&g

19、t;<p>　　（3）能夠為人力資源管理實踐提供決策的信息和數(shù)據(jù)，以準確評估為基礎的加薪、培訓、晉升、調(diào)職和降級等實踐活動會更具有公平性，可以極大地提高員工的土氣。再者有效績效評估系統(tǒng)能夠留住優(yōu)秀的員工，有利于推動企業(yè)建立優(yōu)秀的人才隊伍。</p><p>　　1.2 國內(nèi)外研究狀況</p><p>　　國家電網(wǎng)公司、中國南方電網(wǎng)有限責任公司和五家發(fā)電集團公司以及電力規(guī)劃設計、

20、水電施工四家輔業(yè)集團公司的掛牌成立只是電力體制改革的第一步，今后電力體制改革還有很多工作，其中重中之重是各項制度的建設。各企業(yè)都應當按照建立現(xiàn)代企業(yè)制度的基本要求，抓緊公司化改制工作，建立和完善法人治理結(jié)構(gòu)，切實轉(zhuǎn)變經(jīng)營機制，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，精簡管理層次，深化企業(yè)內(nèi)部勞動、人事和分配制度改革，建立科學的激勵與約束機制，做到產(chǎn)權明晰、權責明確、政企分開、管理科學。</p><p>　　許多西方發(fā)電企業(yè)已經(jīng)進行了電力市

21、場體制的改革，發(fā)、輸、配、售的模式已經(jīng)基本形成，但是縱觀世界范圍內(nèi)的發(fā)電企業(yè)，仍舊處在電力市場改革的摸索狀態(tài)。在完善電力市場體制的過程中，許多西方國家也都付出了相當大的代價，諸如美國加州的停電事故、英國發(fā)電企業(yè)在競爭中被法國發(fā)電企業(yè)逐步擊敗的事實，給我國電力企業(yè)改革提供了很多的經(jīng)驗。畢業(yè)設計論文代做平臺 《580畢業(yè)設計網(wǎng)》 是專業(yè)代做團隊 也有大量畢業(yè)設計成品提供參考 www.bysj580.com QQ3449649974&

22、lt;/p><p>　　1.2.1 西方發(fā)達國家發(fā)電企業(yè)與我國發(fā)電企業(yè)績效管理現(xiàn)狀及對比</p><p>　　西方發(fā)達國家發(fā)電企業(yè)部分已經(jīng)實施了電力體制上的改革，基本上發(fā)電與輸電、售電是相分開的。他們實行的績效管理方法比較規(guī)范?；旧弦呀?jīng)設計出了適合自身特點的以戰(zhàn)略為導向的績效管理體系，從制定正確的戰(zhàn)略入手，將戰(zhàn)略目標進行分解，結(jié)合企業(yè)的特點，選取出的績效考核指標以及制定出的考核標準必須有效的

23、支持戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。</p><p>　　具體來說，歐美企業(yè)一般比較注重個人績效的考核，而日本企業(yè)比較注重團隊的考核。這是跟所在國家的文化是直接相關的。</p><p>　　而我國發(fā)電企業(yè)目前在體制方面的變革剛剛結(jié)束，與輸電的接口問題以及電價問題仍在實踐摸索之中，目前已在部分單位進行了試點運行，這種情況導致發(fā)電企業(yè)很難制定出適合自己的發(fā)展戰(zhàn)略，并且由于電力行業(yè)原屬于國家壟斷的行業(yè)，導致老國

24、有企業(yè)的問題沒有得到根本解決，比如人員冗雜，平均主義比較嚴重，人浮于事的現(xiàn)象很嚴重等等。在人力資源管理方面，員工從意識上還沒有領略到與現(xiàn)代市場經(jīng)濟相適應的危機感；人力資源管理體系還沒有成型，許多都是與現(xiàn)代企業(yè)管理的思維相違背的；績效管理的實施無法對企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)提供有效的支持。</p><p>　　1.3 績效管理方案設計的思想體系</p><p>　　1.3.1 績效管理方案的設計要求&

25、lt;/p><p>　　績效管理方案是實施績效管理的可操作方案。方案的重點是考核方案。設計考核方案時要在電廠實際情況的基礎上應用績效的理論和方法進行精心設計。一個良好的方案需要滿足以下幾項要求：</p><p><b>　　①全面和有效</b></p><p>　　這是對考核內(nèi)容的要求。考核方案中所確定的考核內(nèi)容首先要保證與工作績效的取得有重要的相

26、關性，其次要盡可能全面完整?？己穗m不應包羅萬象，但必須包括影響工作績效的各個主要方面，這樣才能保證考核是全面而有效的。</p><p><b>　?、诿鞔_與具體</b></p><p>　　這是對考核標準的要求。每個方案中都有用來評價或比較員工績效的考核標準。這類標準的定義要明確而具體，不能含糊不清、抽象深奧，更不能引起歧義和誤解。所以多花一些精力用于定義、描述考核標

27、準是很重要的。</p><p><b>　?、垡恢屡c可靠</b></p><p>　　這是指考核的內(nèi)容和標準要適用于所有同一類型的職工，即一視同仁，不能區(qū)別對待。同時，不能因改變考核方法或考核主體而導致考核結(jié)果差異過大。</p><p><b>　?、芸陀^與公正</b></p><p>　　這是對考

28、核者提出的要求，不管哪種考核方法，最終要都通過人評分或定級，這就要求考核者在考核員工時要以客觀事實為依據(jù)，不摻入個人好惡等感情成分。</p><p><b>　?、輩⑴c與公開</b></p><p>　　績效考核的結(jié)果要使被考核者心服口服、誠心接受確非易事。這就要求在設計考核方案過程中，通過推選代表的方式讓各個層次的被考核者參與設計，并將最終的考核方案向全體員工公開。

29、</p><p>　　1.3.2 設計考核方案的具體方法</p><p>　　針對以上問題和要求，我們研究提出如下設計思路：引進績效管理理念，優(yōu)化考核組織，設計適合不同人員特點的考核方法和考核流程。具體如下：</p><p>　　(1)對中高級管理人員采用目標管理評價法</p><p>　　以關鍵績效指標為核心的考核方法常用的有兩種：目標管理

30、評價法和工作標準法。</p><p>　　目標管理評價法基本程序為：</p><p>　　①監(jiān)督者和員工通過溝通確定評估期間要實現(xiàn)的工作目標。</p><p>　　②在評估期間，監(jiān)督者與員工根據(jù)業(yè)務或環(huán)境變化修改或調(diào)整目標。</p><p>　?、郾O(jiān)督者和員工以溝通的方式對是否達到目標進行評價。</p><p>　?、?/p>

31、監(jiān)督者和員工共同制定下一評估期的工作目標和績效目標。</p><p>　?。?）其他從事常規(guī)性工作的人員采用工作標準法</p><p>　　工作標準法就是針對崗位的重要職責制定相應的工作標準，并以此作為考核的依據(jù)。其優(yōu)點在于參照標準明確，評估結(jié)果易于做出。工作標準法主要針對從事常規(guī)性工作的管理人員，如會計、出納等。</p><p>　　將管理人員根據(jù)工作性質(zhì)特點分成

32、從事常規(guī)工作的一般管理人員和從事非常規(guī)工作的管理人員，設計不同的考核方法，符合分類管理的思想，這樣我們可以拿出更多精力作好關鍵人員的考核，而且也節(jié)約了成本提高了效率。</p><p><b>　?。?）重視自我評價</b></p><p>　　在現(xiàn)行的考核體系中，缺乏自我評價這一層次。一般的自我評價大多是泛泛而談，很難反映真實情況，更不用說作為考核的手段了。這里的自我

33、評價最大的不同在于不僅要進行等級的評價，而且必須重點陳述事實，用事實去支持判斷。中高級管理人員可以采用述職報告的形式，接受上級、同級、下級的監(jiān)督和質(zhì)詢；一般人員可以通過填寫規(guī)定格式和內(nèi)容的自我評價表進行。</p><p>　?。?）將考核內(nèi)容分為工作業(yè)績考核和工作態(tài)度考核兩部分，以業(yè)績考核為主</p><p>　　如上面指出的，現(xiàn)行的考核制度只重結(jié)果不重過程，改變這一現(xiàn)象的辦法是引進對工作

34、態(tài)度的考核，從工作業(yè)績和工作態(tài)度兩個方面進行全面考核，并以業(yè)績考核為主。</p><p>　　短期考核只考核業(yè)績；長期考核以業(yè)績?yōu)橹鳎瑫r兼顧工作態(tài)度。</p><p>　?。?）短期考核與長期（年度）考核相結(jié)合</p><p>　　短期考核屬于階段性評價，長期考核屬于整體評價。從考核目的看，短期考核目的單一，主要用于績效工資發(fā)放；長期考核目的具有多樣性，主要有加薪

35、、績效改進、崗位調(diào)整等。</p><p>　　（6）建立考核的監(jiān)督機制</p><p>　　考核的監(jiān)督機制是維護考核客觀公正的重要手段，有利于增加考核的透明度。主要包括：</p><p><b>　?、賳T工申訴</b></p><p>　　申訴制度是指員工對績效考評、管理、工作方法有不同意見，都可以向部門主管申訴，若部門

36、主管不能解決，還可以向主管的上級申訴。</p><p><b>　?、谌耸虏块T的檢查</b></p><p>　　人事部門不是考核的執(zhí)行者，而是考核體系的維護者，要通過定期檢查維護考核體系的權威性，還可以及時發(fā)現(xiàn)考核體系中的問題并加以解決。如可以檢查自我評價與上級評價差距是否過大，這樣可以發(fā)現(xiàn)現(xiàn)象背后的問題。</p><p><b>

37、　　③上級復核</b></p><p>　?、芙⒖己说恼{(diào)整機制</p><p>　　在監(jiān)督機制的基礎上建立考核的調(diào)整機制，對考核中顯失公平的情況進行適當調(diào)整。例如，通過監(jiān)督機制發(fā)現(xiàn)不公正事實，考核委員會依據(jù)事實進行調(diào)整。</p><p>　　調(diào)整機制只能在證據(jù)確實的情況下才能使用，否則會使調(diào)整機制陷于隨意性。尤其在年度綜合考核中，應該充分發(fā)揮調(diào)整機制的

38、作用，因為年度考核是對包括工作績效和工作態(tài)度在內(nèi)的全面考核，對于企業(yè)和員工來說都意義重大，只有發(fā)揮監(jiān)督機制和調(diào)整機制的協(xié)同作用，才能達到理想效果。</p><p><b>　　第二章 概念界定</b></p><p><b>　　2.1 發(fā)電企業(yè)</b></p><p>　　中國發(fā)電企業(yè)按照廠網(wǎng)分開要求，主要指新組建的華

39、能、大唐、華電、國電、電力投資等５家資產(chǎn)大抵相當?shù)娜珖元毩l(fā)電集團，同時也包括著其管轄范圍內(nèi)的各下屬電廠。本著從根本出發(fā)、從基礎進行研究的態(tài)度，本文把發(fā)電企業(yè)重點定位在這些大型發(fā)電集團公司直屬的一線單位-----電廠，這樣，我們可以從這些基本的單元更清楚的了解整個發(fā)電行業(yè)的績效管理現(xiàn)狀。</p><p><b>　　2.2 績效管理</b></p><p>　　既然

40、人力資源管理是獲取企業(yè)競爭優(yōu)勢的工具，那么人力資源管理是如何提升企業(yè)的生產(chǎn)力和價值，從而提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢呢？</p><p>　　由于績效管理是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解到各個單元，并且分解到個人，因此對每個員工的績效進行管理、改進和提高從而提高企業(yè)整體的績效，企業(yè)的生產(chǎn)力和價值隨之提高，企業(yè)的競爭優(yōu)勢也就由此而獲得。</p><p>　　企業(yè)的人力資源管理是個有機的系統(tǒng)，這個系統(tǒng)重點各個環(huán)節(jié)

41、緊密相聯(lián)。績效管理在這個系統(tǒng)中占據(jù)核心的地位，起到重要的作用。</p><p>　　圖2-1 人力資源管理系統(tǒng)圖</p><p>　　2.2.1 績效管理是管理者和員工就工作目標與如何達成目標達成共識的過程</p><p>　　該過程是由員工和他的管理者之間達成的承諾來保證完成的，并在協(xié)議中對下面有關的問題有明確的要求和規(guī)定：</p><p&g

42、t;　?。?）期望員工完成的工作目標；</p><p>　?。?）員工的工作對公司實現(xiàn)目標的影響；</p><p>　?。?）員工和主管之間應如何共同努力以維持、完善和提高員工的績效；</p><p>　　（4）工作績效如何衡量，即衡量標準是什么；</p><p>　?。?）指明影響績效的障礙并提前排除或?qū)で笈懦霓k法。</p>

43、<p>　　2.2.2 績效管理的程序的四個循環(huán)</p><p>　　績效管理的程序包括計劃/目標、輔導/教練、考核/檢查、回報/反饋四個循環(huán)</p><p>　?。?）績效管理首先是管理。它涵蓋了管理的所有職能：計劃、組織、領導、協(xié)調(diào)、控制。因此，績效管理本身就是管理者日常管理的一部分，無法逃避。</p><p>　?。?）績效管理特別強調(diào)持續(xù)不斷的溝

44、通?？冃Ч芾硎且粋€持續(xù)不斷的交流過程，該過程是由員工和他的管理者之間達成的協(xié)議來保證完成的。</p><p>　?。?）績效管理不僅強調(diào)工作結(jié)果，而且重視達成目標的過程?？冃Ч芾硎且粋€循環(huán)過程。在這個過程中，不僅關注達成績效結(jié)果，更強調(diào)目標、評價和反饋——達成結(jié)果的過程。</p><p>　　2.3 績效管理與績效考核的區(qū)別</p><p>　　通過上述的循環(huán)，我們

45、不難發(fā)現(xiàn)，績效考核只是績效管理的環(huán)節(jié)，如果單純的看待績效考核，它實質(zhì)上反映的是過去的績效，而不是未來的績效！而績效管理強調(diào)績效的提升。</p><p>　　具體來講，績效管理與傳統(tǒng)意義上的績效考核主要區(qū)別在于下表：</p><p>　　表2-1 績效管理與傳統(tǒng)意義上的績效考核的主要區(qū)別</p><p>　　績效考核和績效管理是兩個不同的概念。績效考核關注的是考核這一

46、行為，而績效管理強調(diào)的是過程的管理，考核只是其中的一個環(huán)節(jié)，所謂績效管理是指管理者與員工之間在目標與如何實現(xiàn)目標上所達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法以及促進員工取得優(yōu)異績效的管理過程?？冃Ч芾淼哪康脑谟谔岣邌T工的能力和素質(zhì)，改進與提高公司績效水平。</p><p><b>　　績效考核</b></p><p><b>　　績效管理<

47、/b></p><p><b>　　績績</b></p><p><b>　　效 效</b></p><p><b>　　改</b></p><p><b>　　升 進</b></p><p>　　圖2-2 績效

48、考核與績效管理的區(qū)別</p><p>　　績效管理首先要解決幾個問題：（1）就目標及如何達到目標需要達成共識。（2）績效管理不是簡單的任務管理，它特別強調(diào)溝通、輔導和員工能力的提高。（3）績效管理不僅強調(diào)結(jié)果導向，而且重視達成目標的過程。</p><p>　　績效管理所涵蓋的內(nèi)容很多，它所要解決的問題主要包括：如何確定有效的目標？如何使目標在管理者與員工之間達成共識？如何引導員工朝著正確的

49、目標發(fā)展？如何對實現(xiàn)目標的過程進行監(jiān)控？如何對實現(xiàn)的業(yè)績進行評價和對目標業(yè)績進行改進？績效管理中的績效和很多人通常所理解的“績效”不太一樣。在績效管理中，我們認為績效首先是一種結(jié)果，即做了什么；其次是過程，即是用什么樣的行為做的；第三是績效本身的素質(zhì)。因此績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)。</p><p>　　本著完善發(fā)電企業(yè)績效管理機制的目的，我們從提高企業(yè)績效的原則出發(fā)，把概念界定于以下幾個重點方面：在企業(yè)戰(zhàn)略

50、確定的前提下，設計出符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)，以工作分析為切入點，根據(jù)各類職種、職層的特點，應用不同的考核方法和考核指標，設計出相適應的考核制度，從而提高企業(yè)的績效水平。</p><p>　　第三章 考核設計方案</p><p>　　3.1 發(fā)電企業(yè)考核體系總體介紹</p><p>　　由于目前幾乎每一家發(fā)電企業(yè)十分重視對安全生產(chǎn)的考核，在幾十年的工作中總結(jié)了相當

51、細致的安全考核條例，十分符合企業(yè)的需要，所以，我們把電廠考核體系分為安全生產(chǎn)行為規(guī)范考核和崗位工作績效考核（包括平時考核和年度綜合評價）兩個維度構(gòu)成，這也是與其他類型企業(yè)考核不同的地方，特殊之所在。</p><p>　　3.1.1 安全生產(chǎn)行為規(guī)范考核</p><p>　　安全生產(chǎn)行為規(guī)范考核按照電廠現(xiàn)行《安全生產(chǎn)經(jīng)濟獎懲管理規(guī)定》執(zhí)行。這項規(guī)定是電力企業(yè)經(jīng)過數(shù)十年的探索形成的相當完整的，

52、操作性很強的考核制度。</p><p>　　3.1.2 崗位工作績效考核</p><p>　　平時工作業(yè)績考核是針對崗位工作的考核，就是根據(jù)電廠整體工作目標，制定每個崗位的工作目標或工作標準，評價崗位上的員工對工作目標或崗位標準的實現(xiàn)情況，并及時記錄相關工作表現(xiàn)的關鍵事件?？己私Y(jié)果用于發(fā)放崗位績效工資并為年度綜合評價提供依據(jù)。</p><p>　　年度綜合評價包括工

53、作業(yè)績、工作態(tài)度、崗位適應能力和綜合管理能力的考核，考核結(jié)果主要用于年度評優(yōu)和員工工資標準的調(diào)整。</p><p>　　總的來說，安全生產(chǎn)行為規(guī)范考核根據(jù)員工行為規(guī)范制定，旨在引導員工遵守電廠的各項行為規(guī)范；崗位工作績效考核依據(jù)崗位職責和崗位工作標準制定，是針對崗位工作的考核，意在引導員工高質(zhì)量地完成本崗位工作。</p><p>　　考核實施時，先根據(jù)平時工作業(yè)績考核結(jié)果發(fā)放績效工資，再根

54、據(jù)安全生產(chǎn)行為規(guī)范考核標準做出獎懲處理，當兩個維度的考核涉及同一事件時，按高標準執(zhí)行。</p><p>　　3.2 崗位工作業(yè)績考核進行分層分類管理</p><p>　　人員分類分層是企業(yè)人力資源管理的基礎，也是考核有效實施的基礎性環(huán)節(jié)。</p><p>　　根據(jù)各個部門在實現(xiàn)電廠整體目標中發(fā)揮的作用不同，將部門內(nèi)員工橫向分為三類：</p><p

55、>　　生產(chǎn)類：例如：發(fā)電部、設備維護部、水工部的員工；</p><p>　　管理職能類：例如：生產(chǎn)技術部、安全監(jiān)察部、人力資源部、財務部、計劃合同部、行政事務部和黨委工作部的員工；</p><p>　　輔助服務類：例如：后勤多經(jīng)中心的員工。</p><p>　　依據(jù)各個崗位的管理層級差別，縱向分為三個層級：</p><p>　　部門管理

56、者：即部門主任、副主任以及部門主任助理；</p><p>　　班組負責人：部門內(nèi)分設的班組長；</p><p>　　一般員工：部門內(nèi)其他的員工。</p><p>　　據(jù)此建立三級考核體系。</p><p>　　電廠員工分類、分級如下表：</p><p>　　表3-1 某電廠人員分層分類表</p><

57、p>　　分類管理有利于建立適合不同工作性質(zhì)人員的考核系統(tǒng)，制定有針對性的考核內(nèi)容。人員分級考核，賦予各級主管相應的權利，有利于強化其管理職能與責任，加強部門內(nèi)部管理，從而形成有效的績效傳導機制。</p><p>　　3.3 平時工作業(yè)績考核</p><p>　　3.3.1 一級考核</p><p>　　3.3.1.1 考核內(nèi)容：部門工作目標的完成情況</

58、p><p>　　部門管理者的崗位要求是對本部門員工進行有效管理，實現(xiàn)部門工作目標，進而實現(xiàn)電廠整體目標，部門工作目標的完成情況充分表明其部門管理者的工作業(yè)績。</p><p>　　通過評價部門工作目標的完成情況考核部門管理者，針對傳統(tǒng)國有企業(yè)人力資源管理的整體優(yōu)化更具特別意義。領導者角色錯位，職業(yè)化行為較差是傳統(tǒng)國有企業(yè)的通病。我們調(diào)研表明，電廠也普遍存在領導者事必躬親，干了許多屬于低層管理人

59、員份內(nèi)事的現(xiàn)象。實現(xiàn)整個部門工作目標與其領導者的工作業(yè)績緊密相連，意在引導部門管理者從操作性行為向創(chuàng)造性行為轉(zhuǎn)變，引導他們做“正確的事”， 強化其管理職能。</p><p>　　工作目標也是現(xiàn)代管理理論的實踐?？己斯ぷ髂繕耸腔谀繕嗣鞔_的情況下，人們能夠?qū)ψ约贺撠煹娜诵约僭O，這種假設下，人具有希望了解自己行為的結(jié)果和目的的認知傾向，這種傾向可以減少行為的盲目性，提高行為的自我控制程度。</p>&l

60、t;p>　　工作目標體系的建立在下文中詳述。</p><p>　　3.3.1.2 考核周期：季度考核</p><p>　　影響考核周期設計的主要因素包括：工作性質(zhì)、激勵的及時性和管理成本。</p><p>　　根據(jù)電廠的生產(chǎn)經(jīng)營特點以及目前的管理現(xiàn)狀，借鑒國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)驗，我們認為部門管理者工作業(yè)績考核每季度進行一次。</p><p&g

61、t;　　3.3.1.3 考核方法：目標管理法</p><p>　　目標管理法是以目標制定為起點，以目標完成情況的評估為終點，評估工作業(yè)績的唯一標準是目標的完成。</p><p>　　目標管理法強調(diào)管理溝通，即工作目標與考核標準是通過上、下級共同協(xié)商和相互溝通而制定的。通過溝通，部門管理者能清楚地知曉組織的期望，明確哪些是能最大實現(xiàn)組織目標的行為，從而把時間和精力投入這些行為中去；同時，上、

62、下級溝通，廠領導能夠把電廠的整體工作目標有效地分配給各個責任部門，通過指導和監(jiān)控，實現(xiàn)電廠整體目標。</p><p>　　電廠現(xiàn)行考核管理具有一定的目標管理基礎，更好地發(fā)揮目標管理的作用需要不斷完善溝通機制，規(guī)范計劃管理。</p><p>　　3.3.1.4 考核主體：廠領導評價工作業(yè)績，被考核者進行工作態(tài)度事實記錄</p><p>　　廠領導作為直接上級熟悉部門管

63、理者的工作情況，且有足夠多的機會觀察員工的工作行為及績效水平，對員工的評價比較充分，廠領導進行考核也有利于強化電廠的目標鎖鏈也有利于建立有效的績效傳導機制。</p><p>　　考核期末被考核者填寫《工作態(tài)度事實記錄》，審報和記錄考核期內(nèi)的工作態(tài)度表現(xiàn)作為年度工作態(tài)度考核的評價依據(jù)，提高年度綜合評價的客觀程度。</p><p>　　3.3.2 二級考核</p><p&g

64、t;　　3.3.2.1 考核內(nèi)容：班組工作目標的完成情況</p><p>　　班組長不僅要完成崗位要求的操作性工作，更重要的是領導班組成員完成整個團隊的工作目標，班組工作目標是否完成更能表明其班組負責人的工作業(yè)績。</p><p>　　電廠目前班組負責人角色錯位的現(xiàn)象非常普遍，很多班組負責人將工作重心放在完成本崗位操作性工作，常常忙于事務性工作，忽視了領導班組成員實現(xiàn)班組工作目標的管理工作

65、。為了逐漸引導他們端正自身角色，實現(xiàn)有效的績效傳導，我們提出，班組工作目標的完成情況作為班組負責人的工作也即考核。</p><p>　　3.3.2.2 考核周期：月度考核</p><p>　　根據(jù)電廠生產(chǎn)經(jīng)營特點，一個月就能夠有效表明班組負責人的工作目標完成情況，同時月度考核也滿足激勵及時性要求。 </p><p>　　3.3.2.3 考核方法：目標管理法</

66、p><p>　　3.3.2.4 考核主體：部門主任評價工作業(yè)績，被考核者進行工作態(tài)度事實記錄</p><p>　　部門主任作為直接上級能夠?qū)Π嘟M負責人的工作業(yè)績做出充分評價，而且由于班組負責人的工作表現(xiàn)好壞會影響到部門工作目標的實現(xiàn)，也就是影響部門主任的工作業(yè)績，因此他們會有最強的動機對班組負責人的工作業(yè)績做出正確的評價。</p><p>　　考核期末被考核者填寫《工作

67、態(tài)度事實記錄》，審報和記錄考核期內(nèi)的工作態(tài)度表現(xiàn)作為年度工作態(tài)度考核的評價依據(jù)。</p><p>　　3.3.3 三級考核</p><p>　　3.3.3.1 考核內(nèi)容：崗位職責的完成情況</p><p>　　一般員工從事操作性工作，其工作業(yè)績表現(xiàn)為員工行為與崗位職責要求的擬和程度。通過對照崗位職責考核工作業(yè)績，意在引導一般員工“正確地做事”，強化員工的崗位意識。&

68、lt;/p><p>　　考核一般員工達到崗位要求情況同樣體現(xiàn)目標管理的思想，因為所屬管理層級較低，組織整體目標層層分解到這些崗位上的工作目標就是要求員工高質(zhì)量地完成本職工作，即達到崗位職責的要求。</p><p>　　3.3.3.2 考核周期：月度考核</p><p>　　3.3.3.3 考核方法：工作標準法</p><p>　　工作標準法就是根

69、據(jù)崗位規(guī)范制定加減分標準，對照標準進行工作業(yè)績考核。</p><p>　　實施工作標準法的關鍵是依據(jù)崗位規(guī)范制定工作標準，所以工作標準需要最熟悉崗位工作人，也就是直接上級和崗位的任職人員共同參與制定。一般根據(jù)以下幾個步驟制定崗位工作標準：</p><p>　　第一步，界定主要崗位職責。通過對崗位工作進行分析，列舉崗位的主要工作職責，這些主要工作職責設定為考核要素。</p>&

70、lt;p>　　例如:人力資源部工資管理員的主要工作職責包括：</p><p>　　根據(jù)考核標準核發(fā)績效工資；</p><p>　　調(diào)整工資（崗位調(diào)動、離崗退休員工和工資標準普調(diào)）；</p><p><b>　　核算保險費；</b></p><p>　　完成工資報表、工資臺帳。</p><p>

71、;　　第二步，區(qū)分工作職責的重要性。根據(jù)崗位工作職責對完成組織工作目標的影響程度區(qū)別工作職責的重要性，用倍數(shù)加權法進行加權（倍數(shù)加權法的具體操作在下文中詳述），分配權重分數(shù)。</p><p>　　第三步，制定每項工作職責的工作標準，設定考核標準。</p><p>　　如上例中“調(diào)整工資”的工作標準是：“及時、準確”，</p><p>　　考核標準可以設定為：及時準確

72、調(diào)整工資得滿分##分，當月未進行調(diào)整的扣##分/次，扣完此項滿分為止。</p><p>　　3.3.3.4 考核主體：直接上級評價工作業(yè)績，被考核者進行工作態(tài)度事實記錄</p><p>　　分設班組的部門由班組長考核班組成員；沒有分設班組的部門由部門主任考核部門內(nèi)員工。</p><p>　　考核期末被考核者填寫《工作態(tài)度事實記錄》，審報和記錄考核期內(nèi)的工作態(tài)度表現(xiàn)作

73、為年度工作態(tài)度考核的評價依據(jù)。</p><p>　　3.4 年度綜合評價</p><p>　　3.4.1 一級考核</p><p>　　3.4.1.1 考核項目</p><p><b>　　①工作業(yè)績</b></p><p>　　被考核者年度工作目標的完成情況。</p><p&

74、gt;<b>　?、诠ぷ鲬B(tài)度</b></p><p>　　工作態(tài)度考核是針對工作過程的考核，工作態(tài)度是影響員工完成某項工作結(jié)果的行為、表現(xiàn)和素質(zhì)，是工作能力向工作業(yè)績轉(zhuǎn)換的“中介”。所以，我們認為，考核評價不僅突出工作業(yè)績還要關注員工工作態(tài)度表現(xiàn)。工作態(tài)度考核意在引導員工認可企業(yè)價值觀，為企業(yè)文化建設發(fā)揮作用。</p><p><b>　?、叟嘤栂聦倌芰己?/p>

75、</b></p><p>　　隨著知識經(jīng)濟的發(fā)展，管理者越來越多地承擔起培訓下屬的角色，成為下屬的教練和培訓者。培養(yǎng)下屬能力是部門管理者崗位勝任能力的重要體現(xiàn)。</p><p>　　我們在一家電廠訪談中，員工表達了對管理者給予必要指導的迫切需要，而問卷調(diào)查表明，電廠近80%的員工感到得不到上級在工作改進方面的指導，認為有時得到上級指導的員工也只占兩成。</p>&

76、lt;p>　　電廠長期以來干部提拔機制下產(chǎn)生的部門管理者均是技術方面的能手，實現(xiàn)安全生產(chǎn)，需要不斷提高員工的技術和能力，在這過程中，部門管理者應該、也能夠發(fā)揮重要作用。</p><p>　　綜上，我們提出，年度綜合評價內(nèi)容包括培養(yǎng)下屬的能力。</p><p>　　參考國內(nèi)外知名企業(yè)對培訓下屬能力的界定，我們認為，培訓下屬能力主要體現(xiàn)在：合理授權、指導下屬和鼓勵、支持下屬的學習三方面，

77、其中合理授權是最重要的，指導下屬能力和鼓勵、支持下屬學習次之。</p><p><b>　?、芫C合管理能力考核</b></p><p>　　部門管理者處于較高管理層級擔當重要的管理職能，具有綜合管理能力是勝任崗位、提高團隊整體績效不可缺少的條件。</p><p>　　評價部門管理者綜合管理能力，意在激勵他們不斷提高自身管理能力，進而提高電廠整體

78、管理水平，同時也為電廠人力資源充分利用提供必要參考。</p><p>　　參考國、內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)對管理者的角色定位，結(jié)合國有企業(yè)管理實際以及電廠經(jīng)營特點，在通過問卷調(diào)查以及統(tǒng)計后，我們認為部門管理者應具有決策能力、組織協(xié)調(diào)能力、溝通能力和創(chuàng)新能力，其中決策能力最重要，組織協(xié)調(diào)能力和溝通能力比較重要，創(chuàng)新能力次之。</p><p>　　3.4.1.2 考核項目的加權</p>&l

79、t;p>　　年度綜合評價的權重設計，體現(xiàn)了突出工作業(yè)績的思想，具體權重分配如下：</p><p>　　表3-2 一級考核權重分配表</p><p>　　3.4.1.3 考核方法</p><p>　?、俟ぷ鳂I(yè)績考核采用目標管理法。</p><p>　?、诠ぷ鲬B(tài)度、培養(yǎng)下屬能力和綜合管理能力考核采用等級評價法。</p><

80、;p>　　等級評定法是容易操作和普遍應用的一種績效評價方法，即給出不同等級的定義或描述，然后針對每一個評價要素按照給定的等級定義進行評價，類似于行為錨定法。</p><p>　　劃分考核等級檔次，考慮技術層面上管理基礎強弱、管理者素質(zhì)高低、管理幅度大小等因素，參照國內(nèi)、外績優(yōu)企業(yè)考核分檔方法（通常為3～5個評價等級），電廠考核評價等級設計如下表：</p><p>　　表3-3 一級考

81、核評價等級表</p><p>　　為了避免考核中“居中趨勢”和“偏松、偏緊的傾向”，我們定義評價等級時附帶一些關鍵事件，使評價等級標準更為準確。</p><p>　　我們通過行為錨定分析法對工作態(tài)度考核、培養(yǎng)下屬能力考核、綜合管理能力評價等級定義，舉例如下：</p><p><b>　　團隊精神</b></p><p>

82、　　A——在多部門協(xié)作的工作中以大局為重，必要時主動放棄一些部門利益或個人利益；在多部門協(xié)作的工作中主動、積極，不以本部門工作忙為由推諉、逃避。</p><p>　　B——在多部門協(xié)作的工作中經(jīng)協(xié)調(diào)能放棄一些部門利益和個人利益；在多部門協(xié)作的工作中不夠主動、但也能予以配合。</p><p><b>　　合理授權能力</b></p><p>　　

83、A——指派工作時，給予明確的指示，讓下屬明確工作的具體內(nèi)容及要求并給予必要的解釋；因時因地對下屬授予權利，授權后不再干預；用人揚長避短，并有計劃地選拔和培養(yǎng)干部。</p><p>　　B——指派工作時，給予比較明確的指示，讓下屬明白工作的內(nèi)容及要求并能給予解釋，但還不夠；能比較合理地授予下屬一定的權利，盡量不再干預；能根據(jù)個人的特長安排工作，曾推薦過一些有用人才。</p><p><

84、b>　　決策能力</b></p><p>　　A——圍繞自己的工作目標，前瞻性地認識和分析各種情景，制定多種行動方案；綜合分析各種信息和現(xiàn)有的資源，準確地做出采取何種行動方案；各方面對所完成的方案接受程度高。</p><p>　　B——綜合分析各種信息和現(xiàn)有的資源，較為準確地做出采取何種行動方案；各方面對所完成的方案接受程度較高。</p><p>

85、　　3.4.1.4 年度述職評議</p><p>　　年度述職報告是自我評價的一種方式，通過年度工作目標的承諾與陳述，激發(fā)被考核者的自我管理意識。</p><p>　　述職報告評議是實現(xiàn)考核公開、公正的過程，通過公示制度和民主評議，增強考核過程的公開性和考核結(jié)果的公正性。</p><p>　　述職也是建立學習型組織的有益行為，通過年度主要業(yè)績分析和主要問題分析，提煉

86、成功經(jīng)驗、剖析失敗教訓，從而內(nèi)生經(jīng)驗與知識。</p><p>　　①撰寫述職報告，述職報告的主要內(nèi)容包括：</p><p>　　目標承諾與陳述（工作目標的完成，列舉該年度完成的最重要的10項工作，并按重要程度排序）；</p><p>　　主要業(yè)績行為分析（成功事件分析、提煉經(jīng)驗）；</p><p>　　主要問題分析（失敗事例分析）；</

87、p><p>　　個人努力方向和能力提升的要點和方法；</p><p>　　要求得到的支持與幫助。</p><p>　?、诠_進行述職，組織全體員工參加的述職報告會，述職者進行登臺述職（不超過15分鐘）。</p><p>　?、勐牨娞釂枺瑫r間控制在10-15分鐘。</p><p>　　④評委進行評價，評委由廠領導、業(yè)務相關部

88、門主任和下屬三方面人員組成。</p><p>　　對每個被考核者，隨機選取評委成員，包括：廠領導3名，業(yè)務相關部門主任（副主任）5名，下屬員工（一般選取10人參加，不足10人的部門全部參加）。</p><p>　　⑤述職報告公示制度，述職報告內(nèi)容公示5天。</p><p>　　3.4.1.5 劃分年度綜合評價等級</p><p>　?、侔纯己?/p>

89、項目的權重分配加權相加得出年度考核成績。</p><p>　?、谠u價成績分類進行平均計算，即得出廠領導做出的考核成績平均值、業(yè)務相關部門主任做出的考核成績平均值以及下屬做出的考核成績平均值。</p><p>　?、蹖碜杂?方面的考核成績進行加權計算，得出年度民主測評成績。每個考核項目的考核結(jié)果加權后匯總，得出年度考核分數(shù)。權重分配為：廠領導的考核意見占50%，業(yè)務相關部門主任的考核意見占

90、30%，下屬的考核意見占30%。</p><p>　?、軇澐帜甓染C合評價等級，具體對照如下：</p><p>　　優(yōu)秀——年度綜合考核分數(shù)100分以上；</p><p>　　良好——年度綜合考核分數(shù)介于90-100分之間；</p><p>　　合格——年度綜合考核分數(shù)介于60-90分之間；</p><p>　　不合格—

91、—年度綜合考核分數(shù)低于60分。</p><p>　　3.4.2 二級考核</p><p>　　3.4.2.1 考核項目</p><p>　　部門負責人的年度綜合評價項目包括：工作業(yè)績、工作態(tài)度和培養(yǎng)下屬能力。</p><p><b>　?、俟ぷ鳂I(yè)績</b></p><p>　　被考核者年度工作目標

92、的完成情況。</p><p><b>　?、诠ぷ鲬B(tài)度</b></p><p>　　考核要素與部門管理者工作態(tài)度考核要素相同。</p><p><b>　?、叟嘤栂聦倌芰己?lt;/b></p><p>　　班組負責人同樣具有對下屬的培訓職能。在電廠，班組負責人作為班組的技術骨干，在工作過程中不斷給予下屬

93、必要的指導和培訓，提高班組成員的技術水平，才可能提高整個班組的工作業(yè)績，能否對下屬進行必要的指導和培訓表明了班組負責人的崗位勝任程度。</p><p>　　所以，我們認為有必要對班組負責人年度評價其培養(yǎng)下屬的能力，考核要素與部門管理者培養(yǎng)下屬能力考核相同。</p><p>　　3.4.2.2 考核項目的加權</p><p>　　年度綜合評價的權重設計，體現(xiàn)了突出工作

94、業(yè)績的思想，具體權重分配如下：</p><p>　　表3-4 二級考核權重分配表</p><p>　　3.4.2.3 考核方法</p><p>　　①工作業(yè)績考核采用目標管理法。</p><p>　　②工作態(tài)度和培養(yǎng)下屬能力考核采用等級評價法，評價等級劃分及定義與部門管理者相同。</p><p>　　3.4.2.4 考

95、核的實施</p><p>　　班組負責人年度綜合評價由部門主任負責考核。</p><p>　　3.4.2.5 劃分年度評價等級</p><p>　　①按考核項目的權重分配加權相加得出年度考核成績。</p><p>　?、趧澐帜甓染C合評價等級，具體如一級考核年度綜合評價等級對照方法。</p><p>　　3.4.3 三級

96、考核</p><p>　　3.4.3.1 考核項目</p><p>　　部門負責人的年度綜合評價項目包括：工作業(yè)績工和作態(tài)度考核。</p><p><b>　?、俟ぷ鳂I(yè)績</b></p><p>　　被考核者月度工作業(yè)績考核結(jié)果平均分。</p><p><b>　?、诠ぷ鲬B(tài)度</b

97、></p><p>　　考核要素與部門管理者工作態(tài)度考核要素相同。</p><p>　　3.4.3.2 考核項目的加權</p><p>　　年度綜合評價的權重設計，體現(xiàn)了突出工作業(yè)績的思想，具體權重分配如下：</p><p>　　表3-5 三級考核權重分配表</p><p>　　3.4.3.3 考核方法</

98、p><p>　　工作態(tài)度考核采用等級評價法，評價等級劃分及定義與部門管理者相同。</p><p>　　3.4.3.4 考核的實施</p><p>　　分設班組的部門由班組負責人考核班組成員。</p><p>　　沒有分設班組的部門由部門主任考核部門內(nèi)員工。</p><p>　　3.4.3.5 劃分年度綜合評價等級</

99、p><p>　　直接劃分年度綜合評價等級，具體對照如下：</p><p>　　優(yōu)秀——工作業(yè)績成績超過100分，工作態(tài)度考核結(jié)果90分以上</p><p>　　良好——工作業(yè)績成績超過100分，工作態(tài)度考核60-89分 </p><p>　　工作業(yè)績考核成績介于95 -100分，態(tài)度考核成績90以上</p><p>　　合

100、格——工作業(yè)績考核成績介于95-100分，態(tài)度考核成績介于60-89分</p><p>　　不合格——工作業(yè)績考核低于95分或態(tài)度考核成績60分以下 </p><p>　　3.5 工作目標體系</p><p>　　3.5.1 目標體系的建立</p><p>　　通過因素分解法進行目標管理體系的建立，具體步驟如下：</p><

101、;p>　　第一步，分析實現(xiàn)電廠總體工作目標的影響因素，提煉出導致目標完成的關鍵業(yè)績模塊（維度）。</p><p>　　第二步，解析關鍵業(yè)績模塊，也就是分析實現(xiàn)關鍵業(yè)績模塊應從哪幾方面來把握，找出關鍵要素。</p><p>　　第三步， 關鍵要素進一步層層分解和細化，篩選能客觀、集中反映關鍵要素并且可衡量的指標。</p><p>　　第四步，界定哪些部門的工作對

102、這些因素具有控制力，部門工作對考核指標最具控制力，這個考核指標就作為部門工作目標。</p><p>　　第五步，確定工作目標的重要程度。</p><p>　　區(qū)別工作目標重要性的主要依據(jù)是：工作目標對電廠整體目標的影響程度大，工作目標較重要；部門對完成工作目標的可控程度強，工作目標較重要；部門完成工作目標需要的時間多，工作目標較重要。</p><p>　　第六步，工

103、作目標加權處理。</p><p>　　工作目標加權處理能夠有效的提高考核的準確性，更重要的是讓被考核者了解到哪些因素是績效改進的重點。</p><p>　　采用倍數(shù)加權法對工作目標進行加權設計，與其它加權方法性比，倍數(shù)加權的優(yōu)點在于可以有效地區(qū)分各工作目標之間的重要程度，操作起來也比較簡單，易于使用。</p><p>　　倍數(shù)加權法就是首先選出最次要的工作目標，以此

104、為1，然后將其他工作目標的重要性與之相比較，得出重要性的倍數(shù)（我們規(guī)定重要性倍數(shù)為1，2，3），然后再進行歸一處理。</p><p>　　例如：5個工作目標重要程度如下：</p><p>　　計算加權總數(shù)：加權總數(shù)=3×1 + 2×2 + 1×2 = 9</p><p>　　計算權重系數(shù)，分配總分</p><p>

105、;　　3.5.2 電廠目標分解舉例</p><p>　?。?）因素層層分解，下圖是電廠目標因素分解模型范例。</p><p>　　表3-6 目標分解表</p><p>　　（2）確定責任部門，例中指標的責任部門分配如下：</p><p>　　表3-7 指標分配表</p><p>　?。?）制定部門的工作目標，通過細化關

106、鍵因素，制定部門工作目標，以發(fā)電部為例，制定工作目標。</p><p>　　發(fā)電部的主要工作目標</p><p>　　3.6 考核結(jié)果的應用</p><p>　　3.6.1 平時工作業(yè)績考核結(jié)果是兌現(xiàn)績效工資的依據(jù)</p><p>　　平時工作業(yè)績考核結(jié)果用于核算績效工資，具體計算公式為：</p><p>　　實發(fā)績效

107、工資 =績效工資基數(shù)×績效工資系數(shù)</p><p>　　激勵的及時性要求員工的行為應盡快地加以強化，只有這樣才能實現(xiàn)最佳的激勵效果，員工平時工工作業(yè)績考核結(jié)果用于核算績效工資，能夠及時強化員工的良好行為，并向員工明確哪些是不被組織認可的行為，避免將一切問題留到年底處理。</p><p>　　3.6.2 安全生產(chǎn)行為規(guī)范考核結(jié)果在績效工資中扣罰</p><p&g

108、t;　　員工觸犯行為規(guī)范時，按照考核標準在事件發(fā)生當期的實發(fā)工作績效工資中扣罰。</p><p>　　當安全生產(chǎn)行為規(guī)范考核與平時工作業(yè)績考核涉及同一事件時，按照高標準扣罰，即先根據(jù)平時工作業(yè)績考核結(jié)果計算實發(fā)績效工資，再在績效工資中根據(jù)安全生產(chǎn)行為規(guī)范考核進行差額扣罰；當安全生產(chǎn)行為規(guī)范考核的扣罰標準超出了當期的績效工資時，繼續(xù)在下一期的績效工資中扣罰。</p><p>　　3.6.3

109、年度綜合評價用于調(diào)整工資</p><p>　　年度綜合評價成績與崗位工資檔次和績效工資系數(shù)的調(diào)整相對應。年度考核與工資調(diào)整緊密結(jié)合，績效工資與平時考核的結(jié)合，通過短期、長期績效結(jié)果與工資的結(jié)合，充分發(fā)揮激勵作用。年度綜合評價與崗位工資、績效工資系數(shù)調(diào)整對應如下表：</p><p>　　表3-8 工資調(diào)整表</p><p>　　3.7 重視考核結(jié)果的及時反饋，旨在強調(diào)

110、結(jié)果反饋對績效改進的作用</p><p>　　法約爾實驗表明：知曉考核結(jié)果的工人的生產(chǎn)效率遠遠高于不知曉考核結(jié)果的工人。</p><p>　　考核的目的就是要幫助員工個人和組織改進績效，是否及時而妥善地反饋考核結(jié)果，將直接影響到整個考核工作的成效。及時反饋是績效管理的重要環(huán)節(jié)，是被考核者發(fā)現(xiàn)自身不足，及時提高自己的績效的手段。電廠績效傳導不暢，原因之一就是缺乏上、下級的溝通。強調(diào)考核結(jié)果的

111、反饋，意在引導上級與下級就考核結(jié)果進行溝通，實現(xiàn)績效的不斷改進。</p><p>　　3.8 健全考核的管理機構(gòu)，規(guī)范考核工作</p><p>　　完善、健全的管理機構(gòu)是考核工作規(guī)范進行的必要條件，為了規(guī)范考核工作，我們認為需要采取以下措施：</p><p>　?。?）實行考核委員會會議制度，設立考核委員會，負責考核制度的建設、年度評優(yōu)活動、考核活動的監(jiān)督、接受處理

112、員工申訴和考核體系的評審。</p><p>　?。?）人力資源部作為考核委員會的辦事機構(gòu)，負責組織考核的具體工作。主要內(nèi)容包括：組織考核活動，維護、監(jiān)督考核體系的公平性，統(tǒng)計匯總考核結(jié)果，組織考核結(jié)果的運用與存檔，為其它部門提供過程指導服務等。</p><p>　　3.9 建立績效考核的申訴、監(jiān)督機制</p><p>　　為了防止和糾正人為因素（如人際關系）等非考核

113、因素對考核過程和結(jié)果的影響，保證考核的客觀性、公正性，引入考核的監(jiān)督機制?？己说谋O(jiān)督機制是維護考核客觀、公正的重要手段，有利于增加考核的透明度。由考核委員會和人力資源部來負責考核工作的監(jiān)督。監(jiān)督機制的主要內(nèi)容包括：</p><p>　　（1）員工申訴。申訴制度是指員工對考核工作活動有不同意見，可以向部門主管申訴，若部門主管不能解決，可以向考核委員會申訴。</p><p>　?。?）人力資源

114、部調(diào)查。人力資源不定期或不定期對考核體系執(zhí)行狀況和考核結(jié)果的信度進行調(diào)查和紀錄，作為考核體系年度評審材料之一。</p><p>　　調(diào)查內(nèi)容主要包括：考核結(jié)果的員工申訴率，考核結(jié)果的分布，來自多方面的考核結(jié)果一致性等。</p><p>　　3.10 考核體系的評審和不斷改進</p><p>　　考核制度建立后不是一成不變的，需要在應用過程中不斷改進的。對考核體系進行

115、定期的評審，是確?？己梭w系的先進性、有效性和適用性的重要手段，主要工作包括：</p><p>　?。?）考核體系執(zhí)行狀況和考核結(jié)果信度調(diào)查。</p><p>　?。?）全廠員工范圍內(nèi)進行考核體系滿意度以及考核制度可操作性、適用性等調(diào)查。</p><p>　?。?）組成考核委員會進行考核體系評審，考核委員會成員包括電廠各管理層級員工的部分代表，主要通過上級推薦和自我申

116、報產(chǎn)生。</p><p>　?。?）人力資源部組織考核體系的評審會議，考核委員會成員討論提出考核體系調(diào)整意見。</p><p>　　第四章 績效管理制度改革效果分析及啟示</p><p>　　至此，績效管理制度改革設計已經(jīng)結(jié)束，這一節(jié)我們討論績效管理對企業(yè)與員工的影響。關于新的制度的建立對企業(yè)的績效有多大程度的提高，在這方面的評價在國內(nèi)以至國外尚屬于無實質(zhì)性進展的