中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的人力資源整合問(wèn)題研究

1、<p>　　中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的人力資源整合問(wèn)題研究</p><p>　　[摘要]跨國(guó)并購(gòu)是我國(guó)企業(yè)進(jìn)行資源優(yōu)化配置，拓展國(guó)際市場(chǎng)以及完成自身產(chǎn)業(yè)升級(jí)的重要手段，然而，跨國(guó)并購(gòu)的高失敗率也說(shuō)明了并購(gòu)所存在的巨大風(fēng)險(xiǎn)。并購(gòu)后的人力資源整合是決定并購(gòu)能否成功的關(guān)鍵。本文從中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)現(xiàn)狀所面臨的人力資源問(wèn)題出發(fā)，結(jié)合企業(yè)進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)的重要案例，重點(diǎn)分析了實(shí)施跨國(guó)并購(gòu)后的人力資源整合對(duì)策，以期對(duì)我國(guó)企業(yè)的跨

2、國(guó)并購(gòu)的人力資源整合實(shí)踐提供積極的分析思路。 </p><p>　　[關(guān)鍵詞]中國(guó)企業(yè);跨國(guó)并購(gòu);人力資源整合 </p><p>　　一、中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)發(fā)展歷程及現(xiàn)狀 </p><p>　　自1997年開始至今，中國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)在不同的環(huán)境下大致經(jīng)歷了兩次并購(gòu)浪潮。第一次海外并購(gòu)主要對(duì)象是周邊鄰國(guó)，更容易達(dá)成共識(shí)和互惠互利，并購(gòu)目標(biāo)主要集中在具有強(qiáng)大優(yōu)勢(shì)的國(guó)家能

3、源和基礎(chǔ)設(shè)施行業(yè)。2001年中國(guó)加入WTO后，第二次海外并購(gòu)浪潮興起，在這一時(shí)期，出現(xiàn)了一系列有重大影響的海外并購(gòu)事件，中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)進(jìn)入快速發(fā)展階段。 </p><p>　　根據(jù)UNCTAD的世界投資報(bào)告，中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的總交易金額已經(jīng)從2001年的4.52億美元發(fā)展到2006年107.62億美元，五年間增長(zhǎng)了20多倍，中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)交易額在世界海外并購(gòu)交易額中的比例從2001年0.08%上升到2006年

4、1.1%。2006年美國(guó)的跨國(guó)并購(gòu)交易金額為3716.69億美元，歐洲為4958.7億美元，占當(dāng)年世界跨國(guó)并購(gòu)總額的38.14%和50.88%。 </p><p>　　相比較美國(guó)、歐盟等發(fā)達(dá)國(guó)家而言，中國(guó)跨國(guó)并購(gòu)的規(guī)模比較小，尤其是1992年以前，跨國(guó)并購(gòu)交易很少，且大多是中方企業(yè)被外方企業(yè)并購(gòu)，中國(guó)企業(yè)很少主動(dòng)出擊去海外并購(gòu)。從1992年開始并購(gòu)交易開始活躍，1998年中國(guó)作為賣方的跨國(guó)并購(gòu)數(shù)量達(dá)到101件（并

5、購(gòu)額52.13億美元），2006年突破300件（并購(gòu)額114.5億美元），2007年為357件（并購(gòu)額121.9億美元）。 </p><p>　　據(jù)統(tǒng)計(jì)，中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的失敗率高達(dá)65%，中國(guó)企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)效益并不高。TCL在2003年至2004年6個(gè)月內(nèi)，收購(gòu)湯姆遜公司的電視、DVD影碟機(jī)業(yè)務(wù)以及阿爾卡特（Alcatel）手機(jī)業(yè)務(wù)，完成了其海外并購(gòu)的戰(zhàn)略布局，其彩電產(chǎn)量成為世界冠軍，可海外并購(gòu)也令TCL陷入虧

6、損。2006年上半年歐洲彩電業(yè)務(wù)虧損達(dá)7.63億元，資產(chǎn)減值準(zhǔn)備高達(dá)8.31億元。其2006年公告顯示，全年虧損高達(dá)19億元。 </p><p>　　二、中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的人力資源整合內(nèi)涵及案例 </p><p><b>　　1.案例背景： </b></p><p>　　BP石油和嘉實(shí)多公司并購(gòu)的戰(zhàn)略目的是建立一個(gè)更強(qiáng)大的全新企業(yè)，以使公司不論

7、是在產(chǎn)品方面，還是文化、生產(chǎn)能力、效率效益等方面都有質(zhì)的提高。其新企業(yè)的整合要求有以下兩點(diǎn)：第一，要求并購(gòu)過(guò)程中所有的部門、人員包括管理層能夠完全融合。第二，要求合并過(guò)程要快，BP石油設(shè)定時(shí)間是6―8周。 </p><p>　　2.整合面臨的問(wèn)題： </p><p>　　問(wèn)題一：并購(gòu)后人員甄選。該問(wèn)題是人力資源整合中需要首要解決并決定整合成敗的基礎(chǔ)問(wèn)題。 </p><p

8、>　　問(wèn)題二：并購(gòu)雙方各自有其企業(yè)運(yùn)作的原則和程序，雙方員工對(duì)程序的習(xí)慣不一樣，表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：①在員工招聘方面BP通常只招聘畢業(yè)生而嘉實(shí)多注重招聘成熟和有不同背景的員工;②在獎(jiǎng)勵(lì)和認(rèn)可方面BP的做法是根據(jù)員工的業(yè)務(wù)表現(xiàn)而嘉實(shí)多是根據(jù)銷售和市場(chǎng)份額的增加;③培訓(xùn)和發(fā)展方面即注重多元化技能的培訓(xùn)，忽略專業(yè)技術(shù)方面的培訓(xùn)而這方面是嘉實(shí)多非常注重的。 </p><p><b>　　3.整合措施： &

9、lt;/b></p><p>　　針對(duì)人員甄選問(wèn)題，并購(gòu)后的公司采用了兩種甄選人員方式，一種是新領(lǐng)導(dǎo)決策法，另一種是雙方經(jīng)理共同決策法。新領(lǐng)導(dǎo)決策法是在兩個(gè)里挑一個(gè)，然后讓再挑下面一層，這樣層層進(jìn)行下去。這樣的好處是新任經(jīng)理會(huì)根據(jù)自己將來(lái)的策略來(lái)選人，以后對(duì)其下屬會(huì)有絕對(duì)的信任，對(duì)未來(lái)的運(yùn)作會(huì)有好處。弊端在于新領(lǐng)導(dǎo)會(huì)有自己的偏見。避免“任人惟親”的辦法就是指派一個(gè)監(jiān)督部門，監(jiān)督管理層的選拔程序，檢查他們的決

10、策。雙方經(jīng)理共同決策會(huì)比較公平，但這種方法費(fèi)時(shí)且矛盾沖突也會(huì)很激烈。規(guī)避矛盾沖突的辦法是雙方經(jīng)理先后讓員工充分表達(dá)意愿，誰(shuí)想做哪個(gè)職務(wù)，公平競(jìng)崗。盡管這樣也很費(fèi)時(shí)，但對(duì)公司成員來(lái)講非常平等。 </p><p>　　針對(duì)運(yùn)作的原則和程序問(wèn)題雙方秉持兼收并蓄、取長(zhǎng)補(bǔ)短的原則，形成合并后的運(yùn)作原則和程序。在員工招聘方面平衡畢業(yè)生和成熟員工的招聘。在獎(jiǎng)勵(lì)和認(rèn)可方面與嘉實(shí)多保持一致，這樣更能體現(xiàn)提升客戶服務(wù)。在培訓(xùn)和發(fā)展方

11、面綜合二者之長(zhǎng)。在事業(yè)發(fā)展方面注重長(zhǎng)遠(yuǎn)，但有短期的靈活性。在整合的過(guò)程中同時(shí)注意人和程序的配合。 </p><p>　　三、中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的人力資源整合的啟示 </p><p>　　1.人力資源整合中保留核心人力資源 </p><p>　　1987年，我國(guó)臺(tái)灣宏基電腦公司收購(gòu)了美國(guó)生產(chǎn)微型電腦的康點(diǎn)公司，但此后3年累積虧損5億美元，到1989年，宏基公司只好以撤資

12、告終。其失敗的真正原因就是“人力資源整合策略”出現(xiàn)了故障。無(wú)論收購(gòu)前后，康點(diǎn)公司均發(fā)生了人才斷層危機(jī)，而宏基公司又缺乏國(guó)際企業(yè)管理人才，無(wú)法派員填補(bǔ)此人才的缺口，另外康點(diǎn)公司研究人員流失嚴(yán)重，無(wú)奈宏基被迫宣告并購(gòu)失敗。由此可見在企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中保留人力資源的重要性。聯(lián)想并購(gòu)IBM的案例，在人力資源整合中正是因?yàn)槠浔Ａ袅撕诵娜肆Y源，才保證了人力資源整合的成功。 </p><p>　　2.及時(shí)調(diào)整人力資源整合策略 &

13、lt;/p><p>　　人力資源整合存在明顯的階段性，因此各個(gè)階段的人力資源整合策略也不同。如上文的聯(lián)想并購(gòu)案例，企業(yè)在整合的各個(gè)階段所面臨的問(wèn)題也不同。企業(yè)在人力資源整合方面也存在兩個(gè)企業(yè)各自的人力資源策略不同，整合過(guò)程中會(huì)存在沖突的問(wèn)題。因此，要保證企業(yè)人力資源整合的成功就需要及時(shí)調(diào)整人力資源整合策略，針對(duì)整合存在的問(wèn)題及時(shí)調(diào)整。 </p><p><b>　　參考文獻(xiàn) <

14、/b></p><p>　　[1]胡玲.企業(yè)并購(gòu)后整合-基于核心能力的觀點(diǎn)[D].中國(guó)社會(huì)科學(xué)院研究生院，2009年. </p><p>　　[2]郭俊濤.企業(yè)并購(gòu)中人力資源整合的措施和方法[J].集團(tuán)經(jīng)濟(jì)研究，2008年18期. </p><p>　　[3]劉明生.并購(gòu)企業(yè)高層經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)整合[J].中國(guó)人力資源開發(fā)，2010年1期. </p>&