基于人力資源整合層面的中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)控制.pdf

1、目前,在經(jīng)濟(jì)全球化的背景下,中國(guó)企業(yè)為了擴(kuò)大自己的運(yùn)營(yíng)規(guī)模,得到更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),跨國(guó)并購(gòu)是其必要的選擇。但是,許多公司并購(gòu)并不成功,甚至可以說(shuō)非常失敗。其原因之一是許多公司在并購(gòu)中只是簡(jiǎn)單的人員加和,而沒有很好地進(jìn)行人力資源的整合。人力資源整合的失敗在并購(gòu)失敗案例中占據(jù)很大比例。企業(yè)在控制跨國(guó)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)方面,如何較好的整合人力資源是企業(yè)需要解決的一個(gè)問(wèn)題。
　　本文在對(duì)基于人力資源整合層面以控制跨國(guó)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的相關(guān)研究進(jìn)行文獻(xiàn)綜述的基

2、礎(chǔ)上,對(duì)跨國(guó)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)及其人力資源的相關(guān)基本理論進(jìn)行說(shuō)明?？鐕?guó)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的原因是多方面的,而跨國(guó)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的類型也是多樣的。基于跨國(guó)并購(gòu)交易流程的不同階段,可以分為并購(gòu)前風(fēng)險(xiǎn)、并購(gòu)交易期風(fēng)險(xiǎn)以及并購(gòu)后整合風(fēng)險(xiǎn)。并購(gòu)前風(fēng)險(xiǎn)又可細(xì)分為并購(gòu)類型選擇風(fēng)險(xiǎn)、全球地區(qū)選擇風(fēng)險(xiǎn)、政治風(fēng)險(xiǎn)、戰(zhàn)略決策風(fēng)險(xiǎn)等。并購(gòu)交易期風(fēng)險(xiǎn)又可細(xì)分為財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、信息泄露風(fēng)險(xiǎn)。并購(gòu)后整合風(fēng)險(xiǎn)又可細(xì)分為人力資源整合風(fēng)險(xiǎn)、公司體制機(jī)制不同所產(chǎn)生的整合風(fēng)險(xiǎn)。然而,在跨國(guó)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)控制的

3、問(wèn)題上,人力資源的有效整合非常重要。
　　在上述分析基礎(chǔ)上,本文結(jié)合我國(guó)在并購(gòu)中的具體表現(xiàn)情況,在對(duì)我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)發(fā)展歷程進(jìn)行簡(jiǎn)要回顧之后,著重基于人力資源整合層面,分析我國(guó)在跨國(guó)并購(gòu)中所存在的一些問(wèn)題。包括核心高層員工與客戶的不穩(wěn)定性、員工的心里負(fù)擔(dān)加重和文化差異性大。同時(shí),結(jié)合聯(lián)想并購(gòu)IBM全球個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的跨國(guó)并購(gòu)案例分析,總結(jié)其啟示。
　　本文在最后一章分別從文化、制度和戰(zhàn)略三個(gè)方面入手,提出從人力資源整合以控制跨