薪酬管理中長期激勵機(jī)制的建立

1、山東勞動保障20068現(xiàn)代公司的薪酬制度視員工薪酬為一個薪酬組合(又叫全面薪酬或薪酬包)一般包括給付依據(jù)、給付方式、給付特點(diǎn)等各不相同的多種項(xiàng)目:基本工資、年度獎金、長期激勵、福利(法定和補(bǔ)充的)和特殊津貼所以薪酬管理是一項(xiàng)系統(tǒng)的工作。我國絕大多數(shù)企業(yè)收入分配體系基本上沿用傳統(tǒng)的三位一體(即收入=工資獎金福利)模式。這種直接激勵是有效的但薪酬分配中的長期激勵機(jī)制更具有決定性的意義。一、激勵體系的構(gòu)成績效考評體系?？冃Э荚u體系的內(nèi)容主要是

2、建立明確可行的績效目標(biāo)體系即企業(yè)通過一整套財(cái)務(wù)的和非財(cái)務(wù)關(guān)鍵績效指標(biāo)體系由企業(yè)各級管理主管將其分配到每個部門和業(yè)務(wù)單位以此作為考核和評價部門員工的依據(jù)。設(shè)定員工以及部門的目標(biāo)要遵循一定的原則不能定得過高或過低。制定績效目標(biāo)以后應(yīng)按照以下原則來衡量目標(biāo)是否有效:目標(biāo)是具體的即明確做什么達(dá)到什么結(jié)果。目標(biāo)是可衡量的績效目標(biāo)最好能用數(shù)據(jù)或事實(shí)來表示如果太抽象而無法衡量就無法對目標(biāo)進(jìn)行控制。目標(biāo)是可達(dá)到的績效目標(biāo)是在部門或員工控制范圍內(nèi)而且是通

3、過部門和個人之努力可以達(dá)成的。目標(biāo)是公司和部門目標(biāo)高度相關(guān)的體現(xiàn)出目標(biāo)從上到下的傳遞性。目標(biāo)是以時間為基礎(chǔ)的在一定的時間限制內(nèi)。通過績效考評可以評價員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)程度員工的價值水平從而對員工實(shí)行長期激勵提供基礎(chǔ)的參考依據(jù)。鑒于此企業(yè)有必要建立嚴(yán)格而系統(tǒng)的績效考評體系為更好地實(shí)行長期激勵奠定基礎(chǔ)。支付水平的決定。支付水平是企業(yè)薪酬體系的一個重要體現(xiàn)也是企業(yè)的價值分配機(jī)制和內(nèi)在激勵機(jī)制的重要體現(xiàn)通過確立員工的貢獻(xiàn)與回報(bào)的關(guān)系實(shí)現(xiàn)對員工的吸

4、引。當(dāng)然這首先必須受企業(yè)財(cái)力的約束可采用縱向比較和橫向比較兩種方法。所謂縱向比較即同一指標(biāo)不同時期值的比較所謂橫向比較是指將公司的某項(xiàng)指標(biāo)與同行業(yè)平均水平相比較。長期激勵收入。主要包括與證券市場有關(guān)的和與證券市場無關(guān)的長期激勵。企業(yè)不同人員對激勵的需求不盡相同不同激勵方式所引起的激勵效果也不盡相同因此對于不同人員的激勵方式應(yīng)該多樣化和長效化而不應(yīng)該一刀切。二、長期激勵的幾種模式及其優(yōu)缺點(diǎn)目前長期激勵的手段很多包括股權(quán)、期權(quán)、長期獎金、分

5、紅權(quán)、虛擬權(quán)、長期服務(wù)獎勵、企業(yè)福利等。以下介紹最常見的四種:股票期權(quán)。股票期權(quán)是指一個公司授予其員工在一定期限里(如10年)按照該授權(quán)日的股票的公平市場價格即固定的期權(quán)價格購買一定份額的公司股票的權(quán)利。行使期權(quán)時享有期權(quán)的員工只需支付期權(quán)價格而不管當(dāng)日股票的交易價是多少就可以得到期權(quán)下的股票。期權(quán)價格和當(dāng)日交易價之間的差額就是該員工的獲利。股票期權(quán)有利于降低代理成本提高公司業(yè)績整合人力資源。但股票期權(quán)并非總是高效的對于企業(yè)經(jīng)營者來說企

6、業(yè)經(jīng)營業(yè)績好當(dāng)然其所擁有的股票期權(quán)會增值而企業(yè)經(jīng)營管理不善時企業(yè)經(jīng)營者所持有的期權(quán)股票名義上也沒有什么損失這種低風(fēng)險(xiǎn)有時會起不到長期激勵的作用。管理層收購。所謂管理層收購就是經(jīng)營者(個人或集體)自己出資購買企業(yè)的股票(或股權(quán))從而達(dá)到控制企業(yè)所有權(quán)目的的行為。它將激勵的主體與客體合二為一從而實(shí)現(xiàn)了被激勵者與企業(yè)利益、股東利益完整的統(tǒng)一在某種程度上實(shí)現(xiàn)了所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的統(tǒng)一。實(shí)踐證明國外的薪酬管理中長期激勵機(jī)制的建立編輯王瑩電話:0531

7、86929384Email:wy70@sina.com索探TANSUO編輯王瑩電話:053186929384Email:wy70@sina.com索探TANSUO□董良6山東勞動保障20068管理層收購在激勵內(nèi)部人員積極性、降低代理成本、改善企業(yè)經(jīng)營狀況等方面起了積極的作用因而獲得了廣泛的應(yīng)用但實(shí)行管理層收購必須有嚴(yán)格的條件限制。分紅權(quán)。這是在現(xiàn)有的法律、政策框架下企業(yè)對經(jīng)營者、管理層或業(yè)務(wù)骨干實(shí)施股權(quán)激勵的一種有效的變通方法。分紅權(quán)讓

8、不實(shí)際擁有企業(yè)股票(或股權(quán))的被授予者能夠參與企業(yè)收益的分配從而產(chǎn)生類似于“虛擬股票”的激勵效果。它能有效激勵員工士氣增強(qiáng)企業(yè)凝聚力但一旦分紅出現(xiàn)不平等現(xiàn)象就會使分紅權(quán)的激勵作用下降。員工持股計(jì)劃(制度)。是指由企業(yè)內(nèi)部員工出資認(rèn)購本公司部分股權(quán)委托員工持股會作為社團(tuán)法人托管運(yùn)作集中管理并進(jìn)入董事會參與按股分享紅利的一種新型股份形式。員工持股制度體現(xiàn)了勞動與資本的有效結(jié)合體現(xiàn)了產(chǎn)權(quán)的混合多元化并以共同治理模式強(qiáng)化了企業(yè)的監(jiān)督約束機(jī)制。但

9、其出現(xiàn)將會使員工在企業(yè)的身份地位、心理勢位、企業(yè)崗位等“三位”上產(chǎn)生新的矛盾和問題同時職工持股將出資者、經(jīng)營者、生產(chǎn)者等“三者”的問題與關(guān)系融合到一起在管理上會增加新的難度。三、選擇合適的長期激勵方案根據(jù)以上分析我國企業(yè)可以根據(jù)其具體情況和需求參考通行的激勵機(jī)制方案建立適合本企業(yè)的長期激勵方案。關(guān)鍵要注意以下幾點(diǎn):一是激勵因素與員工的績效要有相關(guān)性二是激勵方案本身兌現(xiàn)具有可信度能得到員工信賴三是激勵水平要綜合考慮內(nèi)部和外部公平性。經(jīng)營者

10、和高級管理人員。激勵的主要目的是要產(chǎn)生正面激勵與反面約束的雙重效果因此在目前法律框架下大多數(shù)企業(yè)應(yīng)該采用以限制性期股結(jié)合分紅權(quán)為主的股權(quán)激勵方式這里“期股”指明實(shí)施激勵的股權(quán)來源和被激勵者取得股權(quán)的方式“限制性”則對被激勵者權(quán)利的兌換條件加以限制主要體現(xiàn)“約束功能”外加“分紅權(quán)”則在“期股”本身具有的激勵功能之上再加強(qiáng)其正面激勵的效能同時也是對被激勵者擁有的“人力資源”的肯定。除此之外“業(yè)績股票”對于經(jīng)營者和高管人員的激勵也是一種比較好

11、的選擇主要問題是要設(shè)計(jì)好兌現(xiàn)“業(yè)績股票”時股票的來源問題。對于“股票期權(quán)”筆者認(rèn)為憑目前中國證券市場這種規(guī)范程度和上市公司的治理水平除少數(shù)高科技創(chuàng)業(yè)企業(yè)外在較長的一段時間內(nèi)對大多數(shù)企業(yè)而言“股票期權(quán)”都不會是一種現(xiàn)實(shí)的理性選擇。針對管理骨干和技術(shù)骨干等“重要員工”。激勵的目的通常有兩個:一個是為了充分調(diào)動員工工作的積極性和創(chuàng)造性產(chǎn)生正面激勵效果另一個則是要達(dá)到穩(wěn)定骨干員工的目的。故可以重點(diǎn)選取以“限制性期股”結(jié)合“業(yè)績分紅權(quán)”為主的長期

12、激勵方法。“限制性期股”作用如前所述“業(yè)績分紅權(quán)”是指授予這些骨干員工的一定額度的“分紅權(quán)”承認(rèn)其“人力資本”的價值和參與分配的權(quán)利但這種“權(quán)利”的行使要與其本人工作業(yè)績直接掛鉤而不是無條件參與分紅。針對一般員工。通常股權(quán)激勵不應(yīng)該作為主要的激勵手段。對于絕大多數(shù)職工而言由于他們可能得到的股權(quán)(或相當(dāng)權(quán)利)不可能很多企業(yè)整體業(yè)績(或效益)指標(biāo)完成情況與個人工作努力的關(guān)聯(lián)度及個人收入的關(guān)聯(lián)度都太低股權(quán)激勵作用不會太明顯———實(shí)際上許多職工

13、持股的企業(yè)中是將“持股”與“集資”同等對待的。所以對普通員工主要通過建立一個好的企業(yè)文化環(huán)境、完善企業(yè)的制度、有效的管理平臺、明確而專門化的職責(zé)分工等來對他們進(jìn)行長期激勵。對于效益良好且穩(wěn)定的企業(yè)采用股權(quán)激勵能夠起到增加福利和補(bǔ)充薪酬的作用。此外通過持股的方式讓職工有機(jī)會分享企業(yè)的利潤也有助于健康的企業(yè)文化的建設(shè)。在具體的方法上可以員工直接購股或設(shè)置期股為主。針對銷售人員尤其是銷售部門負(fù)責(zé)人和銷售骨干。股權(quán)激勵具有特別重要的意義?，F(xiàn)在很

14、多企業(yè)常犯的錯誤是銷售人員的收入和銷售業(yè)績的掛鉤過于直接過于短期化結(jié)果導(dǎo)致多數(shù)銷售人員不關(guān)心企業(yè)的整體利益不關(guān)心企業(yè)的長遠(yuǎn)利益銷售人員的流動成為讓許多企業(yè)老總頭疼的問題。解決的思路是通過股權(quán)激勵使股權(quán)成為銷售人員當(dāng)期收入中比較重要的一塊使股權(quán)收益在其長期總收入中占有比較大的比例目的是一方面借此實(shí)現(xiàn)對銷售人員收入的延期支付另一方面則使其在關(guān)心自己短期利益的同時也要兼顧企業(yè)的整體利益和長期利益———因?yàn)檫@都與他直接有關(guān)。方法之一是采取“限制

15、性期股”式授予銷售人員較大的期股額度規(guī)定其績效收入的一半(比如)必須用于支付購買期股借款(否則作廢)且其已經(jīng)實(shí)際擁有的股權(quán)必須在服務(wù)期達(dá)到若干年后方能轉(zhuǎn)讓兌現(xiàn)。方法之二是使用“業(yè)績股票”的方法將銷售人員短期收入中的一部分變成長期效益這樣必須能夠在很大程度上減少其短期行為。實(shí)施長期激勵過程中最令企業(yè)頭疼的是兌現(xiàn)問題尤其是中途離開的員工的兌現(xiàn)問題這個問題解決不好可能導(dǎo)致整個方案對員工失去激勵作用。許多企業(yè)事先未規(guī)定兌現(xiàn)辦法往往與中途離開的員