夢娜公司集團財務(wù)控制問題研究【文獻綜述】

1、0本科畢業(yè)論文文獻綜述本科畢業(yè)論文文獻綜述財務(wù)管理財務(wù)管理夢娜公司集團財務(wù)控制問題研究夢娜公司集團財務(wù)控制問題研究集團企業(yè)或稱企業(yè)集團，是指在企業(yè)規(guī)模的擴大、競爭的加劇、生產(chǎn)經(jīng)營方式的轉(zhuǎn)變和股份公司制的基礎(chǔ)上，形成的以一個或若干個大型企業(yè)為核心，以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶，以共享資源、產(chǎn)品、技術(shù)及管理為依托，由一批具有共同利益，并在某種程度上受到核心企業(yè)影響的多個企業(yè)法人組織形成的一個穩(wěn)定的多層次經(jīng)濟組織。隨著資本經(jīng)營和資本擴張的不斷深化，企

2、業(yè)集團已日益成為現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理與組織體制中的一種重要組織形式?，F(xiàn)代集團公司的財務(wù)控制不僅是控制一個公司財務(wù)活動的合規(guī)性和有效性，而應(yīng)著眼于如何將企業(yè)資源優(yōu)化整合，力爭使資源消耗最小，而其利用效率最高、企業(yè)價值最大，從而達到使各個子公司最大限度地成為集團公司新的利潤增長點。由于西方國家資本主義經(jīng)濟起步較早，企業(yè)集團發(fā)展水平普遍高予于其他國家。國內(nèi)的企業(yè)集團財務(wù)控制理論研究是伴隨著企業(yè)改革的進程逐步進行的在理論研究方面還不是很成熟。1財務(wù)

3、控制的概念目前理論界對財務(wù)控制提出了不同的看法，總結(jié)起來可以分為三類。第一類從經(jīng)營者的角度，將財務(wù)控制理解成實現(xiàn)財務(wù)計劃的一種管理手段即財務(wù)計劃管理論。湯谷良(2000)指出：按照傳統(tǒng)和現(xiàn)行的解釋，財務(wù)控制是指財務(wù)人通過財務(wù)法規(guī)、財務(wù)制度、財務(wù)定額、財務(wù)計劃目標(biāo)等對資金運動(或日常財務(wù)活動、現(xiàn)金流轉(zhuǎn))進行指導(dǎo)、組織督促和約束，確保財務(wù)計劃(目標(biāo))實現(xiàn)的管理活動。它作為一種價值控制，可將不同崗位、不同部門、不同層次的業(yè)務(wù)活動相結(jié)合，進行綜

4、合控制，因而其重要性是不容忽視的。第二類是從制度層面出發(fā)的財權(quán)制度安排論。李心合（2001）認為財務(wù)控制是一種以企業(yè)所有權(quán)安排為基礎(chǔ)的財務(wù)控制權(quán)和財務(wù)收益分享權(quán)的有效安排。第三類是針對市場經(jīng)濟的理財環(huán)境，站在所有者角度的財務(wù)控制新論。湯谷良(2003)認為企業(yè)財務(wù)控制的主體是公司董事會，財務(wù)控制的目標(biāo)是企業(yè)財務(wù)價值最大化。財務(wù)控制的實現(xiàn)方式應(yīng)該是一系列激勵措施與約束手段的統(tǒng)一。2業(yè)績時，應(yīng)綜合考慮財務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)和成長四個

5、方面，這樣可以有效地彌補財務(wù)指標(biāo)的不足。3國內(nèi)研究狀況3.1財務(wù)控制模式的研究狀況朱新紅(1999)提出了基于企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)的三種財務(wù)控制類型，包括基于直線職能制的集權(quán)型的財務(wù)控制、基于控股結(jié)構(gòu)的分權(quán)型財務(wù)控制，以及基于事業(yè)部制的集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的財務(wù)控制。于此同時，竺素娥（2001）也發(fā)表類似的看法，她認為企業(yè)集團的財務(wù)控制分為三種模式，即集權(quán)模式、分權(quán)模式和集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合模式。這一理論對日后的研究和實踐都起到了重要的指導(dǎo)作用，很

6、多研究是以這一理論為基礎(chǔ)的。3.2影響財務(wù)控制模式的因素的研究王化成教授（1999）他認為企業(yè)集團可以采取集權(quán)制、分權(quán)制、集權(quán)與分權(quán)結(jié)合制，但是一個企業(yè)集團究竟應(yīng)該采取什么樣的控制模式，要取決于它所處的環(huán)境，在決定之前應(yīng)當(dāng)需要考慮一些相關(guān)的因素如集團的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)集團的發(fā)展階段、各成員企業(yè)對企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略的影響程度、企業(yè)集團的產(chǎn)品選擇、管理文化結(jié)構(gòu)的差異等等。靳建堂(2002)就企業(yè)集團的核心企業(yè)，即集團企業(yè)的財務(wù)控制模式的選擇問題

7、進行了探討。他認為職能定位、與子公司關(guān)系以及組織結(jié)構(gòu)會影響企業(yè)集團財務(wù)控制模式選擇。他還強調(diào)在戰(zhàn)略和體制既定的條件下，為了實現(xiàn)企業(yè)集團戰(zhàn)略目標(biāo)，其財務(wù)控制模式的選擇應(yīng)該分為兩個層次：主導(dǎo)模式的選擇與具體模式的選擇。前者規(guī)定集團企業(yè)對所有成員企業(yè)的財務(wù)控制模式，后者則幫助集團企業(yè)設(shè)計針對某個具體成員企業(yè)的財務(wù)控制模式。王斌和高晨（2003）認為對企業(yè)集團來說，財務(wù)控制系統(tǒng)的構(gòu)建比經(jīng)營控制系統(tǒng)的構(gòu)建更有效，他們結(jié)合國內(nèi)外企業(yè)集團的財務(wù)控制系