胡牧醫(yī)療服務戰(zhàn)略分析drgs在醫(yī)院管理中的應用

1、胡牧北京DRGS -PPS項目組,醫(yī)療服務戰(zhàn)略分析DRGs在醫(yī)院管理中的應用,,企業(yè)社會責任戰(zhàn)略分析DRGsDRGs在醫(yī)院管理中的應用醫(yī)院服務評價醫(yī)療保險支付改革,企業(yè)社會責任,（英文：Corporate social responsibility，簡稱CSR），是指企業(yè)在其商業(yè)運作里對其利益相關者應付的責任。企業(yè)社會責任的概念是基于商業(yè)運作必須符合可持續(xù)發(fā)展的想法，企業(yè)除了考慮自身的財政和經(jīng)營狀況外，也要加入其對社會和自

2、然環(huán)境所造成的影響的考量。,社會責任歷史,1970年9月13日，諾貝爾獎獲得者、經(jīng)濟學家米爾頓·弗里德曼在《紐約時報》刊登題為“商業(yè)的社會責任是增加利潤”的文章，指出企業(yè)必須承擔社會義務以及由此產生的社會成本。他們必須以不污染、不歧視、不從事欺騙性的廣告宣傳等方式來保護社會福利，必須融入自己所在的社區(qū)及資助慈善組織，從而在改善社會中扮演積極的角色。,聯(lián)合國全球協(xié)議(2000),企業(yè)在人權、勞工標準和環(huán)境方面的九項基本原則，其內

3、容是：1，企業(yè)應支持并尊重國際公認的各項人權，2，絕不參與任何漠視和踐踏人權的行為，3，企業(yè)應支持結社自由，承認勞資雙方就工資等問題談判的權力，4，消除各種形式的強制性勞動，5，有效禁止童工，6，杜絕任何在用工和行業(yè)方面的歧視行為，7，企業(yè)應對環(huán)境挑戰(zhàn)未雨綢繆，8，主動增加對環(huán)保所承擔的責任，9，鼓勵無害環(huán)境科技的發(fā)展與推廣。,戴維斯模型,1、企業(yè)的社會責任來源于它的社會權力。由于企業(yè)對重大社會問題的解決有重大的影響力。2、企業(yè)應該是

4、一個雙向開放的系統(tǒng)，即開放的接受社會的信息，也要讓社會公開的了解它的經(jīng)營。3、企業(yè)的每項活動、產品和服務，都必須在考慮經(jīng)濟效益的同時，考慮社會成本和效益。4、與每一活動、產品和服務相聯(lián)系的社會成本應該最終轉移到消費者身上。 5、企業(yè)作為法人，應該和其他自然人一樣參與解決一些超出自己正常范圍之外的社會問題。,利益相關者,利益相關者是指所有可以影響、或會被企業(yè)的決策和行動所影響的個體或群體，包括：員工、患者、供應商、社區(qū)團體、上級或附

5、屬機構、合作伙伴、投資者和股東、醫(yī)療保險、政府。,社會責任與利益相關者模型,,,企業(yè)社會責任分類,一類是反應型企業(yè)社會責任，另一類是戰(zhàn)略型企業(yè)社會責任。 反應型企業(yè)社會責任有兩種形式：一是做一個良好的企業(yè)公民，關心各利益相關者所關注的社會問題的變化；二是減少企業(yè)經(jīng)營活動已經(jīng)產生的或可能會產生的負面影響。履行戰(zhàn)略型企業(yè)社會責任不只是做一個良好的企業(yè)公民，也不只是減輕價值鏈活動所造成的不利社會影響，而是要推出一些能產生顯著而獨特的社會

6、效益和企業(yè)效益的重大舉措。,戰(zhàn)略地圖,戰(zhàn)略地圖將住院醫(yī)療服務創(chuàng)造的價值及其實施模式歸納為一種通用直觀的框架，顯示為財務、客戶、內部流程、學習與成長等四層面價值目標和結構。其邏輯關系是從學習與成長層面開始將自身的人力、信息和組織等無形資本，通過在內部工作流程上進行優(yōu)化和創(chuàng)新，繼而達到滿足客戶需求。,將目標分解成不同指標，下達到各醫(yī)療機構、科室和醫(yī)生，使之能夠了解，并能夠操作，是實現(xiàn)總目標關鍵。采用戰(zhàn)略地圖、平衡計分卡和DRGs等工具將住院

7、醫(yī)療服務從財務、學習與成長、內部流程、客戶等四個方面初步確立了16個目標、23項指標和13個工作任務，初步建立了戰(zhàn)略規(guī)劃、評價指標和行動任務的框架，從而使希望達到的目標與這些目標驅動因素聯(lián)系到一起。,如何實現(xiàn)醫(yī)療服務體系改革的目標?,目前存在的問題,籌資：讓患者接受服務時再次繳費，支出：保險愿意采用總額（簡單粗暴），醫(yī)院采用收減支直接與醫(yī)務人員利益掛鉤?；颊撸哼x擇名醫(yī)，名醫(yī)院，不去社區(qū)，直奔大醫(yī)院自費藥品耗材使用較多。業(yè)務流程：

8、沒有成本意識，拒絕談規(guī)范，強調特殊。服務流程：幾乎沒有意識創(chuàng)新管理：跳不出圈。社會與法：管理者與被管理者、醫(yī)保、醫(yī)患、供需兩方?jīng)]有換位思考，非理性。培訓：重使用，輕培訓；信息：重視硬件，輕軟件，尤其不重視服務。組織：以科室為單位，人員有限，缺乏競爭。,,,結論,戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡可以幫助實現(xiàn)一個地區(qū)完整的住院醫(yī)療服務戰(zhàn)略規(guī)劃；病例組合即診斷相關分組(DRGs)是落實以患者為中心的住院醫(yī)療服務產出管理工具；可以從宏觀到微觀對

9、區(qū)域內住院醫(yī)療服務進行評價；為預定額支付方式（PPS）改革奠定了基礎；培訓多能化、信息標準化、組織扁平化、可以創(chuàng)造醫(yī)療機構未來的價值；整個規(guī)劃實現(xiàn)，離不開持續(xù)改進；效率是評估的關鍵指標；組織、計劃、流程、激勵、評價是重要環(huán)節(jié)。,,ＤＲＧｓ與醫(yī)療服務管理,項目說明,組織：北京市衛(wèi)生局、人社局、財政局、發(fā)改委以及北京大學領導下。北京市一百余家醫(yī)院和單位協(xié)作參與。技術上得到了首頁項目定義及標準組、國際疾病分類（ICD-10組、國際手術操作

10、分類（ICD-9臨床版）組、收費分類組、藥品的解剖學治療學化學分類及DDD組、主要診斷選擇組、數(shù)據(jù)質量監(jiān)督組、DRGs-PPS分析組的支持。,常用的評價,DRGs-PPS,1、診斷相關分組DRGs（Diagnosis Related Groups），即根據(jù)疾病診斷、治療過程、及病情（合并癥）等因素，分類組合為若干診斷組。成為以患者為中心、精細化管理的工具。2、預定額付費PPS（Prospective Payment System），即

11、對各DRG病組制定定額支付標準，是一種預付管理機制，可引起醫(yī)療機構競爭的機制；使患者、醫(yī)保、醫(yī)院及醫(yī)務人員利益達到平衡。,信息來源,22,22,DRGs的意義,權重的基本計算方法,,,北京市DRG項目進展,1993年北京醫(yī)院管理研究所組織十家醫(yī)院，十萬份病歷摘要，使用DRGs分組，認為DRGs可行；2003年采用病案首頁數(shù)據(jù)進行DRGs分組建立模型；起草標準：2006年《首頁附頁》《首頁項目定義及標準》《國際疾病分類（ICD-10臨

12、床版）》《國際手術操作分類（ICD-9臨床版）》《收費分類》《藥品的解剖學治療學化學分類及DDD》《主要診斷選擇》等相關標準一萬頁，并每年更新一版。上萬人接受培訓；統(tǒng)一全市填報標準。監(jiān)督檢查：建立一支一百多人的檢查隊伍，每年進行兩次首頁填報質量檢查。建立分組器：2008年10月建立了BJ－DRGs并對北京市二級以上醫(yī)院的出院病歷進行分組。2010年通過北京大學組織的專家認證會。醫(yī)療機構評價：2009年對二級以上醫(yī)院進行評價。201

13、1年衛(wèi)生部三級醫(yī)療機構評價。醫(yī)療保險支付：2011年10月開始北京市醫(yī)療保險在六家醫(yī)院進行DRGs-PPS試點。,,DRGs在醫(yī)院績效管理中的應用,醫(yī)院管理,醫(yī)療機構以提高績效為長期戰(zhàn)略，以全市、全國、國際最好水平為目標，平均住院日作為管理的核心指標。DRGs作為精細化管理工具。改變了以往指標的一刀切，鞭打快牛。病例綜合指數(shù)（CMI）是反映醫(yī)院出院患者病情的復雜程度，用它作為控制指標，保證了重病患者及時收住院。,醫(yī)院主要工作進展,

14、,1994-2012年平均住院日及CMI變化,,1994-2011年北醫(yī)三院出院人次、手術人次及次均費用,,小結,醫(yī)院通過持續(xù)改進使平均住院日不斷縮短，2005年、2008年分別實現(xiàn)了北京市、全國領先，收治的病人難度能夠保持；,31,,醫(yī)院醫(yī)療服務評價,醫(yī)院間比較指標解釋,原則：患者獲得公平、可及的醫(yī)療服務。能力：DRG組數(shù)為覆蓋范圍，病例綜合指數(shù)（CMI）為病情的復雜程度（病例權重數(shù)的加權平均值）。效率：時間消耗指數(shù)反映了固定資

15、源消耗水平，費用消耗指數(shù)反映了直接資源消耗水平（各醫(yī)院與全市平均值的比值）。安全與質量：低風險組死亡率為萬分之幾的病例組反映醫(yī)院服務安全，中低風險組死亡率為千分之幾的病例組反映醫(yī)院服務質量。,33,36,小結,采用DRGs對醫(yī)院進行評價，使結果相對合理。,,DRGs-PPS用于醫(yī)療保險支付,不同支付制度的比較,支付方式選擇原則,管理 宜粗不宜細：能用人頭管理不用病例組合管理，能病例組合不用項目管理；調整資源結構：突出核心服務價值，人

16、力（臨床診療、健康教育、健康管理）支付制度：能用總額不用定額，能用定額不用項目付費分類基礎：社區(qū)以人頭為基礎，醫(yī)院以病例組合為基礎；項目支付—5%，支付超限病例，針對風險定額支付—20%，支付高新技術，針對供需彈性較大，用定額約束醫(yī)院，用個人負擔約束患者（30—50%）總額預付—70%，支付常見病、多發(fā)病，針對供給彈性績效支付—5%,41,DRGs-PPS權重表,支付方式改革,北京市醫(yī)療保險協(xié)會依據(jù)京人社醫(yī)發(fā)〔2011〕20

17、7號《 關于開展按病種分組（DRGs）付費試點工作的通知》“各有關部門和試點醫(yī)院要認真探索試點運行中需要進一步完善的機制、政策問題，及時總結試點工作經(jīng)驗”的精神，委托項目組按照評估專家組審議通過的評估方案，對 6家試點醫(yī)院2012年實施情況進行評估。,DRGs-PPS評價指標說明,DRGs-PPS試點與非試點醫(yī)院比較2012年上半年（元、天/權重）,病組定額支付效果,付費方式改革試點，DRGs-PPS基本上達到醫(yī)、保、患三方