教師薪酬設(shè)計(jì)方案

1、培訓(xùn)學(xué)校教師薪酬應(yīng)如何管理培訓(xùn)學(xué)校教師薪酬應(yīng)如何管理調(diào)整崗位津貼和資歷津貼的比例，加大崗位津貼比例；加大不同職務(wù)崗位津貼的差別；在業(yè)務(wù)主管后增加了業(yè)務(wù)助理、管理人員和工作人員崗位；實(shí)行360度考核。薪酬設(shè)計(jì)方案的特點(diǎn)是：分類(lèi)設(shè)計(jì)，分類(lèi)管理；總量增加；將教學(xué)工作量與崗位津貼直接掛鉤，保證優(yōu)秀的教師上講臺(tái)；中青年教師崗貼增加較為明顯；嚴(yán)格績(jī)效考核；可操作性更強(qiáng)。我們供設(shè)計(jì)了3級(jí)11檔成才晉級(jí)之路.三級(jí)：?jiǎn)T工級(jí)、中層骨干級(jí)、核心級(jí)：基層從助教

2、至骨干教師（如標(biāo)準(zhǔn)：滿(mǎn)1年基本課時(shí)達(dá)標(biāo)帶出1優(yōu)秀教師），這些對(duì)行政員工都已實(shí)施，效果不錯(cuò)，而教師，傳統(tǒng)的薪酬模式如：基本工資課酬獎(jiǎng)金，問(wèn)題是課酬標(biāo)準(zhǔn)差距較大，不知如何設(shè)計(jì)教師課酬標(biāo)準(zhǔn)及評(píng)測(cè)考核辦法基于公平理念的幼兒園教師薪酬設(shè)計(jì)基于公平理念的幼兒園教師薪酬設(shè)計(jì)2000年，M幼兒園仍在實(shí)行傳統(tǒng)的帶有濃厚平均主義色彩的薪酬政策。小學(xué)高級(jí)職稱(chēng)的老師月薪約1600元，小學(xué)一級(jí)職稱(chēng)約1400元，小學(xué)二級(jí)職稱(chēng)約1200元。高級(jí)教師特別是年輕的高級(jí)教

3、師心中忿忿不平，滿(mǎn)腹牢騷。到2001年底該園40歲以下的10位年輕高級(jí)教師中有5人跳槽，流失率高達(dá)50％。M幼兒園迫不得已，在2002年初實(shí)行薪酬改革，同時(shí)花重金從湖南、湖北等地聘請(qǐng)學(xué)術(shù)骨干。對(duì)于新引進(jìn)的高級(jí)教師和特級(jí)教師，學(xué)校除了給予二室一廳的配套住房、05萬(wàn)元的科研啟動(dòng)資金。并且月薪也大幅度提高到2600元。與此同時(shí)，幼兒園原有的高級(jí)教師的工資也得到大幅度增加，月薪約2100元小學(xué)一級(jí)約1900元，小學(xué)二級(jí)為1600元。但是。新的薪

4、酬政策出臺(tái)以后，年輕高級(jí)教師的流失反而加快了。到2002年底原先剩下的5名年輕高級(jí)教師又流失3人。巧合的是，在這3人當(dāng)中，沒(méi)有一名身兼幼兒園的管理職務(wù)。結(jié)果，一方面幼兒園的骨干教師銳減另一方面管理隊(duì)伍卻在不斷膨脹。M幼兒園園長(zhǎng)為年輕高級(jí)教師的流失和管理層的膨脹而頭疼不已。為什么M幼兒園會(huì)出現(xiàn)大量年輕高級(jí)教師的流失從上述案例看，是M幼兒園的薪酬設(shè)計(jì)出了問(wèn)題。M幼兒園的薪酬設(shè)計(jì)出現(xiàn)公平缺失。M幼兒園2000年至2001年的薪酬設(shè)計(jì)是一種平均

5、化的薪酬設(shè)計(jì)，每個(gè)人的收入水平大致相當(dāng)，“干多干少一個(gè)樣干好干壞一個(gè)樣”。平均化的薪酬設(shè)計(jì)缺乏對(duì)教師的激勵(lì)，難以持久地調(diào)動(dòng)教師的積極性。更為嚴(yán)重的是，平均化薪酬不利于核心骨干教師的脫穎而出和進(jìn)一步發(fā)展。它可能使得真正有能力、有抱負(fù)的教師失卻了希望，或變得平庸或跳槽人。M幼兒園的高級(jí)教師的流失很大程度上由此原因造成；即使年輕高級(jí)教師沒(méi)有流失，其積極性和潛力也難以得到充分發(fā)揮。而M幼兒園從2002年開(kāi)始的薪酬設(shè)計(jì)屬于刺激性薪酬政策。它希望通

6、過(guò)薪酬調(diào)動(dòng)教師的積極性和挖掘其潛力。有利于骨干教師的脫穎而出。但是，我們也應(yīng)當(dāng)看到刺激性薪酬政策有其前提條件：其一，教師必須有心理準(zhǔn)備，能夠接受較大的薪酬差異，并能夠正視和正確對(duì)待這種差異；其二，幼兒園必須具備健全的績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制，并把績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果和教師的薪酬聯(lián)系在一起；其三幼兒園必須營(yíng)造積極向上的團(tuán)隊(duì)精神。不因教師薪酬差異而損害團(tuán)隊(duì)協(xié)作。但是2002年底M幼兒園呈現(xiàn)出來(lái)的情況是：長(zhǎng)期習(xí)慣于平均化薪酬的教師。難以接受薪酬的差異；幼兒園尚

7、未建立起健全的績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制，薪酬差異更多地基于主觀判斷而缺乏說(shuō)服力；幼兒園組織氛圍也不利于刺激性薪酬政策，人們過(guò)多地關(guān)注收入而少談?wù)撠暙I(xiàn)。顯然，當(dāng)時(shí)的M幼兒園并不具備這些條是因?yàn)樵械母呒?jí)教師把自己的薪酬與引進(jìn)的高級(jí)教師(同類(lèi)工作)的薪酬相比較，感覺(jué)到非常不公平?？傊處煹墓礁邪ㄍ獠抗健?nèi)部公平和教師個(gè)人公平。幼兒園在進(jìn)行教師薪酬設(shè)計(jì)時(shí)，必須兼顧三種公平不能顧此失彼。漠視任何一種公平都可能導(dǎo)致教師的積極性受挫，不利于調(diào)動(dòng)教師的積極

8、性，甚至導(dǎo)致教師的流失XXXX學(xué)院教師薪酬體系設(shè)計(jì)方案之基本工資學(xué)院教師薪酬體系設(shè)計(jì)方案之基本工資一、策略的選擇一、策略的選擇關(guān)于目前我校應(yīng)教育體制改革要求，開(kāi)始努力向?qū)嵺`應(yīng)用型學(xué)校轉(zhuǎn)型。為此，就當(dāng)前的教師工資制度也隨之調(diào)整。這樣一來(lái)也確定了我校正處于發(fā)展階段，整體的薪酬設(shè)計(jì)體系將跟隨學(xué)院制定的發(fā)展戰(zhàn)略而變動(dòng)。綜合考慮學(xué)院本身的教學(xué)特點(diǎn)、財(cái)務(wù)能力和發(fā)展階段，并通過(guò)薪酬調(diào)查和同類(lèi)院校相比較從整體上把握這些要素條件，最終可以明確本校的薪酬設(shè)