論CRM在我國(guó)商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程再造中的應(yīng)用.pdf

1、隨著社會(huì)發(fā)展和技術(shù)的進(jìn)步，銀行業(yè)的經(jīng)營(yíng)壟斷已被打破，目前已經(jīng)進(jìn)入以客戶為中心的時(shí)代，而國(guó)內(nèi)銀行業(yè)長(zhǎng)期以來采用以賬戶為中心的管理模式有很多弊端：客戶實(shí)行無差別服務(wù)，不能深入了解高端客戶的需求，抓住真正贏利客戶。如何留住老客戶和吸引新客戶，充分挖掘和利用客戶資源，使客戶價(jià)值最大化；如何滿足客戶個(gè)性化、多樣化的需求，提高客戶的滿意度和忠誠度是國(guó)內(nèi)各商業(yè)銀行首要關(guān)注的問題?？蛻絷P(guān)系管理正是為了改善銀行和客戶之間關(guān)系的新型管理體制，是銀行識(shí)別并留

2、住客戶，實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值最大化的重要工具。 現(xiàn)代管理研究表明，業(yè)務(wù)流程是銀行的生命線。與世界先進(jìn)銀行相比，我國(guó)商業(yè)銀行在資本、效益、產(chǎn)品、技術(shù)等方面都存在著明顯的差距，而業(yè)務(wù)流程方面的缺陷是當(dāng)前我國(guó)商業(yè)銀行最大的軟肋，盡快實(shí)現(xiàn)“部門銀行”向“流程銀行”的轉(zhuǎn)變是我國(guó)商業(yè)銀行當(dāng)前一項(xiàng)重要而艱巨的任務(wù)。以流程為核心對(duì)現(xiàn)有商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的再思考和徹底的再設(shè)計(jì)，可以使銀行將分散在各個(gè)部門的業(yè)務(wù)流程改為系統(tǒng)的聯(lián)系性強(qiáng)的業(yè)務(wù)流程，使銀

3、行在成本、質(zhì)量、反應(yīng)速度等績(jī)效方面獲得巨大改變，這一過程就是商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程再造。 客戶關(guān)系管理作為一種企業(yè)戰(zhàn)略，一種管理思想，其含義不僅是指計(jì)算機(jī)應(yīng)用系統(tǒng)，更重要的是業(yè)務(wù)管理層面，是指與營(yíng)銷銷售和服務(wù)領(lǐng)域有關(guān)的以客戶為中心的經(jīng)營(yíng)理念，并要求實(shí)施CRM的企業(yè)能夠建立圍繞以客戶為中心的業(yè)務(wù)流程。具體到商業(yè)銀行CRM系統(tǒng)就是針對(duì)銀行的市場(chǎng)營(yíng)銷、客戶管理、銷售、客戶服務(wù)和維持等同客戶有關(guān)的部門，使銀行業(yè)務(wù)處理的流程更加自動(dòng)化和更有效率

4、，從而全面提高銀行同客戶的交流能力。所以利用CRM系統(tǒng)對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再造，不僅能夠建立符合銀行需要的全新的功能模塊，而且CRM技術(shù)軟件可以將再造后的業(yè)務(wù)流程固定下來。本文從客戶關(guān)系管理的概念說起，重點(diǎn)論述與銀行相關(guān)的客戶關(guān)系管理理論，并對(duì)客戶關(guān)系管理在商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程再造中的應(yīng)用做了思考，結(jié)合銀行實(shí)務(wù)，對(duì)主要業(yè)務(wù)流程的再造提出了基本構(gòu)思。從理論分析到實(shí)際運(yùn)用，層層展開論證。 第一章寫客戶關(guān)系管理的一般理論。文章首先介紹了CRM的

5、定義?？蛻絷P(guān)系管理最早由美國(guó)Gartner Group公司提出，并率先在工商業(yè)和服務(wù)業(yè)得到廣泛的運(yùn)用。關(guān)于CRM的定義，不同的學(xué)者從不同的角度給出了各自的定義，文章在歸納整理不同觀點(diǎn)的基礎(chǔ)上總結(jié)了CRM的定義，并提出了銀行客戶關(guān)系管理的定義和核心理念。接著分析了CRM的三個(gè)層次，即協(xié)作型CRM、操作型CRM、分析型CRM。他們各自的作用有所不同，協(xié)作型CRM可以拓展銀行與客戶的聯(lián)系渠道，分析型CRM可以使銀行很好的把握客戶和市場(chǎng)需求，操

6、作型CRM可以全面優(yōu)化現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程。最后分析了與銀行CRM相關(guān)的四個(gè)理論：1．客戶營(yíng)銷理論是CRM的理論基石，現(xiàn)代市場(chǎng)營(yíng)銷強(qiáng)調(diào)以客戶為中心，CRM正是以客戶為中心的管理思想；2．客戶資源是商業(yè)銀行的第一資產(chǎn)，但并非所有客戶都對(duì)銀行創(chuàng)造利潤(rùn)，運(yùn)用CRM能有效的管理客戶資源；3．客戶價(jià)值管理是CRM的核心?？蛻魞r(jià)值取決于客戶生命周期，銀行應(yīng)盡可能根據(jù)客戶各階段的不同特點(diǎn)擬定與之相適應(yīng)的CRM策略；4．不斷提高客戶的滿意度和忠誠度是CRM的

7、主要目的。 第二章寫國(guó)外商業(yè)銀行CRM的成功案例及我國(guó)商業(yè)銀行推行CRM的必要性。首先介紹了國(guó)內(nèi)外CRM應(yīng)用的現(xiàn)狀。國(guó)外商業(yè)銀行早在20世紀(jì)90年代就廣泛應(yīng)用客戶關(guān)系管理開展業(yè)務(wù)并取得了顯著成效。我國(guó)金融業(yè)對(duì)CRM的引進(jìn)較晚，在具體應(yīng)用模式上尚處于探索階段。其次分析了美國(guó)銀行運(yùn)用呼叫中心、花旗銀行通過網(wǎng)絡(luò)銀行、愛爾蘭銀行通過智能軟件加強(qiáng)客戶管理的成功案例，指出我國(guó)商業(yè)銀行現(xiàn)階段推行CRM的必要性。CRM有利于縮小中外資銀行之間的

8、差距，提升我國(guó)商業(yè)銀行的競(jìng)爭(zhēng)能力和贏利能力；CRM有利于銀行將以客戶為中心的經(jīng)營(yíng)思想落到實(shí)處，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)模式的成功轉(zhuǎn)變；CRM有利于商業(yè)銀行挖掘客戶資源，增強(qiáng)自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力；CRM有利于銀行根據(jù)客戶價(jià)值的大小細(xì)分客戶群，拓展新市場(chǎng)。 第三章寫我國(guó)商業(yè)銀行現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程存在的主要問題及運(yùn)用CRM于業(yè)務(wù)流程再造的作用。首先介紹了目前業(yè)務(wù)流程中存在的較普遍的4個(gè)問題：1．大多數(shù)業(yè)務(wù)流程還是建立在部門內(nèi)部核算需要的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)中沒有過多

9、考慮客戶的體驗(yàn)和效率；2．業(yè)務(wù)流程環(huán)節(jié)過多，流程周期太長(zhǎng)。一個(gè)信貸業(yè)務(wù)流程按以前的手續(xù)要經(jīng)歷將近20個(gè)重復(fù)而復(fù)雜的環(huán)節(jié)，導(dǎo)致效率低下；3．業(yè)務(wù)流程缺乏差別化和多樣化，流程的設(shè)計(jì)是為了適應(yīng)既有的組織結(jié)構(gòu)和滿足管理的需要，難以為客戶提供最方便的服務(wù)；4．業(yè)務(wù)流程彼此不協(xié)調(diào)。這是由于沒有一個(gè)統(tǒng)一的信息管理部門，造成前臺(tái)業(yè)務(wù)部門、后臺(tái)風(fēng)險(xiǎn)部門、會(huì)計(jì)部門等各自都掌握客戶資料，而彼此之間不能共享。但是推行CRM后，這些狀況就會(huì)有很大的改善。本論文指

10、出CRM系統(tǒng)有助于整合客戶、銀行資源，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，使銀行的信息流和資源流順暢的運(yùn)行；有助于優(yōu)化銀行的市場(chǎng)價(jià)值鏈，在風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)、成本和客戶關(guān)系之間做出最優(yōu)安排；有助于提高銀行服務(wù)質(zhì)量，通過“一對(duì)一”的營(yíng)銷，不斷提高客戶的滿意度和忠誠度。 第四章主要寫了客戶關(guān)系管理在我國(guó)商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程再造中的具體應(yīng)用。首先介紹了業(yè)務(wù)流程再造的定義。最早提出業(yè)務(wù)流程再造(BPR，Business Process Reengineering)的是美

11、國(guó)麻省理工學(xué)院教授邁克爾·哈默博士(Michael Hammer)，接著哈默與錢皮(James Champy)合著發(fā)表了《再造公司：企業(yè)革命的宣言》，首次提出了經(jīng)典的業(yè)務(wù)流程再造(BRP)的定義，BPR就是要針對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和顧客需要的變化，對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行“根本性的重新思考”和“徹底的重新設(shè)計(jì)”，以求在速度、質(zhì)量、成本、服務(wù)等各項(xiàng)當(dāng)代績(jī)效考核的關(guān)鍵指標(biāo)上取得顯著的改善。其次分析業(yè)務(wù)流程再造的原則和要求。指出業(yè)務(wù)流程再造要遵循三個(gè)原則：1

12、．必須樹立“以客戶為中心”的原則，客戶包括銀行外部客戶和銀行內(nèi)部客戶，要充分體現(xiàn)“一線為客戶服務(wù)，二線為一線服務(wù)”的經(jīng)營(yíng)理念；2．遵循重流程、輕職能的原則，強(qiáng)調(diào)“組織為流程而定，而不是流程為組織而定”，建立流程銀行；3．做到專業(yè)化經(jīng)營(yíng)和集約化經(jīng)營(yíng)相結(jié)合的原則。然后分析業(yè)務(wù)流程再造的三個(gè)核心環(huán)節(jié)：1．業(yè)務(wù)流程再造要從價(jià)值鏈分析開始，根據(jù)業(yè)務(wù)流程對(duì)客戶價(jià)值的大小區(qū)分為核心業(yè)務(wù)流程和邊緣業(yè)務(wù)流程，并突出核心業(yè)務(wù)流程；2．再造業(yè)務(wù)流程過程中，要

13、研究各業(yè)務(wù)流程間的邏輯關(guān)系，簡(jiǎn)化業(yè)務(wù)流程；3．為適應(yīng)從傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)模式到新經(jīng)營(yíng)模式的轉(zhuǎn)變，應(yīng)該創(chuàng)建多樣化的業(yè)務(wù)流程。再次指出實(shí)現(xiàn)前、中、后臺(tái)的分離；推行客戶經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理三位一體的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)；推行綜合柜員制是實(shí)現(xiàn)CRM在業(yè)務(wù)流程再造中發(fā)揮作用的有力支持。最后探討采用CRM對(duì)我國(guó)商業(yè)銀行的主要業(yè)務(wù)流程再造的思路，對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷、客戶管理、銷售、客戶服務(wù)和維護(hù)四個(gè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的再造作了構(gòu)思。1．市場(chǎng)營(yíng)銷流程再造，其著眼點(diǎn)在于通過設(shè)計(jì)、執(zhí)行和

14、評(píng)估營(yíng)銷行動(dòng)和其它相關(guān)活動(dòng)的全面框架，賦予市場(chǎng)營(yíng)銷人員更強(qiáng)的能力。市場(chǎng)營(yíng)銷流程再造主要實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)營(yíng)銷調(diào)研、目標(biāo)市場(chǎng)定位、銀行產(chǎn)品營(yíng)銷活動(dòng)策劃、促銷宣傳管理等一系列活動(dòng)的安排。2．客戶管理流程再造就是借助客戶關(guān)系管理系統(tǒng)來優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu)，鞏固和拓展優(yōu)質(zhì)客戶群體，提高核心競(jìng)爭(zhēng)力?？蛻艄芾砹鞒淘僭焓菍?duì)潛在客戶挖掘、客戶評(píng)價(jià)、客戶評(píng)級(jí)和升降級(jí)處理、客戶歸屬和分配、客戶轉(zhuǎn)移等操作的構(gòu)思。3．銷售管理流程再造主要通過對(duì)意向和商機(jī)的有效運(yùn)作，對(duì)各種銷售機(jī)

15、會(huì)進(jìn)行管理，實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值最大化，并將銷售過程規(guī)范化，使交易數(shù)據(jù)進(jìn)入CRM數(shù)據(jù)中心，生成數(shù)據(jù)挖掘的核心信息。4．客戶服務(wù)和維護(hù)是提高客戶忠誠度和滿意度，防止客戶流失的重要手段。如何為客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，如何正確對(duì)待客戶的投訴，如何極力挽回流失的客戶是客戶服務(wù)和維護(hù)流程再造的主要內(nèi)容。 本文按照提出問題、分析問題、解決問題的邏輯來構(gòu)思全文，采用理論分析到實(shí)踐探討的論證方法展開論述。文章的核心部分是針對(duì)中國(guó)銀行業(yè)中目前業(yè)務(wù)流程中的主要