集團(tuán)公司于子公司區(qū)別

1、集團(tuán)化管理體制是指建立在公司制基礎(chǔ)上的集團(tuán)母公司對子公司的管理體制。它包括兩方面的內(nèi)容，一是以產(chǎn)品為基礎(chǔ)的生產(chǎn)和市場的經(jīng)營管理，二是以產(chǎn)權(quán)為基礎(chǔ)的企業(yè)組織管理。目前人們對前者重視較多，后者往往被人們所忽視。集團(tuán)化的管理從總體上要解決集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系問題。世界各國的經(jīng)驗(yàn)證明，公司內(nèi)部或者集團(tuán)內(nèi)部的管理權(quán)限配置，都沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，有的強(qiáng)調(diào)集權(quán)，有的則強(qiáng)調(diào)分權(quán)。不過，大都遵循“有控制的分權(quán)”這一基本的管理信條，即所有權(quán)的對外延伸和分解要以有效控

2、制為前提，無控制的放權(quán)等于棄權(quán)或失控。一般而言，集團(tuán)總部的職能主要體現(xiàn)在三個(gè)方面:一是協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部門之間的活動，互通信息，協(xié)調(diào)一致二是監(jiān)督成員企業(yè)的業(yè)績，聘用、任免成員企業(yè)的高級管理人員三是在監(jiān)督和對長期供求做出評價(jià)的基礎(chǔ)上，決定是否向新產(chǎn)品、新產(chǎn)業(yè)進(jìn)行重大投資，是否退出某些領(lǐng)域。國內(nèi)外企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)表明，集團(tuán)總部對成員企業(yè)的一個(gè)重要監(jiān)督手段是財(cái)務(wù)監(jiān)督，使子公司的會計(jì)成為“老板會計(jì)”而不是“經(jīng)理會計(jì)”。集團(tuán)總部必須建立一些有利于企業(yè)

3、內(nèi)部資源統(tǒng)一配置的職能機(jī)構(gòu)，主要是集團(tuán)公司的計(jì)劃投資、戰(zhàn)略研究指導(dǎo)、市場開拓和協(xié)調(diào)、財(cái)務(wù)及分配。同時(shí)要建立有效集團(tuán)服務(wù)功能，根據(jù)國內(nèi)外的經(jīng)驗(yàn)，主要應(yīng)建立科研開發(fā)中心，融資及清算中心，人力培訓(xùn)中心，銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)等。正確處理集團(tuán)內(nèi)部的管理問題其實(shí)質(zhì)就是建立權(quán)責(zé)明確的母子公司管理體系。對于母公司來說既要維護(hù)出資者的參與管理、選擇經(jīng)營者、資產(chǎn)收益等合法權(quán)益對子公司擁有股權(quán)性控制權(quán)和契約性支配權(quán)從而實(shí)施有效的監(jiān)管又要在發(fā)揮母公司主導(dǎo)作用的同時(shí)調(diào)動

4、子公司的積極性和主動精神對于子公司來說既要充分行使法人財(cái)產(chǎn)權(quán)和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的自主權(quán)享有法律上與母公司相同的民事權(quán)利又要承當(dāng)起集團(tuán)成員企業(yè)的義務(wù)服從集團(tuán)的整體規(guī)劃自覺接受母公司來自產(chǎn)權(quán)方面和集團(tuán)章程規(guī)定的監(jiān)管從而確保企業(yè)集團(tuán)整體發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這就需要建立完善的企業(yè)集團(tuán)運(yùn)行機(jī)制。企業(yè)集團(tuán)的運(yùn)行機(jī)制主要由下列三個(gè)方面有機(jī)構(gòu)成:(1)完善企業(yè)集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制。由于企業(yè)集團(tuán)除了母子公司之外還有參股企業(yè)因此必須制訂集團(tuán)章程并按章程規(guī)定建立協(xié)商議事機(jī)

5、構(gòu)協(xié)調(diào)解決集團(tuán)發(fā)展的重大事宜。機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人由母公司董事長或總經(jīng)理擔(dān)任。機(jī)構(gòu)的日常工作由母公司的職能部門負(fù)責(zé)。對于子公司高級管理人員的考察任免屬于控股型的由母公司推薦外派董事、監(jiān)事侯選人依照法定程序產(chǎn)生或更換屬于全資型的由母公司考察聘任或解聘。(2)完善一體化發(fā)展機(jī)制。對于產(chǎn)業(yè)混合型控股集團(tuán)，為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的整體發(fā)展目標(biāo)必須堅(jiān)持母子公司發(fā)展戰(zhàn)略一體化、投資方向一體化、項(xiàng)目審定有利于整個(gè)集團(tuán)的人、財(cái)、物的統(tǒng)一分配和調(diào)度，可以最大限度地集中

6、各種力量搞好集團(tuán)的重點(diǎn)項(xiàng)目能更好地確保各項(xiàng)方針、政策在子公司的貫徹執(zhí)行可以增加集團(tuán)整體競爭能力有利于提高集團(tuán)的決策能力和決策速度有助于培養(yǎng)集團(tuán)職工的集體主義和全局觀念。這種管理體制的缺點(diǎn)是:不利于調(diào)動子公司在經(jīng)營管理方面的積極性和主動性容易形成下級人員一切都聽上級安排，影響職工責(zé)任感的發(fā)揮造成集團(tuán)管理機(jī)制呆板，條條框框過多，影響經(jīng)營活動的有效性分配上容易產(chǎn)生吃“大鍋飯”，搞“平均主義”等弊端。如某汽車集團(tuán)公司對各子公司的管理包括以下內(nèi)容

7、：首先，集團(tuán)公司的職權(quán)范圍包括：(1)決定全資子公司和控股子公司的經(jīng)營方針、年度計(jì)劃、重大國有資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)變動(包括合并、分立、解散)、分配方式、資產(chǎn)保值增值及其他重大經(jīng)營決策事項(xiàng)。(2)統(tǒng)一制定集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和投融資計(jì)劃，組織實(shí)施重大投融資項(xiàng)目統(tǒng)一運(yùn)作母公司資本，對存量資產(chǎn)和其他資源進(jìn)行優(yōu)化配置和調(diào)整。(3)統(tǒng)一制定集團(tuán)的國際、國內(nèi)營銷戰(zhàn)略和科技進(jìn)步戰(zhàn)略，指導(dǎo)、協(xié)調(diào)和監(jiān)督子公司的重大生產(chǎn)經(jīng)營活動對全資和控股子公司財(cái)務(wù)核算實(shí)施統(tǒng)一管理，編制合

8、并會計(jì)報(bào)表。(4)對全資子公司的資金、利潤、成本、勞動人事、外事、外貿(mào)、銷售、采購、統(tǒng)計(jì)、信息等進(jìn)行歸口管理建立內(nèi)部激勵(lì)和監(jiān)督機(jī)制，實(shí)行內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制。與此相對，子公司的職權(quán)范圍包括：(1)執(zhí)行母公司的生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃，組織實(shí)施目標(biāo)管理和技術(shù)進(jìn)步工作，優(yōu)化投入產(chǎn)出，實(shí)現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值增值。(2)組織實(shí)施母公司決定的具有關(guān)鍵性的基建、技改、資本運(yùn)作和重組項(xiàng)目，并保證按期完成。(3)按照母公司的規(guī)劃和市場需求，實(shí)施精益生產(chǎn)方式，加強(qiáng)經(jīng)營管理，開