集團(tuán)公司下的子公司內(nèi)部控制制度研究.pdf

1、集團(tuán)公司在我國的發(fā)展十分迅速，由資本的各種積累方式使得集團(tuán)公司迅速壯大起來，遍布全國各地甚至海外，但是規(guī)模的迅速擴(kuò)大沒有行之有效的管理模式同步前進(jìn)，使得集團(tuán)公司的發(fā)展面臨各種困境。集團(tuán)公司發(fā)展的核心就是如何整合各個(gè)子公司和母公司之間的資源分配，達(dá)到整體資源利用效率的最佳狀態(tài)，對高效率和標(biāo)準(zhǔn)化管理的要求就顯得十分重要。集團(tuán)公司由母公司和多家子公司共同組成，母公司的發(fā)展起到領(lǐng)頭的導(dǎo)航作用，子公司為集團(tuán)公司的各項(xiàng)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)，母公司對子公司要

2、實(shí)施有效的控制和管理，母公司本身的管理至關(guān)重要，但另一方面，完善子公司本身的管理也同樣重要，所以不僅要站在母公司的立場考慮問題，同樣也應(yīng)該站在子公司的立場來看待集團(tuán)整體利益問題。從現(xiàn)有的關(guān)于集團(tuán)公司的內(nèi)部控制論述中，絕大部分文獻(xiàn)都是站在母公司的角度來論述集團(tuán)公司整體績效的提高，能夠站在子公司的角度來考慮問題的文獻(xiàn)幾乎沒有。所以，對子公司內(nèi)部控制有必要將其進(jìn)行單獨(dú)的研究。 本文站在子公司的立場，結(jié)合與母公司之間的特殊關(guān)系來分析其具

3、體情況。子公司的內(nèi)部控制制度建設(shè)為人們所忽視，他既不同于集團(tuán)公司本身的管理，又不同于普通中小企業(yè)的管理，其發(fā)展的好壞直接關(guān)系到集團(tuán)公司整體發(fā)展的好壞，母公司對其的管理不單是要將其控制好，更要將其發(fā)展好，只有各子公司發(fā)展良好了，集團(tuán)才達(dá)到整體的協(xié)同效應(yīng)。但是子公司并不能完全靠母公司直接的控制，其自身更要努力謀求發(fā)展，自身對自己公司的發(fā)展引起重視，而不是一味的完全依賴或完全獨(dú)立。本文從這一起點(diǎn)出發(fā)，站在子公司的立場建立適合子公司的內(nèi)部控制制

4、度，并以HY集團(tuán)下的成都子公司為例，以理論結(jié)合實(shí)際分析建立適合子公司的內(nèi)部控制制度，以實(shí)踐來印證理論。 文章主要分為五個(gè)部分： 第一章是文獻(xiàn)綜述，主要介紹內(nèi)部控制的基本理論、公司治理控制、管理控制和會計(jì)控制的目前理論研究狀況和成果，對全文的展開和闡述打下理論基礎(chǔ)。在介紹基本的內(nèi)部控制內(nèi)涵后，由于要理順母子公司關(guān)系，文章需要涉及其他方面的理論。公司治理主要需要理順現(xiàn)代企業(yè)制度中的委托代理關(guān)系，其內(nèi)部控制應(yīng)該站在公司治理的高

5、度來進(jìn)行分析；管理控制從管理學(xué)的角度出發(fā)認(rèn)為內(nèi)部控制屬于管理學(xué)的一部分，內(nèi)部控制不僅僅是某一方面的控制，應(yīng)當(dāng)和公司的管理行為結(jié)合起來；內(nèi)部會計(jì)控制涉及到的是對內(nèi)部控制制度的具體制定的細(xì)化實(shí)行。只有三方面共同結(jié)合起來，對現(xiàn)代企業(yè)制度的公司發(fā)展才能完整的形成和建立內(nèi)部控制框架。子公司和母公司的管理涉及到三方面的理論，所以三方面的理論應(yīng)當(dāng)作為分析子公司內(nèi)部控制制度建立的理論基礎(chǔ)。 第二章是對我國集團(tuán)子公司的界定和子公司內(nèi)部控制的現(xiàn)狀作

6、一個(gè)詳細(xì)分析。子公司與普通中小企業(yè)有相似的地方，可以借鑒中小企業(yè)的內(nèi)部控制制度建立的方法原則等，但是也不能完全照搬，它還有特殊的一面，必須結(jié)合其與母公司之間的特殊關(guān)系，以控制與被控制的前提下再來細(xì)談子公司內(nèi)部控制制度的建設(shè)。我國目前集團(tuán)子公司內(nèi)部控制的建設(shè)還存在許多的問題和不足，比如多數(shù)集團(tuán)公司還存在傳統(tǒng)的對子公司管理過死的現(xiàn)象，子公司得不到自身獨(dú)立開放的自由發(fā)展；子公司自身對內(nèi)部控制制度的重視程度嚴(yán)重不足：母子公司關(guān)系得不到良好的疏通

7、等。本文在實(shí)踐的情況中尋找出現(xiàn)狀中的不足之處，提出本文中內(nèi)部控制所要論述的問題所在。 第三章是分析案例公司，首先介紹案例公司的基本情況、母子公司之間的關(guān)系、內(nèi)部控制基本情況，從案例公司的實(shí)際情況中找出案例公司中內(nèi)部控制制度存在的不足。本文的案例公司內(nèi)部控制制度嚴(yán)重缺乏，管理者管理風(fēng)格不一，內(nèi)部控制環(huán)境薄弱，母公司對子公司重視程度不夠等問題。結(jié)合之前的理論分析，首先理順母子公司關(guān)系，母公司應(yīng)該站在戰(zhàn)略高度上以委托代理的治理控制和戰(zhàn)

8、略管理控制對子公司進(jìn)行正確的定位和發(fā)展，子公司在明確了母公司對自身的期望后，找準(zhǔn)企業(yè)自身的正確定位，然后對公司的內(nèi)部控制制度進(jìn)行重新分析和設(shè)計(jì)，建立適合子公司發(fā)展的內(nèi)部控制制度。 第四章是對集團(tuán)下子公司內(nèi)部控制制度體系的重新的構(gòu)想。針對以上理論和實(shí)踐的結(jié)合，再重新結(jié)合理論構(gòu)架出如何建立適合于普通子公司內(nèi)部控制制度的思路，對所有類似本文案例的子公司以及其他行業(yè)的子公司具有很好的借鑒作用。首先需要找準(zhǔn)企業(yè)的定位，也就是理順母子公司關(guān)

9、系，子公司受到母公司的正確引導(dǎo)。其次在二者之間的委托代理關(guān)系理順后，以不同行業(yè)、不同企業(yè)、不同歷史等角度的考慮如何構(gòu)建母公司對子公司的管理控制模式。最后從子公司角度的實(shí)際情況出發(fā)，在內(nèi)部控制的目標(biāo)、原則、措施、內(nèi)容、程序等方面提出如何建立子公司的內(nèi)部控制制度的基本思路。 第五章是本文的結(jié)論和不足。本文的結(jié)論主要是以理論為基礎(chǔ)，針對HY集團(tuán)下的成都子公司作為案例分析對象得出適合子公司發(fā)展的內(nèi)部控制制度，其中也同樣存在一些不足之處。

10、 本文的主要觀點(diǎn)是結(jié)合理論和實(shí)踐的分析闡述，找到如何建立適應(yīng)集團(tuán)下的子公司的內(nèi)部控制制度，從企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍和經(jīng)營流程具體分析，使得子公司能持續(xù)良好的經(jīng)營下去，內(nèi)部控制制度為企業(yè)的發(fā)展起到基礎(chǔ)性保駕護(hù)航的后盾作用。子公司發(fā)展良好，使得母公司對子公司的發(fā)展可以少操心或放心，從而母公司可以放更多的精力在集團(tuán)整體長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃上，另外子公司發(fā)展良好，起到良好的循環(huán)作用和協(xié)同作用，帶動整個(gè)集團(tuán)公司發(fā)展和進(jìn)一步壯大。 本文的貢獻(xiàn)在于

11、在理論分析的基礎(chǔ)上，以自身的工作體會去接觸企業(yè)的實(shí)際情況，可以深入的了解企業(yè)存在的實(shí)質(zhì)性問題，獲得第一手的資料，在研究方法上是一個(gè)比較好的借鑒作用。在接觸實(shí)踐后，倒回來用理論對該公司做一個(gè)較為完整的如何建立該公司的內(nèi)部控制制度分析過程，對該公司來說有一定的實(shí)際指導(dǎo)意義。最后在分析完案例公司后，提出一般意義上的內(nèi)部控制制度建設(shè)思路，對同行業(yè)其他公司或者其他行業(yè)的公司起到基礎(chǔ)性的借鑒作用。在理論上也是一個(gè)相對獨(dú)特的角度，能啟發(fā)其他學(xué)者找到更

12、多更新的研究角度。 本文的不足之處在于本文對理論的結(jié)合對由于本文對子公司的內(nèi)部控制制度的建立主要還是在理論分析的層面上，對實(shí)踐的指導(dǎo)作用還有一定的差距，部分理論可能超前于實(shí)踐而不適用于實(shí)踐。另外，由于選擇的案例公司雖具有一定的代表性，本文詳細(xì)闡述的核心是對案例公司的內(nèi)部控制制度建立的分析，對其他公司的借鑒作用起到基礎(chǔ)性的借鑒作用，但是并不是完全適用于所有子公司，對于實(shí)踐的運(yùn)用也有范圍限制，應(yīng)該具體問題具體分析，遇到相應(yīng)的特殊情況