平衡記分卡績效管理系統(tǒng)的構(gòu)建與應(yīng)用研究.pdf

1、內(nèi)容提要隨著信息社會的到來和市場競爭的日益深化，越來越多的企業(yè)開始重視績效管理，希望通過建立一套完善的績效管理系統(tǒng)，對企業(yè)各級組織和員工的行為進行有效地管理，以保證企業(yè)戰(zhàn)略的順利實現(xiàn)。哈佛大學(xué)RobertSKaplan和DavidP，Norton兩位教授響應(yīng)時代的要求，在總結(jié)了12家大型企業(yè)績效管理系統(tǒng)的成功經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，經(jīng)過數(shù)年的潛心研究，于1992年提出了平衡記分卡。平衡記分卡是一套將績效管理和戰(zhàn)略管理相結(jié)合的績效管理系統(tǒng)，目前它已

2、經(jīng)被越來越多的企業(yè)所接受。鑒于此，本文擬對平衡記分卡的構(gòu)建和應(yīng)用問題進行初步的研究，希望能為這種新型的績效管理系統(tǒng)在企業(yè)中的應(yīng)用與發(fā)展提供一些借鑒和幫助。本文共分為三章。第一章是平衡記分卡：以戰(zhàn)略為核心的現(xiàn)代績效管理系統(tǒng)。這部分一方面論述了平衡記分卡績效管理系統(tǒng)是信息社會的必然產(chǎn)物；另一方面論述了平衡記分卡與傳統(tǒng)績效管理系統(tǒng)相區(qū)別的四個本質(zhì)特征：1以戰(zhàn)略為核一Ii：2過程管理與目標(biāo)管理并重；3財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)并存；4短期目標(biāo)與長期目

3、標(biāo)平衡。第二章是平衡記分卡績效管理系統(tǒng)的構(gòu)建，是本文的核心內(nèi)容。這部分首先介紹了平衡記分卡的基本內(nèi)容，即財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程以及學(xué)習(xí)與成長四個方面，其中后三方面屬于非財務(wù)方面，它和財務(wù)方面結(jié)合在一起，有效地彌補了以財務(wù)指標(biāo)為核心的傳統(tǒng)績效管理系統(tǒng)的不足：其次系統(tǒng)地論述了平衡記分卡的構(gòu)建步驟，將它歸納為七個步驟：第一步是選擇設(shè)計人員；第二步是可行性分析：第三步是宣傳平衡記分卡；第四步是明確企業(yè)戰(zhàn)略，建立因果關(guān)系鏈；第五步是開發(fā)CSF和

4、KPI：第六步是建立KPI定義檔案，開發(fā)平衡記分卡報告版式；第七步是實施和評估平衡記分卡績效管理系統(tǒng)。最后本章引用了一家美國化學(xué)銀行建立平衡記分卡的案例來直觀地說明平衡記分卡在具體企業(yè)中的構(gòu)建，將理論和實踐結(jié)合起來。并總結(jié)了此家銀行應(yīng)用平衡記分卡所帶來的成效和給予我們的啟示。第三章是平衡記分卡在我國企業(yè)的應(yīng)用分析。這部分首先介紹了我國企業(yè)績效管理系統(tǒng)的現(xiàn)狀以及外部環(huán)境對其所產(chǎn)生的影響，并較為深刻地闡明了我國企業(yè)建立和應(yīng)用平衡記分卡的重要

5、意義；其次初步分析了我國企業(yè)應(yīng)用平衡記分卡可能會遇到一些什么樣的障礙以及相應(yīng)的改進措施；最后提出了我國企業(yè)在應(yīng)用平衡記分卡時應(yīng)該注意的三個問題。本文認為平衡記分卡是一套較為復(fù)雜的績效管理系統(tǒng)，涉及到企業(yè)經(jīng)營過程的方方面面，因此在企業(yè)中建立和應(yīng)用它存在著一定的難度。尤其是對我國企業(yè)來說，建立一套與企業(yè)戰(zhàn)略相聯(lián)系，有利于自身發(fā)展的平衡記分卡績效管理系統(tǒng)，并在企業(yè)中成功地應(yīng)用它，并非一日之功，而是一個循序漸進的過程，是需要在理論與實踐中反復(fù)的

6、摸索和嘗試，是需要付出艱辛勞動的。[關(guān)鍵詞]：績效管理傳統(tǒng)績效管理系統(tǒng)信息社會平衡記分卡績效管理系統(tǒng)因果關(guān)系鏈戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵成功因素(CSF)關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)我國企業(yè)績效管理系統(tǒng)障礙改進措施平衡記分卡績效管理系統(tǒng)的構(gòu)建與應(yīng)用研究第一章平衡記分卡：以戰(zhàn)略為核心的現(xiàn)代績效管理系統(tǒng)平衡記分卡是一套以戰(zhàn)略為核心的現(xiàn)代績效管理系統(tǒng)，它將財務(wù)和非財務(wù)指標(biāo)有機地結(jié)合在一起，突破了以財務(wù)指標(biāo)為核心的傳統(tǒng)績效管理系統(tǒng)的框架。它的產(chǎn)生給企業(yè)的績

7、效管理帶來了劃時代的變革。一、平衡記分卡績效管理系統(tǒng)的產(chǎn)生平衡汜分卡績效管理系統(tǒng)的產(chǎn)生一方面取決于績效管理系統(tǒng)近百年的歷史演進：另一方面取決于信息社會的到來，信息社會的到來給績效管理系統(tǒng)提出了許多新的要求，它為平衡記分卡績效管理系統(tǒng)的產(chǎn)生提供了必然性。(一)績效管理系統(tǒng)的歷史演進隨著全球經(jīng)濟的迅速發(fā)展以及市場競爭的不斷深化，企業(yè)的生存環(huán)境也在發(fā)生著劇烈地變化。為了適應(yīng)這種變化，越來越多的企業(yè)開始重視績效管理，希望通過建立一套全面的、科學(xué)

8、的績效管理系統(tǒng)，對企業(yè)各級組織和員工的行為進行有效的管理，以保證企業(yè)戰(zhàn)略的Jrr員N執(zhí)行和戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實現(xiàn)。國外有財務(wù)學(xué)者專門對績效管理系統(tǒng)的實施效果進行過實證研究，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：與未實行績效管理系統(tǒng)的企業(yè)相比，注重實行績效管理系統(tǒng)的企業(yè)的財務(wù)表現(xiàn)要優(yōu)異得多：而對同一家企業(yè)而言，執(zhí)行績效管理后的財務(wù)表現(xiàn)與執(zhí)行前相比有較大的改觀。所謂績效管理系統(tǒng)，顧名思義，就是管理組織和員工績效的系統(tǒng)。理解此定義的關(guān)鍵在于對“績效”含義的界定。截止到目前，

9、學(xué)術(shù)界對“績效”有三種觀點，按照其演進的順序分別為：觀點一被稱為產(chǎn)出論，認為績效是組織和員工最終行為的效果，建立在此觀點上的績效管理系統(tǒng)主要側(cè)重于結(jié)果管理：觀點二被稱為行為論，認為績效是組織和員工在完成工作和實現(xiàn)目標(biāo)過程中所表現(xiàn)出的一系列行為特征，建立在于此觀點上的績效管理系統(tǒng)主要側(cè)重于行為過程的管理；觀點三被稱為綜合論，認為績效是組織和員工行為過程與產(chǎn)出結(jié)果的綜合，單獨強調(diào)任何一個方面都是不完全的，建立在此觀點上的績效管理系統(tǒng)既強調(diào)對

10、產(chǎn)出和目標(biāo)完成程度的管理，又強調(diào)對目標(biāo)完成過程的管理，爭取通過績效管理，使企業(yè)能夠以事先所規(guī)劃的、正確的方式自然地實現(xiàn)其預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)。與績效含義的演進過程相對應(yīng)，績效管理系統(tǒng)的發(fā)展也經(jīng)歷了一個歷史演進的過程，在這一過程中績效管理從最初側(cè)重于結(jié)果管理逐漸過渡到側(cè)重于行為過程的管理，并最終將兩者有機地結(jié)合起來與公司的長期發(fā)展戰(zhàn)略融為一體。在20世紀初，杜邦公司和通用汽車公司開發(fā)的投資回報模型(ROI)被應(yīng)用于多部門公司的整合管理。到了20

11、世紀中葉，多部門公司又把預(yù)算作為管理體系的核心。而到了20世紀90年代后，隨著公司財務(wù)體系的不斷擴大，績效管理開始把與股東價值相關(guān)的財務(wù)測量方法包括進來，從此產(chǎn)生了基于價值和經(jīng)濟附加值(EVA)的管理模式。但是，在知識競爭的環(huán)境中，許多公司開始意識到即使最好的財務(wù)體系也無法涵蓋績效的全部動態(tài)特點，無法對行為或過程進行控制與管理。這樣在20世紀的80年代和90年代，便產(chǎn)生了全面質(zhì)量管理理論(TQM)，該理論所強調(diào)的是應(yīng)該對企業(yè)生產(chǎn)過程中的