2017自考05963績效管理

1、績效管理第一章績效管理概論1.美國學者貝茨和霍爾頓指出，績效是多維建構，測量的因素不同，其結果也會不同。在績效概論的理解上，首先應明確績效有三個層次：企業(yè)、部門或團隊、個人。2.個人績效理念的演變經歷了三個階段：個人績效理念的第一階段，即將任務績效等同于個人績效，第二階段認為個人績效包括任務績效和關系績效。第三階段是出適應性績效，并認為個人績效包括任務績效、關系績效和適應性績效三部分。3.在西方工業(yè)領域，羅伯特.歐文斯于19世紀初將績效

2、評估引入蘇格蘭。4.美國軍方于1813年開始采用績效評估，美國聯(lián)邦政府則于1842年開始對政府公務員進行績效評估。5.1954年首次提出目標管理概念的是著名管理學家彼得.德魯克，在《管理的實踐》一書中。6.績效評估是對績效情況的反映，是績效管理過程的一個環(huán)節(jié)，但是在相當長時間內，很多人都將其等同于績效管理。7.績效管理應包括三個過程：計劃、改進、考查。8.績效管理是指對績效衡量、績效診斷、績效改進，從而達到組織總體目標的綜合過程。9.績

3、效管理包括兩大步驟：第一晚上績效管理的基礎；第二是績效管理實施，即績效計劃、績效實施與輔導、績效評估、績效反饋與改進四個環(huán)節(jié)。10績效管理的三層模式即企業(yè)層面的績效管理、部門或團隊的績效管理、個人層次的績效管理。11.績效管理的意義：第一績效管理是實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標、培養(yǎng)核心競爭力的重要手段。第二次公司治理角度，績效管理有助于加強對企業(yè)經營者的監(jiān)督和約束。第三績效管理有助于為激勵企業(yè)經營者提供可靠依據(jù)。第四從企業(yè)管理的角度，績效管理可以通

4、過提高員工的績效水平來提高組織或者團隊的績效。第五績效管理提供了一個規(guī)范而簡潔的溝通平臺。12.關于企業(yè)經營績效評估，眾多國外學者經歷了一個多世紀的研究。他們研究為績效評估奠定了極為堅實的理論基礎和豐富的實踐經驗。在眾多的研究成果中主要以下三條清晰的研究脈絡：企業(yè)績效評估內容的研究、企業(yè)經營目標的研究、數(shù)理分析方法的評價研究。13.在科學管理理論出現(xiàn)后，績效評估才以系統(tǒng)化、科學化的形式得以進行。14.績效評估以及績效管理經歷了以工作分析

5、為基礎的績效考核、以目標管理為基礎的績效管理、以平衡計分卡為基礎的戰(zhàn)略性績效管理三個階段。15.20世紀90年代，以團隊為基礎的組織結構出現(xiàn)，導致以團隊而不是個人為基礎來進行組織工作分析。16.目標管理的基本管理流程包括五個程序：目標制定、目標分解、目標實施和控制、目標評定和考核、信息反饋及處理。17.1990年，克羅斯和林奇提出一個把企業(yè)總體戰(zhàn)略與財務信息結合起來的評價體系。18.1992年，美國學者羅伯特.卡普蘭和大衛(wèi).諾頓創(chuàng)建了績

6、效評價的平衡計分卡。19.平衡計分卡法通過以下四個方面評價企業(yè)的績效：財務方面、客戶方面、內部流程方面、學習與成長方面。20.20世紀90年代，霍爾認為，評價企業(yè)的績效應以四個尺度為標準：質量尺度、作業(yè)時間尺度、資源使用尺度、人力資源尺度。21.平衡計分卡為主要的績效管理之所以受到廣泛歡迎，在于它具有如下特點：一是它將績效評價納入戰(zhàn)略管理的全過程。二是將財務指標與非財務指標相結合。三是注重反映利益相關者的要求。四是將結果評價與實時動態(tài)過

7、程評價相結合。五是注重對知識與智力資本等無形資產的評價。六是注重對企業(yè)整體業(yè)務流程的評價。22.和諧績效管理的理念開始出現(xiàn)，和諧績效管理應該具有以下特點：追求短期目標與長期目標的平衡，追求企業(yè)發(fā)展與管理者、員工發(fā)展的和諧，追求管理者與員工的和諧，追求管理者及員工物質需求和精神需求的滿足與和諧。23.我國曾先后制定并實施過三個企業(yè)業(yè)績評價指標體系：一是1993年財政部出臺的《企業(yè)財務通則》所設計的一套財務績效評價指標體系；二是1995年財

8、政部制定的企業(yè)經濟效益評價指標體系；三是1999年由財政部等四部委聯(lián)合頒布實施的國有資本金績效評價指標體系。24.四個時期分別為：新中國成立后至《企業(yè)財務通則》頒布的企業(yè)績效評價；《企業(yè)財務通則》頒布至《企業(yè)經濟效益評價指標體系（試行）》出臺的企業(yè)績效評價；《企業(yè)經濟效益評價指標體系（試行）》出臺至《國有資本金績效評價規(guī)則》出臺的企業(yè)績效評價；《國有資本金績效評價規(guī)則》出臺至今。25.從績效管理實踐的方法何工具方面來看，我國企業(yè)績效管理

9、經歷了三個階段：第一，績效考核階段；第二，績效管理階段，第三戰(zhàn)力績效管理階段。26.績效管理體系主要包括績效計劃、績效實施何輔導、績效考核、績效溝通何反饋等過程。27.績效管理開展經過兩大步驟是績效管理體系基礎的完善和效管理實施過程。28.績效管理開展經過的三個層面是績效管理、部門績效管理、個人績效管理。29.績效管理開展經過的四個主體是高層管理者、被考核主體、評估人、人力資源部。30完善績效管理體系的基礎：一是要對組織的使命何戰(zhàn)略目標

10、有清晰的了解；二是對涉及的部門何職位有清楚的分析；三是做好績效文化的營造；四是要簡歷績效薪酬制度；無是要做好績效管理的相關培訓。31.績效計劃在目標設計過程中，應注意以下幾個方面：第一企業(yè)目標、部門或團隊目標、個人目標應保持一致。第二工作目標的設計是管理對象與其利益相關者共同的任務。第三所確定的目標的表述應簡潔明了，符合“SMART”目標原則。第四應確定主要目標，一般為57個目標，而且，每一個目標都應賦予權重，并按主要程度進行排列，最重

11、要的排在最前面。第五每一個目標都應可衡量的標準，所定標準應盡可能量化，可根據(jù)可量化的程度選擇數(shù)量、質量、時間、成本等作為衡量指標。32.簡歷各個層次的績效指標體系的過程中，必須注意一下幾個方面：第一遵循上級統(tǒng)領下級、低級服務高級的原則；第二績效指標的設計重在協(xié)商。第三績效指標應符合“SMART”原則。33.績效輔導是指記錄績效表現(xiàn)并分析產生35.一般地，審核KPI可以從以下幾個主要方面進行：產品是否為最終產品？多個評估者對同一個績效指標

12、進行評估，結果能否取得一致？是否從客戶的角度來設定KPI？KPI必須從技術上保證指標的可操作性，對每一指標都必須給予明確的定義，建立完善的信息收集渠道。36.基于目標管理的關鍵績效指標績效管理強調完整的系統(tǒng)，該系統(tǒng)包括如下幾個步驟：績效計劃、動態(tài)、持續(xù)的績效溝通、績效評價、績效診斷與輔導、績效再計劃。37.以目標管理為基礎的績效管理容易出現(xiàn)的問題及其對策：注重形式、思想不變；設置目標、不重實效；抓大放小、層級混亂；強調速度、忽視溝通；二

13、級目標、目的混淆；只顧兩頭、不顧中間；素質考核、標準不一。38.平衡計分卡的主要特征：平衡記分卡提供了將戰(zhàn)略轉化為行動的架構；平衡記分卡強調目標之間的因果關系；“平衡”觀念是平衡記分卡系統(tǒng)的關鍵；平衡記分卡是一種有效的組織溝通工具。39.平衡計分卡的基本框架：財務維度、客戶維度、內部流程維度、學習與成長維度。40.企業(yè)生命周期的三個階段分別是成長期、維持期、豐收期。41.客戶維度的五大衡量核心：卡普蘭、諾頓認為，企業(yè)應以目標顧客何市場份

14、額為方向，故以市場占有率、現(xiàn)有客戶的維系、新客戶的取得、客戶滿意度及顧客的獲利能力作為客戶維度。42.客戶價值主張可以歸納成三大類：產品何服務的屬性、客戶關系、形象何商譽。43.內部流程的關系：創(chuàng)新、營運、售后服務。44.平衡計分卡將戰(zhàn)略轉為評估體系的原則：一是指標要體現(xiàn)因果關系、二是成果測量指標與績效驅動因素指標相結合、三是成果測量指標與財務指標相結合。45.平衡計分卡包括三個層級：企業(yè)層面平衡記分卡、部門層面平衡計分卡、普通員工平衡

15、記分卡。46.以平衡計分卡為基礎的戰(zhàn)略績效管理體系的制定流程：戰(zhàn)略研討、構建企業(yè)平衡計分卡、構建部門平衡計分卡、構建個人平衡計分卡。47.按照戰(zhàn)略重點，戰(zhàn)略地圖中的戰(zhàn)略主體可劃分為四種類型：開創(chuàng)市場優(yōu)勢、增加客戶價值、建立作業(yè)優(yōu)勢、成為良好的企業(yè)公民。48.平衡計分卡的適用對象：適用戰(zhàn)略導向型企業(yè)、適用具有較高管理水平和溝通能力的企業(yè)、適合具有指標創(chuàng)新能力何意愿的企業(yè)。第三章企業(yè)層面績效管理1.企業(yè)層面的績效管理：廣義的企業(yè)層面績效管理

16、也可稱之為整合績效管理、它是通過制定可行的戰(zhàn)略規(guī)劃、科學的薪酬制度、完善的培訓制度、合理的工作流程何建立高績效的企業(yè)文化等配套措施，同時進行三層績效管理促進企業(yè)整體績效的持續(xù)提高。狹義的企業(yè)層面績效管理是指通過科學的方法進行企業(yè)層面的績效計劃、績效實施與輔導、績效評估、績效反饋何改進的管理循環(huán)，狹義的企業(yè)層面績效管理中，企業(yè)目標確定和企業(yè)績效指標體系的構建是基礎和核心。2.企業(yè)層面績效目標和績效指標體系的演變：成本績效評價時期、財務績效

17、評價時期、企業(yè)績效評價創(chuàng)新時期。3.企業(yè)層面績效管理實施的流程：企業(yè)績效計劃、企業(yè)績效實施與輔導、企業(yè)績效評估、企業(yè)績效反饋與改進4.以BSC為基礎的績效管理系統(tǒng)建設的前期準備：組建以BSC為基礎的績效管理系統(tǒng)建設的項目小組、編制以BSC為基礎的績效管理系統(tǒng)的推薦計劃、以BSC為基礎的績效管理系統(tǒng)建設的前期調查、進行前期宣傳、組織培訓何學習、收集所需要的信息資料進行戰(zhàn)略分析5.組建以BSC為基礎的績效管理系統(tǒng)建設的項目小組應具備以下特征

18、：具有組建以組建以BSC為基礎的績效管理系統(tǒng)所需要的組織能力；了解企業(yè)整體運作、熟悉各個只能領域的現(xiàn)狀；擁有BSC系統(tǒng)建設所需要的專門知識和技術。6.在系統(tǒng)建設之前，應在企業(yè)內部組織一次大面積的前期調查活動，調查活動主要是為了明確四個方面的問題：了解員工對戰(zhàn)略的認識和認同程度、了解全體員工對以BSC為基礎的績效管理系統(tǒng)的認識何認同的程度、掌握企業(yè)績效管理實施現(xiàn)狀、傳達企業(yè)將要進入以BSC為基礎的績效管理階段的信號。7.為了獲得全體員工的

19、支持、參與以理解、項目小組應組織號建立何實施以BSC為基礎的績效管理系統(tǒng)的宣傳、培訓何學習工作。具體包括以下幾個方面：動員大會、網站宣傳、培訓、方法宣傳資料、分小組學習。8.戰(zhàn)略研討會上，項目小組應與參會的高層管理人員一起明確以下內容：企業(yè)的使命、核心價值觀以及愿景；未來幾年內企業(yè)的戰(zhàn)略管理何目標；驅動這些戰(zhàn)略管理重點或目標的主要流程即關鍵績效領域；項目小組要依據(jù)前面幾個內容繪制戰(zhàn)略地圖。9.SWOT分析方法是在于企業(yè)外部環(huán)境何內部環(huán)境

20、分析中最常用的方法。它是把企業(yè)內部環(huán)境所形成的優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅四個方面結合起來進行分析，以尋找制定合適本企業(yè)實際情況的經營戰(zhàn)略和策略的方法。10.根據(jù)SWOT分析，企業(yè)可以選擇四種戰(zhàn)略方案：優(yōu)勢機會戰(zhàn)略，劣勢機會戰(zhàn)略，優(yōu)勢劣勢戰(zhàn)略、劣勢威脅戰(zhàn)略。11.SO戰(zhàn)略是用一種發(fā)揮企業(yè)內部優(yōu)勢而且利用企業(yè)外部機會的戰(zhàn)略。12.WO戰(zhàn)略的目標是用過利用外部機會來彌補內部弱點。13.ST戰(zhàn)略旨在利用本企業(yè)的優(yōu)勢回避或減少外部威脅的影響。14.W

21、T戰(zhàn)略是一種旨在減少內部優(yōu)勢同時回避外部環(huán)境威脅的防御性技術。15.典型的平衡計分卡績效測量系統(tǒng)由關鍵績效領域、績效指標、權重、目標值等四個核心要素組成。16.平衡計分卡績效測量系統(tǒng)各要素的確定：確定關鍵績效領域、確定測量指標、確定指標權重、確定目標值、制定行動計劃、確定相關責任人部門。17.高層管理團隊是指企業(yè)高層經理的相關效群體、包括CEO、總經理、副經理以及直接向他們匯報工作的高級經理。18.高層管理團隊的傳紀性特征及團隊結構對組