2017自考05963績效管理

1、績效管理第一章績效管理概論1.美國學(xué)者貝茨和霍爾頓指出，績效是多維建構(gòu)，測量的因素不同，其結(jié)果也會(huì)不同。在績效概論的理解上，首先應(yīng)明確績效有三個(gè)層次：企業(yè)、部門或團(tuán)隊(duì)、個(gè)人。2.個(gè)人績效理念的演變經(jīng)歷了三個(gè)階段：個(gè)人績效理念的第一階段，即將任務(wù)績效等同于個(gè)人績效，第二階段認(rèn)為個(gè)人績效包括任務(wù)績效和關(guān)系績效。第三階段是出適應(yīng)性績效，并認(rèn)為個(gè)人績效包括任務(wù)績效、關(guān)系績效和適應(yīng)性績效三部分。3.在西方工業(yè)領(lǐng)域，羅伯特.歐文斯于19世紀(jì)初將績效

2、評估引入蘇格蘭。4.美國軍方于1813年開始采用績效評估，美國聯(lián)邦政府則于1842年開始對政府公務(wù)員進(jìn)行績效評估。5.1954年首次提出目標(biāo)管理概念的是著名管理學(xué)家彼得.德魯克，在《管理的實(shí)踐》一書中。6.績效評估是對績效情況的反映，是績效管理過程的一個(gè)環(huán)節(jié)，但是在相當(dāng)長時(shí)間內(nèi)，很多人都將其等同于績效管理。7.績效管理應(yīng)包括三個(gè)過程：計(jì)劃、改進(jìn)、考查。8.績效管理是指對績效衡量、績效診斷、績效改進(jìn)，從而達(dá)到組織總體目標(biāo)的綜合過程。9.績

3、效管理包括兩大步驟：第一晚上績效管理的基礎(chǔ)；第二是績效管理實(shí)施，即績效計(jì)劃、績效實(shí)施與輔導(dǎo)、績效評估、績效反饋與改進(jìn)四個(gè)環(huán)節(jié)。10績效管理的三層模式即企業(yè)層面的績效管理、部門或團(tuán)隊(duì)的績效管理、個(gè)人層次的績效管理。11.績效管理的意義：第一績效管理是實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)、培養(yǎng)核心競爭力的重要手段。第二次公司治理角度，績效管理有助于加強(qiáng)對企業(yè)經(jīng)營者的監(jiān)督和約束。第三績效管理有助于為激勵(lì)企業(yè)經(jīng)營者提供可靠依據(jù)。第四從企業(yè)管理的角度，績效管理可以通

4、過提高員工的績效水平來提高組織或者團(tuán)隊(duì)的績效。第五績效管理提供了一個(gè)規(guī)范而簡潔的溝通平臺(tái)。12.關(guān)于企業(yè)經(jīng)營績效評估，眾多國外學(xué)者經(jīng)歷了一個(gè)多世紀(jì)的研究。他們研究為績效評估奠定了極為堅(jiān)實(shí)的理論基礎(chǔ)和豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。在眾多的研究成果中主要以下三條清晰的研究脈絡(luò)：企業(yè)績效評估內(nèi)容的研究、企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的研究、數(shù)理分析方法的評價(jià)研究。13.在科學(xué)管理理論出現(xiàn)后，績效評估才以系統(tǒng)化、科學(xué)化的形式得以進(jìn)行。14.績效評估以及績效管理經(jīng)歷了以工作分析

5、為基礎(chǔ)的績效考核、以目標(biāo)管理為基礎(chǔ)的績效管理、以平衡計(jì)分卡為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略性績效管理三個(gè)階段。15.20世紀(jì)90年代，以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的組織結(jié)構(gòu)出現(xiàn)，導(dǎo)致以團(tuán)隊(duì)而不是個(gè)人為基礎(chǔ)來進(jìn)行組織工作分析。16.目標(biāo)管理的基本管理流程包括五個(gè)程序：目標(biāo)制定、目標(biāo)分解、目標(biāo)實(shí)施和控制、目標(biāo)評定和考核、信息反饋及處理。17.1990年，克羅斯和林奇提出一個(gè)把企業(yè)總體戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)信息結(jié)合起來的評價(jià)體系。18.1992年，美國學(xué)者羅伯特.卡普蘭和大衛(wèi).諾頓創(chuàng)建了績

6、效評價(jià)的平衡計(jì)分卡。19.平衡計(jì)分卡法通過以下四個(gè)方面評價(jià)企業(yè)的績效：財(cái)務(wù)方面、客戶方面、內(nèi)部流程方面、學(xué)習(xí)與成長方面。20.20世紀(jì)90年代，霍爾認(rèn)為，評價(jià)企業(yè)的績效應(yīng)以四個(gè)尺度為標(biāo)準(zhǔn)：質(zhì)量尺度、作業(yè)時(shí)間尺度、資源使用尺度、人力資源尺度。21.平衡計(jì)分卡為主要的績效管理之所以受到廣泛歡迎，在于它具有如下特點(diǎn)：一是它將績效評價(jià)納入戰(zhàn)略管理的全過程。二是將財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合。三是注重反映利益相關(guān)者的要求。四是將結(jié)果評價(jià)與實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)過

7、程評價(jià)相結(jié)合。五是注重對知識(shí)與智力資本等無形資產(chǎn)的評價(jià)。六是注重對企業(yè)整體業(yè)務(wù)流程的評價(jià)。22.和諧績效管理的理念開始出現(xiàn)，和諧績效管理應(yīng)該具有以下特點(diǎn)：追求短期目標(biāo)與長期目標(biāo)的平衡，追求企業(yè)發(fā)展與管理者、員工發(fā)展的和諧，追求管理者與員工的和諧，追求管理者及員工物質(zhì)需求和精神需求的滿足與和諧。23.我國曾先后制定并實(shí)施過三個(gè)企業(yè)業(yè)績評價(jià)指標(biāo)體系：一是1993年財(cái)政部出臺(tái)的《企業(yè)財(cái)務(wù)通則》所設(shè)計(jì)的一套財(cái)務(wù)績效評價(jià)指標(biāo)體系；二是1995年財(cái)

8、政部制定的企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益評價(jià)指標(biāo)體系；三是1999年由財(cái)政部等四部委聯(lián)合頒布實(shí)施的國有資本金績效評價(jià)指標(biāo)體系。24.四個(gè)時(shí)期分別為：新中國成立后至《企業(yè)財(cái)務(wù)通則》頒布的企業(yè)績效評價(jià)；《企業(yè)財(cái)務(wù)通則》頒布至《企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益評價(jià)指標(biāo)體系（試行）》出臺(tái)的企業(yè)績效評價(jià)；《企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益評價(jià)指標(biāo)體系（試行）》出臺(tái)至《國有資本金績效評價(jià)規(guī)則》出臺(tái)的企業(yè)績效評價(jià)；《國有資本金績效評價(jià)規(guī)則》出臺(tái)至今。25.從績效管理實(shí)踐的方法何工具方面來看，我國企業(yè)績效管理

9、經(jīng)歷了三個(gè)階段：第一，績效考核階段；第二，績效管理階段，第三戰(zhàn)力績效管理階段。26.績效管理體系主要包括績效計(jì)劃、績效實(shí)施何輔導(dǎo)、績效考核、績效溝通何反饋等過程。27.績效管理開展經(jīng)過兩大步驟是績效管理體系基礎(chǔ)的完善和效管理實(shí)施過程。28.績效管理開展經(jīng)過的三個(gè)層面是績效管理、部門績效管理、個(gè)人績效管理。29.績效管理開展經(jīng)過的四個(gè)主體是高層管理者、被考核主體、評估人、人力資源部。30完善績效管理體系的基礎(chǔ)：一是要對組織的使命何戰(zhàn)略目標(biāo)

10、有清晰的了解；二是對涉及的部門何職位有清楚的分析；三是做好績效文化的營造；四是要簡歷績效薪酬制度；無是要做好績效管理的相關(guān)培訓(xùn)。31.績效計(jì)劃在目標(biāo)設(shè)計(jì)過程中，應(yīng)注意以下幾個(gè)方面：第一企業(yè)目標(biāo)、部門或團(tuán)隊(duì)目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)應(yīng)保持一致。第二工作目標(biāo)的設(shè)計(jì)是管理對象與其利益相關(guān)者共同的任務(wù)。第三所確定的目標(biāo)的表述應(yīng)簡潔明了，符合“SMART”目標(biāo)原則。第四應(yīng)確定主要目標(biāo)，一般為57個(gè)目標(biāo)，而且，每一個(gè)目標(biāo)都應(yīng)賦予權(quán)重，并按主要程度進(jìn)行排列，最重

11、要的排在最前面。第五每一個(gè)目標(biāo)都應(yīng)可衡量的標(biāo)準(zhǔn)，所定標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)盡可能量化，可根據(jù)可量化的程度選擇數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間、成本等作為衡量指標(biāo)。32.簡歷各個(gè)層次的績效指標(biāo)體系的過程中，必須注意一下幾個(gè)方面：第一遵循上級統(tǒng)領(lǐng)下級、低級服務(wù)高級的原則；第二績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)重在協(xié)商。第三績效指標(biāo)應(yīng)符合“SMART”原則。33.績效輔導(dǎo)是指記錄績效表現(xiàn)并分析產(chǎn)生35.一般地，審核KPI可以從以下幾個(gè)主要方面進(jìn)行：產(chǎn)品是否為最終產(chǎn)品？多個(gè)評估者對同一個(gè)績效指標(biāo)

12、進(jìn)行評估，結(jié)果能否取得一致？是否從客戶的角度來設(shè)定KPI？KPI必須從技術(shù)上保證指標(biāo)的可操作性，對每一指標(biāo)都必須給予明確的定義，建立完善的信息收集渠道。36.基于目標(biāo)管理的關(guān)鍵績效指標(biāo)績效管理強(qiáng)調(diào)完整的系統(tǒng)，該系統(tǒng)包括如下幾個(gè)步驟：績效計(jì)劃、動(dòng)態(tài)、持續(xù)的績效溝通、績效評價(jià)、績效診斷與輔導(dǎo)、績效再計(jì)劃。37.以目標(biāo)管理為基礎(chǔ)的績效管理容易出現(xiàn)的問題及其對策：注重形式、思想不變；設(shè)置目標(biāo)、不重實(shí)效；抓大放小、層級混亂；強(qiáng)調(diào)速度、忽視溝通；二

13、級目標(biāo)、目的混淆；只顧兩頭、不顧中間；素質(zhì)考核、標(biāo)準(zhǔn)不一。38.平衡計(jì)分卡的主要特征：平衡記分卡提供了將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的架構(gòu)；平衡記分卡強(qiáng)調(diào)目標(biāo)之間的因果關(guān)系；“平衡”觀念是平衡記分卡系統(tǒng)的關(guān)鍵；平衡記分卡是一種有效的組織溝通工具。39.平衡計(jì)分卡的基本框架：財(cái)務(wù)維度、客戶維度、內(nèi)部流程維度、學(xué)習(xí)與成長維度。40.企業(yè)生命周期的三個(gè)階段分別是成長期、維持期、豐收期。41.客戶維度的五大衡量核心：卡普蘭、諾頓認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)顧客何市場份

14、額為方向，故以市場占有率、現(xiàn)有客戶的維系、新客戶的取得、客戶滿意度及顧客的獲利能力作為客戶維度。42.客戶價(jià)值主張可以歸納成三大類：產(chǎn)品何服務(wù)的屬性、客戶關(guān)系、形象何商譽(yù)。43.內(nèi)部流程的關(guān)系：創(chuàng)新、營運(yùn)、售后服務(wù)。44.平衡計(jì)分卡將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為評估體系的原則：一是指標(biāo)要體現(xiàn)因果關(guān)系、二是成果測量指標(biāo)與績效驅(qū)動(dòng)因素指標(biāo)相結(jié)合、三是成果測量指標(biāo)與財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合。45.平衡計(jì)分卡包括三個(gè)層級：企業(yè)層面平衡記分卡、部門層面平衡計(jì)分卡、普通員工平衡

15、記分卡。46.以平衡計(jì)分卡為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略績效管理體系的制定流程：戰(zhàn)略研討、構(gòu)建企業(yè)平衡計(jì)分卡、構(gòu)建部門平衡計(jì)分卡、構(gòu)建個(gè)人平衡計(jì)分卡。47.按照戰(zhàn)略重點(diǎn)，戰(zhàn)略地圖中的戰(zhàn)略主體可劃分為四種類型：開創(chuàng)市場優(yōu)勢、增加客戶價(jià)值、建立作業(yè)優(yōu)勢、成為良好的企業(yè)公民。48.平衡計(jì)分卡的適用對象：適用戰(zhàn)略導(dǎo)向型企業(yè)、適用具有較高管理水平和溝通能力的企業(yè)、適合具有指標(biāo)創(chuàng)新能力何意愿的企業(yè)。第三章企業(yè)層面績效管理1.企業(yè)層面的績效管理：廣義的企業(yè)層面績效管理

16、也可稱之為整合績效管理、它是通過制定可行的戰(zhàn)略規(guī)劃、科學(xué)的薪酬制度、完善的培訓(xùn)制度、合理的工作流程何建立高績效的企業(yè)文化等配套措施，同時(shí)進(jìn)行三層績效管理促進(jìn)企業(yè)整體績效的持續(xù)提高。狹義的企業(yè)層面績效管理是指通過科學(xué)的方法進(jìn)行企業(yè)層面的績效計(jì)劃、績效實(shí)施與輔導(dǎo)、績效評估、績效反饋何改進(jìn)的管理循環(huán)，狹義的企業(yè)層面績效管理中，企業(yè)目標(biāo)確定和企業(yè)績效指標(biāo)體系的構(gòu)建是基礎(chǔ)和核心。2.企業(yè)層面績效目標(biāo)和績效指標(biāo)體系的演變：成本績效評價(jià)時(shí)期、財(cái)務(wù)績效

17、評價(jià)時(shí)期、企業(yè)績效評價(jià)創(chuàng)新時(shí)期。3.企業(yè)層面績效管理實(shí)施的流程：企業(yè)績效計(jì)劃、企業(yè)績效實(shí)施與輔導(dǎo)、企業(yè)績效評估、企業(yè)績效反饋與改進(jìn)4.以BSC為基礎(chǔ)的績效管理系統(tǒng)建設(shè)的前期準(zhǔn)備：組建以BSC為基礎(chǔ)的績效管理系統(tǒng)建設(shè)的項(xiàng)目小組、編制以BSC為基礎(chǔ)的績效管理系統(tǒng)的推薦計(jì)劃、以BSC為基礎(chǔ)的績效管理系統(tǒng)建設(shè)的前期調(diào)查、進(jìn)行前期宣傳、組織培訓(xùn)何學(xué)習(xí)、收集所需要的信息資料進(jìn)行戰(zhàn)略分析5.組建以BSC為基礎(chǔ)的績效管理系統(tǒng)建設(shè)的項(xiàng)目小組應(yīng)具備以下特征

18、：具有組建以組建以BSC為基礎(chǔ)的績效管理系統(tǒng)所需要的組織能力；了解企業(yè)整體運(yùn)作、熟悉各個(gè)只能領(lǐng)域的現(xiàn)狀；擁有BSC系統(tǒng)建設(shè)所需要的專門知識(shí)和技術(shù)。6.在系統(tǒng)建設(shè)之前，應(yīng)在企業(yè)內(nèi)部組織一次大面積的前期調(diào)查活動(dòng)，調(diào)查活動(dòng)主要是為了明確四個(gè)方面的問題：了解員工對戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)和認(rèn)同程度、了解全體員工對以BSC為基礎(chǔ)的績效管理系統(tǒng)的認(rèn)識(shí)何認(rèn)同的程度、掌握企業(yè)績效管理實(shí)施現(xiàn)狀、傳達(dá)企業(yè)將要進(jìn)入以BSC為基礎(chǔ)的績效管理階段的信號。7.為了獲得全體員工的

19、支持、參與以理解、項(xiàng)目小組應(yīng)組織號建立何實(shí)施以BSC為基礎(chǔ)的績效管理系統(tǒng)的宣傳、培訓(xùn)何學(xué)習(xí)工作。具體包括以下幾個(gè)方面：動(dòng)員大會(huì)、網(wǎng)站宣傳、培訓(xùn)、方法宣傳資料、分小組學(xué)習(xí)。8.戰(zhàn)略研討會(huì)上，項(xiàng)目小組應(yīng)與參會(huì)的高層管理人員一起明確以下內(nèi)容：企業(yè)的使命、核心價(jià)值觀以及愿景；未來幾年內(nèi)企業(yè)的戰(zhàn)略管理何目標(biāo)；驅(qū)動(dòng)這些戰(zhàn)略管理重點(diǎn)或目標(biāo)的主要流程即關(guān)鍵績效領(lǐng)域；項(xiàng)目小組要依據(jù)前面幾個(gè)內(nèi)容繪制戰(zhàn)略地圖。9.SWOT分析方法是在于企業(yè)外部環(huán)境何內(nèi)部環(huán)境

20、分析中最常用的方法。它是把企業(yè)內(nèi)部環(huán)境所形成的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會(huì)、威脅四個(gè)方面結(jié)合起來進(jìn)行分析，以尋找制定合適本企業(yè)實(shí)際情況的經(jīng)營戰(zhàn)略和策略的方法。10.根據(jù)SWOT分析，企業(yè)可以選擇四種戰(zhàn)略方案：優(yōu)勢機(jī)會(huì)戰(zhàn)略，劣勢機(jī)會(huì)戰(zhàn)略，優(yōu)勢劣勢戰(zhàn)略、劣勢威脅戰(zhàn)略。11.SO戰(zhàn)略是用一種發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢而且利用企業(yè)外部機(jī)會(huì)的戰(zhàn)略。12.WO戰(zhàn)略的目標(biāo)是用過利用外部機(jī)會(huì)來彌補(bǔ)內(nèi)部弱點(diǎn)。13.ST戰(zhàn)略旨在利用本企業(yè)的優(yōu)勢回避或減少外部威脅的影響。14.W

21、T戰(zhàn)略是一種旨在減少內(nèi)部優(yōu)勢同時(shí)回避外部環(huán)境威脅的防御性技術(shù)。15.典型的平衡計(jì)分卡績效測量系統(tǒng)由關(guān)鍵績效領(lǐng)域、績效指標(biāo)、權(quán)重、目標(biāo)值等四個(gè)核心要素組成。16.平衡計(jì)分卡績效測量系統(tǒng)各要素的確定：確定關(guān)鍵績效領(lǐng)域、確定測量指標(biāo)、確定指標(biāo)權(quán)重、確定目標(biāo)值、制定行動(dòng)計(jì)劃、確定相關(guān)責(zé)任人部門。17.高層管理團(tuán)隊(duì)是指企業(yè)高層經(jīng)理的相關(guān)效群體、包括CEO、總經(jīng)理、副經(jīng)理以及直接向他們匯報(bào)工作的高級經(jīng)理。18.高層管理團(tuán)隊(duì)的傳紀(jì)性特征及團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)對組