企業(yè)績效考核現(xiàn)狀分析及建議

1、企業(yè)績效考核現(xiàn)狀分析及建議企業(yè)績效考核現(xiàn)狀分析及建議第一章第一章企業(yè)績效考核現(xiàn)狀（宏觀）企業(yè)績效考核現(xiàn)狀（宏觀）改革開放之后我國市場異常龐大，尤其進入21世紀第二個十年國內(nèi)企業(yè)多如過江之鯽，難以計數(shù)，雖然良莠不齊、規(guī)模差別巨大，但是大多數(shù)還是處于發(fā)展階段，各種企業(yè)制度也在建設之中。國內(nèi)企業(yè)大多數(shù)已經(jīng)建立績效考核制度，很多企業(yè)也把績效考核結(jié)果用于人力資源管理的其他手段上，但是績效考核是否發(fā)揮效用、考核結(jié)果是否有效利用卻需要深思。對于國內(nèi)企

2、業(yè)，諸如中石化、中糧集團等各行業(yè)大國有集團已經(jīng)是建立了相當完善的人力資源制度，且正向國際化集團靠攏，其他如華為、聯(lián)想等著名的行業(yè)領袖企業(yè)，它們的企業(yè)各種制度已經(jīng)成為行業(yè)標桿。但是這樣的大集團、大企業(yè)在我國畢竟只是占少數(shù)，各種中小企業(yè)才是我國企業(yè)的主體。然而對于絕大多數(shù)國內(nèi)中小企業(yè)、部分大型企業(yè)，因為規(guī)模、技術(shù)或者其他因素并沒有建立規(guī)范的、科學的人力資源管理制度，包括績效考核制度。所以整體來說我國絕大多數(shù)企業(yè)在人力資源管理上并沒有真正地走

3、上國際化、規(guī)范化、科學化的道路，并沒有形成一個良好的制度體系。我國企業(yè)績效考核現(xiàn)狀可以分為三類：第一類就是大集團、大企業(yè)，這類企業(yè)的績效考核已經(jīng)和國際接軌，并能夠和企業(yè)的發(fā)展階段、戰(zhàn)略目標相結(jié)合，考核結(jié)果能夠有效地被利用。這類企業(yè)能夠結(jié)合自身實際情況運用很多跨國大公司所采用得諸如平衡積分卡、關鍵成功因素發(fā)、360度績效考評等績效考核方法，并且考核結(jié)果和企業(yè)戰(zhàn)略、使命以及提升員工績效相結(jié)合。這類企業(yè)有著完善的績效管理體系，能夠和其他人力資

4、源管理手段緊密配合，發(fā)揮人力資源效能，能夠很好地支持企業(yè)運營。遺憾的是這樣的企業(yè)為數(shù)不多。第二類企業(yè)即國內(nèi)絕大多數(shù)中小企業(yè)。這類企業(yè)的績效考核制度正走向規(guī)范化、體系化。這類企業(yè)已經(jīng)認識到績效考核的重要性，力求引入績效考核制度來提高員工和企業(yè)的業(yè)績，改善企業(yè)管理。但是因為技術(shù)、資金、規(guī)模等因素，這類企業(yè)的績效管理和績效考核中存在和許多問題，包括考核目標、考核指標、考核實施、考核評估等各個方面都存在或多或少的問題以及難題。第三類企業(yè)的績效考

5、核流于形式。這類企業(yè)的績效考核有可能是過程不規(guī)范，缺少必要的步驟，或某些步驟存在嚴重的失誤，考核結(jié)果無法利用。有些企業(yè)在績效考核中根本沒有績效標準，有些企業(yè)沒有利用結(jié)果，將考核的結(jié)果束之高閣。在市場經(jīng)濟的今天，這種類型的績效考核工作正在減少，在某些國有企業(yè)和一些制度不健全的私營企業(yè)中還存在著此種情況。第二章第二章企業(yè)績效考核中存在的問題（具體）企業(yè)績效考核中存在的問題（具體）上述第二類企業(yè)是我國國內(nèi)企業(yè)的主體，下面來分析這類企業(yè)在績效考

6、核中存在的問題。縱觀國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)，從績效考核目標、績效考核理念、績效考核方法、績效考核制度以及考核結(jié)果的運用上來看，普遍存在以下問題：1.績效考核與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)營目標脫節(jié)績效考核與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)營目標脫節(jié)先進的人力資源管理理論認為績效考核是企業(yè)戰(zhàn)略落實的工具。企業(yè)的戰(zhàn)略管理能力體現(xiàn)為企業(yè)戰(zhàn)略性績效目標的實現(xiàn)能力，企業(yè)戰(zhàn)略需要通過績效目標的層層分解和分擔實現(xiàn)傳遞。企業(yè)績效管理是戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)，是戰(zhàn)略落地的Comment[微微微微1]

7、:而于人力資源的理解不到位，所以大多數(shù)企業(yè)在績效考核上，沒有意識到將績效考核與企業(yè)經(jīng)營客戶、創(chuàng)造利潤相結(jié)合起來。這樣企業(yè)在設定企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和經(jīng)營目標時，很容易只是關注到客戶層面，而忽略經(jīng)營人才層面，甚至在經(jīng)營人才、人力資源管理層面沒有設置企業(yè)的戰(zhàn)略和目標。這樣企業(yè)在利用績效考核這種人力資源管理手段的時候，就會忽視企業(yè)整體的經(jīng)營戰(zhàn)略和經(jīng)營目標，只是具體地為了薪酬發(fā)放或是獎金分配的目的而進行績效考核。要知道績效考核的目的是為了提升員工工作

8、績效的，而不是單純地為了薪酬的發(fā)放或是獎金的分配。3.注重考核、忽略管理注重考核、忽略管理員工為什么需要績效管理？這是在績效考核過程中很多管理者與員工一直存在的疑惑。對于員工來講，參與績效管理是為了明確自己的績效責任與目標，參與目標、計劃的制定，尋求上司的支持和所需資源，及時獲取評價、指導、與認同，獲取消除誤解、解釋原因的機會。但是目前國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)里面，管理者在實施績效考核過程中，并沒有從全局的宏觀層面將績效考核納入到績效管理的體系中

9、。當企業(yè)績效考核實施結(jié)束之后，員工沒有覺得績效考核給自己帶來了工作能力以及工作績效上的提升，反而因為績效考核與薪資管理相掛鉤而導致員工壓力的增大，績效考核反倒成為了員工在工作中的一種負擔。久而久之，員工會對企業(yè)進行績效考核產(chǎn)生不滿。這樣企業(yè)績效考核實施都困難，談何績效管理。4.績效考核未形成考核制度，考核機制存在問題績效考核未形成考核制度，考核機制存在問題目前大多數(shù)企業(yè)的績效考核制度是不完善的，很多企業(yè)可能有著一套績效考核指標，也有著績

10、效考核方面的相關規(guī)定，對于考核主體、考核方法以及考核結(jié)果如何運用方面也有著規(guī)定，但是這些規(guī)定沒有形成一個完整的體系。如果企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)或者是企業(yè)管理者發(fā)生改變，企業(yè)現(xiàn)有的績效考核相關規(guī)定可能就不能夠適應組織結(jié)構(gòu)、組織成員發(fā)生改變之后的企業(yè)。另外企業(yè)的考核機制也存在問題，主要表現(xiàn)在考核指標的設置上。很多企業(yè)在績效考核指標的設置上主要是根據(jù)崗位職責設置的，但是在考核實施過程中，很可能根據(jù)考核者對員工的印象進行考核，而不是根據(jù)崗位職責與員工的

11、職責履行度進行考核。何況僅僅根據(jù)崗位職責來設置績效考核指標是不合理的，績效考核指標的設置時應該考慮到所有的考核信息來源，比如不僅僅上上級對下級的，也應該考核同級之間的相互考核、客戶對員工的考核以及員工對自身的評價。5.績效考核方法不科學績效考核方法不科學目前國內(nèi)企業(yè)在績效考核方法上存在的問題表現(xiàn)在：1)未重視工作分析工作分析可以說是所有人力資源管理手段實施的基礎。而很多企業(yè)并沒有科學合理的崗位工作分析。有些企業(yè)可能針對每一個崗位有崗位職