建立團結(jié)高效的項目管理團隊

1、,培訓與工作計劃討論,團隊合作工作的培訓 30分鐘團隊討論方法—頭腦風暴法培訓30分鐘近期工作開展計劃討論20分鐘,建立團結(jié)、高效的項目組織管理團隊,Sun Wayer2004年12月,第一部分 了解團隊,概述本部分主要論述何為團隊及企業(yè)為何需要團隊，同時通過案例向讀者說明作者觀點。,團隊合作,,三角形的三個頂點表明了團隊所能提供的東西；三條邊和中心

2、則表述了使團隊能提供這些東西的那種原則的要素,團隊合作,對團隊基本要素的集中論述,,團隊合作,團隊的基本要素,,是否能夠經(jīng)常并且輕易地舉行會議所有成員是否能夠輕易而經(jīng)常地交流溝通所有成員是否都能開誠布公相互配合做事每個人是否都能了解其他人的作用和技能是否還需要更多的人來實現(xiàn)目標是否有可能，也有必要再分下一級小組,需關(guān)注的問題,團隊合作,對團隊的基本要素的具體描述之一——為數(shù)不多的成員,,,,團隊中的每一種技能都是為完成團隊

3、的目標所必需的能互濟余缺的技能,它可分為三類,技術(shù)性或職能性的專家意見,解決問題的技能和決策技能,人際關(guān)系的技能,,,選人,發(fā)展人,應如何在選人和發(fā)展人之間取得平衡,團隊合作,對團隊的基本要素的具體描述之二——互補的技能,,所有的三類技能,不論是實際的還是潛在的,能否反映團隊的成員資格 (職能的/技能的,能解決問題的/決策的,還有人際關(guān)系的資格)每個成員有無可能在所有三類技能上把自己的水平提高到團隊目的 和目標所要求

4、的水平是否有對團隊的業(yè)績很重要的技能被漏掉或低估無論從個人或是集體的角度,團隊的成員是否愿意花時間幫助自己和 他人學習和發(fā)展技能如果需要,團隊是否能引進新的或補充的技能,需關(guān)注的問題,團隊合作,對團隊的基本要素的具體描述之二——互補的技能,,,這個目的是否包含了大于近期目標的更為廣泛而深刻的理想這個目的是否獨立于更大組織的目的，還是一個個人的目的所有的成員是否都按同樣的方式了解和說明這個目的團隊成員是否經(jīng)常提起這個目的,并

5、開拓它的潛在含義這個目的是否包含了特別有意義和值得回味的主題團隊成員是否認為其目的是重要的,即便它并不令人激動,需關(guān)注的問題,共同的、有意義的目的能確定基調(diào)和志向具體的業(yè)績目標是這個目的整體的一部分兩者的結(jié)合對業(yè)績是重要的,團隊合作,對團隊基本要素的具體描述之三——共同目的和業(yè)績目標,,所使用的工作方法是否具體、明確；每個人是否都能真正理解并 一致接受這種方法及它是否能導致目標成就這種方法能否利用和增強所有成員的技能這種方

6、法是否要求所有成員對實際工作作出同樣的貢獻這種方法能產(chǎn)生開放的相互影響、就事論事地解決問題、根據(jù)成 果進行考核等結(jié)果是否所有的成員都以同樣的方式說明這種方法這種方法是否可以隨時進行修正和改進,,需關(guān)注的問題,形成共同工作方法的核心在于，在工作的各個具體方面 以及如何能把個人的技能與提高團隊業(yè)績聯(lián)系起來擰成 一股勁的問題上達成一致,團隊合作,對團隊的基本要素的具體描述之四——共同的工作方法,,你們個人和大家是否都愿意為團隊的目

7、的、目標、方法和工作產(chǎn)品 負起責任你能否并是否根據(jù)具體的目標來衡量進步是否所有的團隊成員都感到對所有的衡量指標負有責任是否所有的團隊成員都明確什么是他們的個人責任，什么是他們大 家共同應負的責任有沒有“團隊只會失敗”的感覺,,需關(guān)注的問題,團隊承擔責任乃是我們對自己和他人作出的嚴肅承諾， 是從兩個方面支持團隊的保證：責任和信任相互承擔責任可以用來檢驗團隊目的和方法的質(zhì)量,團隊合作,對團隊的基本要素的具體描述之五——相互承

8、擔責任,第二部分 成為團隊,團隊合作,目標：個人團隊客戶咨詢公司,,清晰的角色分配任務流程,一致的程序決策解決問題會議管理沖突管理,關(guān)系,團隊合作,團隊的要素,,,團隊的業(yè)績曲線表示任何小的群體按照它自己所采取的基本做法行事時能干到多好，以及它的做法會不會有效,團隊合作,團隊的業(yè)績曲線,,或許有重大業(yè)績增量要求或機會成員之間的相互影響抵消了每個成員的個人業(yè)績，也沒有 產(chǎn)生共同的好處，整體的總和

9、小于個人的潛力成員并不真正想實現(xiàn)共同的目標或群體業(yè)績,有重大業(yè)績增量需要，也確實想改善其業(yè)績成果只要求比較明確的目的、目標或產(chǎn)品，也要求更多的約束 以形成共同的工作方法沒有建立起共同的責任感,有重大業(yè)績增量需要，也確實想改善其業(yè)績成果成員之間有互補技能，愿意為了共同的目的、目標和工作方法而彼此負責,具有團隊具有的一切特點，同時能對成員的個人成長和成 功給予極大支持團隊的能力遠遠大于個人能力的總和,工作組,偽團隊,潛在的團

10、隊,真正的團隊,績優(yōu)團隊,沒有重大的業(yè)績增量要求成員之間的相互影響表現(xiàn)在交流信息、最佳經(jīng)驗或看法， 也表現(xiàn)在作出決定，幫助每個人盡職盡則上沒有實際的或真正符合理想的方法，也沒有共同的目的、 業(yè)績目標或共同的生產(chǎn)產(chǎn)品,,團隊合作,不同群體的特點,,強有力的目標明確的領導人個人負責制工作組的目的與更廣的組織任務是一致的個人的工作產(chǎn)品通過有效的會議運行通過工作組對他人的間接影響來評定其效率（如企業(yè)的財務業(yè)績）

11、討論決策和代表作用,（團隊）成員分擔領導作用個人負責和相互負責相結(jié)合團隊自己產(chǎn)生具體的目的集體的工作產(chǎn)品鼓勵進行不限人員參加的討論和積極的解決問題的會議通過評價集體的工作產(chǎn)品直接評定業(yè)績（團隊成員）共同討論，共同決策，也共同做實事,,,工作組,團隊,團隊合作,工作組和團隊的差異,現(xiàn)在團隊已為麥肯錫分布在全球的1/4 客戶和咨詢?nèi)藛T提供了服務,過去公司日益全球化，在共享知識和經(jīng)驗及為客戶提供最滿意方案方面

12、發(fā)生困難,由志愿者組成團隊討論、決策和認清任務提出所有的障礙進行討論,探討工作方法中的不確定問題在工作中學習所需的技能共同克服障礙，體現(xiàn)友愛和支持,團隊工作超出了共同目的和 方法，關(guān)心彼此成長和成功掌握所需技能，共同使命感,,團隊合作,案例：麥肯錫公司的績優(yōu)團隊,,基本要素,生命體征,,,,,,,,,,主題和認同感,熱情和能量水平,由事件構(gòu)成的歷史,個人責任感,業(yè)績成果,,團隊合作,如何確定團體在團隊業(yè)績曲線上的位置,確定迫

13、切的重點和方向 根據(jù)技能和學習技能的潛力選擇成員，而不是根據(jù)個性選擇 特別關(guān)注最初的見面或行動 建立一些明確的行為規(guī)則 提出和抓住幾個有立竿見影效果的注重業(yè)績成果的工作和目標 經(jīng)常用新鮮事物和信息向成員挑戰(zhàn) 多花時間在一起 開拓積極反饋、承認和獎勵的能力,,團隊合作,總結(jié)：建立團隊業(yè)績的共同方法,,團隊合作可以在更短的時間內(nèi)為客戶提供更高質(zhì)量的解決方案團隊成員能夠在研究的過程中提高自己的職業(yè)化素質(zhì)當客戶成為團隊中的成員

14、時，實施的效率通常會高利用客戶小組可以提高客戶的能力在團隊中工作可以使客戶和咨詢公司進行高效率的咨詢工作,團隊合作,團隊合作的價值,,,全力投入業(yè)績目標和共同目的，對團隊的成功比對團隊的建設更為重要團隊的機會存在于組織上下的各個部分之中正式的層級制實際上對團隊有好處成功的團隊領導不會去塑造一種理想形象，也不必是團隊中最年長的資深人士真正的團隊是各個層級中成功的變革努力最通常的特征高層團隊常常規(guī)模更小，也更難以維持盡管團隊

15、的數(shù)量在增加，他們的業(yè)績潛力在很大程度上尚未被人們所認識，也未充分加以利用處理團隊的“結(jié)局”同處理團隊的開端一樣，極為重要團隊能產(chǎn)生出業(yè)績獲個人學習成果的獨特的混合結(jié)果,團隊合作,提高團隊效率的因素,,回顧基本要素爭取小勝輸入新的信息和方法利用指導人員或培訓更換團隊成員，包括更換領導,團隊合作,團隊擺脫困境的方法,,團隊合作,團隊領導者的作用,,領導者是選定了團隊還是工作組的形式,團隊領導者是否：A 制訂所有重要的決策

16、B 分派所有的任務C 評價所有個人的情況D 保證工作主要是在個人負責的基礎上進行的嗎E 除了決策、授權(quán)和安排日程外，還做“實事”嗎,領導者是否努力在團隊中保持行動和耐心之間的恰當平衡,團隊領導者是否：A 提倡建設性的爭論和解決方式B 利用距離和看法使團隊的行動和方向有意義C 經(jīng)常想團隊質(zhì)疑，以明確它的共同目的、目標和方法D 用團隊的目的和團隊的一致行動激發(fā)出人們的信任感E 有時候犧牲他或她自己的利

17、益為他人創(chuàng)造機會,領導者是否宣傳團隊的目的，并拿出行動促進和共同承擔團隊的責任,團隊領導者是否：A 按照個人的或?qū)蛹壷频亩皇菆F隊的方式思考和描述其任務B 能找出并采取行動消除團隊業(yè)績提高的障礙C 在團隊內(nèi)外責備失誤的個人D 用“難以控制的”外部力量為理由姑息業(yè)績的下降,團隊合作,評價團隊領導者的態(tài)度、行為和成果,,使目的、目標和方法恰當而有意義建立責任感和自信心強化綜合技能，提高技術(shù)水平處理好與團隊外人們的

18、關(guān)系，包括排除障礙。為他人創(chuàng)造機會干實事,團隊合作,優(yōu)秀團隊領導者要做到以下6點，以把握行動與耐心之間的平衡,第三部分 開發(fā)潛力,團隊合作,,團隊合作,績優(yōu)組織之業(yè)績成果,,平衡的業(yè)績成果明確的、挑戰(zhàn)性的目標有堅定信念又專注于事業(yè)的領導一支精力充沛的全身心投入提高生產(chǎn)率和學習的工作人員隊伍建立在技能基礎上的競爭優(yōu)勢來源開放的溝通交流和知識管理,團隊合作,支持績優(yōu)組織的六個特點,,,,,自上而下形成公司

19、文化,跨部門重新設計和整合,自下而上實現(xiàn)目標和解決問題,公司大變革,,每種有前途的大變革都是沿著三個主要維度開始變革的最主要的變革必須沿著這三個維度同時全面展開團隊必須在這三個維度上都起到重大作用,業(yè)績的提升,團隊合作,大變革的進行：三個維度,,1、自上而下地設定方向/形成文化在“快速、簡捷、自信和工 作不分彼此”的基礎上建立起 一種文化，樹立起一個明確的由業(yè)績導向的理想，使通用電氣公司能在它選中的行業(yè)

20、中名列第一或第二通過一個被稱為“再想一想（Work-Out)”的旨在消滅不必要工作的放慢節(jié)奏的過程，再通過一個被稱為“最佳實踐”的旨在擴大成功事例的過程，著重強調(diào)組織的簡單化用公司的人財物力和關(guān)注來支持處于各個層次上的人們，特別是第一線的人們，給他們必要的解決問題的技能、決策的技能和相互配合的技能,團隊合作,通用電氣公司變革范例（一）,,以通用電氣公司屬下索爾茲伯里工廠為例解釋2.自下而上實現(xiàn)目標和解決問題3.跨部門進行重新設計

21、和整合,,,組織結(jié)構(gòu),,管理/責任,,業(yè)績,,傳統(tǒng)的層級制共有五個管理層次,通過定單、規(guī)則和程序進行管理，采用命令——控制原則，注重個人責任,交貨期為三周,層級減少為三級，形成自我管理團隊組織,交貨期縮短為三天，降低成本30%，顧客抱怨減少10%,根據(jù)重新設計的流程取得的業(yè)績來發(fā)放薪金和獎金,團隊合作,通用電氣公司變革范例（二）,,培訓與工作計劃討論,團隊合作工作的培訓 30分鐘團隊討論方法—頭

22、腦風暴法培訓30分鐘近期工作開展計劃討論20分鐘,Brain Storming頭腦風暴法,Sun wayer2004.12,,頭腦風暴法的作用： 想出許許多多主意 列出一長串創(chuàng)造性 解決辦法，從中選出有希望的方案 克服創(chuàng)造性思考時受到的限制,,,6-12人小組,,產(chǎn)品開發(fā)與革新,,戰(zhàn)略規(guī)劃,…….,頭腦風暴法是鼓勵在小組中進行創(chuàng)造性思維的最常用方法,頭腦風暴法,有組織的頭腦風暴法優(yōu)點產(chǎn)生更多的觀點更好地

23、運用每人獨特的思維方式減少進攻人物支配會議的可能性給與更多的時間思考復雜問題的解決方法缺點不自然費時組內(nèi)溝通和小組榮譽感不強,根據(jù)不同的情況采取不同的方法！,無組織的頭腦風暴法優(yōu)點更自然節(jié)省時間組內(nèi)溝通和小組榮譽感增強缺點產(chǎn)生的觀點較少思索過程更易受他人觀點影響進攻性人物會支配整個會議不允許對復雜問題深入思索,頭腦風暴法的類別和特點,頭腦風暴法,頭腦風暴法的作用,用于產(chǎn)生大量觀點或可選方案的方法

24、。與其他方法相比，它激發(fā)更多的觀點和更好的建議嘗試充分運用所有員工的創(chuàng)造力產(chǎn)生大量的可選擇方案后，我們就有更好的機會發(fā)掘更多的觀點來幫助我們解決問題,思維共振的方法 維持批判精神的群體決策方法 可以打破群體思維的方法 保證了群體決策創(chuàng)造性的方法 提高決策質(zhì)量的方法 要求參加者具有較高的聯(lián)想思維,頭腦風暴法,頭腦風暴法的使用,個人使用小組使用在制定因果表時預估可能的原因產(chǎn)生可能

25、的解決問題的答案（常用于解決問題樹中的某一個節(jié)點）預測實施解決問題方案時可能遇到的阻礙可利用BBS聊天室進行Brain Storming（在網(wǎng)上copy一個Homepage),頭腦風暴法,？,,提出某個問題,不要離題太遠不要太深入,用于解決問題樹中的某一個節(jié)點,頭腦風暴法,Brain Storming 的流程,頭腦風暴法,,介紹問題如組員感到困惑，可做一簡單練習,指定一人在看板記錄所有見解鼓勵組員自由提出見解,會后以鑒別的眼光

26、討論所有列出的見解也可以讓另一組人來評價,明確闡述問題,主持人在看板上記錄,小組成員提出見解,會后評價,頭腦風暴法,從明確問題到會后評價，頭腦風暴法有三個階段,無組織的頭腦風暴法每人隨意發(fā)表意見在活頁紙或黑板上記下每一條建議；所有的建議應隨時可見如果人們運用頭腦風暴法時，討論或評價某一條意見，主持人應提醒他們遵守規(guī)則當小組無意見發(fā)表時，主持人應設法激發(fā)更多的觀點，如：“如果錢不成問題呢？”或“我們怎樣綜合這些意見呢？”當無

27、新的意見產(chǎn)生時，如果必要，應要求組員解釋、確認先前發(fā)表的意見,有組織的頭腦風暴法每人用頭腦風暴法獨自寫下盡可能多的建議每人輪流發(fā)表一條意見在活頁紙或黑板上記下每一條意見；所有的意見應隨時可見若討論或評價某一條意見時，主持人應提醒他們注意規(guī)則在繼續(xù)輪流發(fā)言時，若無意見，則說“通過”。輪流發(fā)言至人人皆無意見為止必要時，主持人應設法激發(fā)更多的觀點若無新的意見產(chǎn)生，如果必要，可要求組員解釋、確認先前發(fā)表的意見,1. 重溫頭腦

28、風暴法的步驟與規(guī)則2. 在活頁紙或黑板上記下欲討論的問題或議項，這樣每人都能準確理解會議的中心議題3. 發(fā)表意見,這些步驟完成后，結(jié)束頭腦風暴法，用其他的分析工具來正式評價這些觀點的質(zhì)量和有效性,頭腦風暴法,頭腦風暴法的實施步驟,,較集中的封閉空間（15平方米） 裝飾簡單 足夠的白板，可以記錄 有水喝,頭腦風暴法,場地的大小,,5－10人 有主持人 有記錄員,頭腦風暴法,人員的組成,,對主題有深刻的理解 不獨斷

29、 有激情 能控制場面和進度 會戴2頂帽子，一頂帽子充當主持人，一頂帽子 充當參與者 有引導能力,頭腦風暴法,主持人的要求,,引導技巧 隨時記錄，不漏 打斷循環(huán)，從一點開始討論 思維發(fā)散，但主題不發(fā)散 鼓勵發(fā)言 禁止評論 限制時間（10－60分鐘）,技巧,頭腦風暴法,,,討論 評價 支持 宣揚 提問皺眉

30、 咳嗽 冷漠 嘆氣,規(guī)則一,,,不許評價！—— 要到評估階段才能進行評價,頭腦風暴法,如果進行評論，許多人就會變得更加拘謹。他們未發(fā)表的意見或許非常好，或許可以激發(fā)別人的好意見人們花費在評論上的精力未能用在產(chǎn)生好意見的現(xiàn)實任務上,,頭腦風暴法,妄加評論的負面影響,,,規(guī)則二,,,,,,異想天開！——說出能想到的任何主意,頭腦風暴法,,規(guī)則三,,越多越好！——

31、重數(shù)量而非質(zhì)量,頭腦風暴法,,,規(guī)則四,見解無專利！—— 鼓勵綜合數(shù)種見解或在他人見解上進行發(fā)揮,頭腦風暴法,Brain Storming 之后,合并問題的同類項對問題進行排序組合問題評論問題，認證問題的可行性,頭腦風暴法,,培訓與工作計劃討論,團隊合作工作的培訓 30分鐘團隊討論方法—頭腦風暴法培訓30分鐘近期工作開展計劃討論20分鐘,近期工作主要包括外部分析和內(nèi)部診斷兩大部