基礎與熱門知識補充一——五力模型

1、五力模型五力模型五力分析模型是邁克爾波特(MichaelPter)于80年代初提出，對企業(yè)戰(zhàn)略制定產生全球性的深遠影響。用于競爭戰(zhàn)略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環(huán)境。五力分別是：供應商的議價能力、購買者的議價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內競爭者現(xiàn)在的競爭能力。五種力量的不同組合變化最終影響行業(yè)利潤潛力變化。1供應商的議價能力供應商的議價能力供方主要通過其提高投入要素價格與降低單位價值質量的能力，來影響行業(yè)中現(xiàn)有

2、企業(yè)的盈利能力與產品競爭力。供方力量的強弱主要取決于他們所提供給買主的是什么投入要素，當供方所提供的投入要素其價值構成了買主產品總成本的較大比例、對買主產品生產過程非常重要、或者嚴重影響買主產品的質量時，供方對于買主的潛在討價還價力量就大大增強。一般來說，滿足如下條件的供方集團會具有比較強大的討價還價力量：供方行業(yè)為一些具有比較穩(wěn)固市場地位而不受市場劇烈競爭困撓的企業(yè)所控制，其產品的買主很多，以致于每一單個買主都不可能成為供方的重要客戶

3、。供方各企業(yè)的產品各具有一定特色，以致于買主難以轉換或轉換成本太高，或者很難找到可與供方企業(yè)產品相競爭的替代品。供方能夠方便地實行前向聯(lián)合或一體化，而買主難以進行后向聯(lián)合或一體化。2購買者的議價能力購買者的議價能力購買者主要通過其壓價與要求提供較高的產品或服務質量的能力，來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力。一般來說，滿足如下條件的購買者可能具有較強的討價還價力量：購買者的總數(shù)較少，而每個購買者的購買量較大，占了賣方銷售量的很大比例。賣方行業(yè)

4、由大量相對來說規(guī)模較小的企業(yè)所組成。購買者所購買的基本上是一種標準化產品，同時向多個賣主購買產品在經濟上也完全可行。購買者有能力實現(xiàn)后向一體化，而賣主不可能前向一體化。3新進入者的威脅新進入者的威脅（threatthreatofofnewnewentrantsentrants）新進入者在給行業(yè)帶來新生產能力、新資源的同時，將希望在已被現(xiàn)有企業(yè)瓜分完畢的市場中贏得一席之地，這就有可能會與現(xiàn)有企業(yè)發(fā)生原材料與市場份額的競爭，最終導致行業(yè)中現(xiàn)

5、有企業(yè)盈利水平降低，嚴重的話還有可能危及這些企業(yè)的生存。競爭性進入威脅的嚴重程度取決于兩方面的因素，這就是進入新領域的障礙大小與預期現(xiàn)有企業(yè)對于進入者的反應情況。進入障礙主要包括規(guī)模經濟、產品差異、資本需要、轉換成本、銷售渠道開拓、政府行為與政策（如國家綜合平衡統(tǒng)一建設的石化企業(yè)）、不受規(guī)模支配的成本劣勢(如商業(yè)秘密、產供銷關系、學習與經驗曲線效應等)、自然資源（如冶金業(yè)對礦產的擁有）、地理環(huán)境（如造船廠只能建在海濱城市）等方面，這其中

6、有些障礙是很難借助復制或仿造的方式來突破的。預期現(xiàn)有企業(yè)對進入者的反應情況，主要是采取報復行動的可能性大小，則取決于有關廠商的財力情況、報復記錄、固定資產規(guī)模、行業(yè)增長速度等?？傊?，新企業(yè)進入一個行業(yè)的可能性大小，取決于進入者主觀估計進入所能帶來的潛在利益、所需花費的代價與所要承擔的風險這三者的相對大小情況。4替代品的威脅替代品的威脅兩個處于同行業(yè)或不同行業(yè)中的企業(yè)，可能會由于所生產的產品是互為替代品，從而高績效組織（高績效組織（Hig

7、hHighPerfmancePerfmanceganizationganization）高績效組織（HighPerfmanceganization），意即對比于傳統(tǒng)組織的組織，經過管理學者的歸納，相對于傳統(tǒng)組織而言，高績效組織通常更具有下列的傾向：技術創(chuàng)新與冒險，重視學習，設計工作去要求許多技能，組織跨部門團隊，以援助者與訓練者的角色來代替管理者的角色，能夠為員工的表現(xiàn)提供回饋，只有極少的管理階層，讓每一位成員都接近客戶，能夠提升應變力

8、與平衡力，能夠支付與表現(xiàn)相稱的酬勞，將企業(yè)有關的信息與全體員工共享，規(guī)劃信息系統(tǒng)以支持團隊工作，做到社會面與技術面的平衡。高績效團隊通常是由工作團隊、改善團隊和整合團隊組合建立起來的。高績效組織中的成員會接管傳統(tǒng)管理者與監(jiān)督者的工作與職責，因此，通常也要接受技術技能、行政技能、人際技能、決策和問題解決技能的訓練。此外，高績效組織還須重新設計工作、薪酬系統(tǒng)、信息系統(tǒng)，并使每個人的績效目標與組織的使命策略結合在一起。企業(yè)流程再造企業(yè)流程再造

9、BusinessBusinessProcessProcessReengineeringReengineering企業(yè)流程再造（BPR，BusinessProcessReengineering），系指「由組織過程重新出發(fā)，從根本思考每一個活動的價值貢獻，然后運用現(xiàn)代的信息科技，將人力及工作過程徹底改變及重新架構組織內各間關系」。在管理學上，企業(yè)流程再造系將在一九八○年代出現(xiàn)的各種Reconstruction、Restructuring等思

10、路和方法，與信息技術結合起來，并在MichaelHammer和JamesChampy于一九九三年出版的經典性的著作「ReengineeringtheCpation」中，予以系統(tǒng)性地整合與發(fā)展。該書強調，企業(yè)流程再造應包括四個要素：根本（Fundamental）、徹底（Radical）、顯著（Dramatic）和流程（Process）。企業(yè)流程再造的原則為：整合工作流程、由員工下決定、同步進行工作、流程的多樣化、打破部門界限、減少監(jiān)督審核

11、、減少擴充協(xié)調、提供單點接觸、集權分權并存。其特色為：一、在嶄新的信息技術支持下，以流程為中心，大幅度地改善管理流程。二、放棄陳舊的管理做法和程序。三、評估管理流程的所有要素對于核心任務而言是否重要。專注于流程和結果，不注重組織功能。在方法上以結果為導向、以小組為基礎、注重顧客，要求嚴格衡量績效，詳細分析績效評估的變化。六個標準差六個標準差SixSixSigmaSigma六個標準差（SixSigma），意即實際上消除企業(yè)在每一項產品、制

12、程、以及互動方面的誤差，以接近其品質目標標準之品質頂尖水準程度，并減少「不良品質成本」（CostofPoQuality）、縮短交期（CycleTimeReduction）、增進顧客滿意度的管理過程和企業(yè)衡量。摩托羅拉公司在一九八○年代后期到一九九○年代中期，首先推動「六個標準差」行動?；旧?，「六個標準差」采取預防導向的問題解決法、強調主動性的行為、基于資料而做決定、采取長程的規(guī)劃、將人力視為資產而非成本，并且強調團隊的授權與標竿學習。