網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下企業(yè)集團資金集中管控效率研究.pdf

1、企業(yè)集團財務(wù)管控是集團管控的核心,而資金管控則是財務(wù)管控的關(guān)鍵,企業(yè)集團資金管控效率關(guān)系到企業(yè)集團風(fēng)險控制與價值增值。由于資金的“特殊地位”,再加上網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的進步,無論是選擇何種管控模式,集中管理已經(jīng)成為集團資金管控的必然選擇。目前國內(nèi)集團資金集中管控模式主要有結(jié)算中心以及財務(wù)公司兩種。與結(jié)算中心模式不同,集團財務(wù)公司作為集團內(nèi)獨立的法人,不僅能實現(xiàn)資金的集中管理、減少資金在成員企業(yè)之間的沉淀、實現(xiàn)資金的有效配置,同時還能幫助集團擴寬融

2、資渠道、提高集團成員企業(yè)的短期資金收益率。因此,集團財務(wù)公司正逐步成為企業(yè)集團,尤其是國有企業(yè)集團資金集中管控的主要模式。
　　由于組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜、多層委托代理可能造成財務(wù)控制權(quán)的失控,為提高集團資金集中管控效率,企業(yè)集團應(yīng)當(dāng)建立一級法人治理結(jié)構(gòu),強化集團母公司董事會的職能,弱化子公司董事會的職責(zé),嚴(yán)格控制集團各成員企業(yè)資金“頭寸”;實行授權(quán)管理,對子公司建立并實施財務(wù)總監(jiān)委派制度;在網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的幫助下,實現(xiàn)資金集中管控與全面預(yù)算管理

3、相結(jié)合、資金開支電子化審批、資金流的實時化管理、資金管理與應(yīng)收/應(yīng)付款管理相結(jié)合,完善集團財務(wù)公司的職能定位,充分發(fā)揮集團財務(wù)公司內(nèi)部銀行、理財規(guī)劃、財務(wù)顧問的作用。網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展為集團高效、快速、實時的資金集中管控奠定了基礎(chǔ)。
　　在前述理論研究的基礎(chǔ)之上,本文通過手工收集數(shù)據(jù),以滬深兩市上市公司06年-08年3139個樣本構(gòu)建資金集中管控效率模型,研究集團財務(wù)公司、財務(wù)總監(jiān)委派制、ERP等財務(wù)集中管控手段對公司績效的影響。研究

4、發(fā)現(xiàn),財務(wù)公司絕大部分為國有企業(yè),國有企業(yè)集團ERP管理信息系統(tǒng)的建立能夠幫助企業(yè)集團提高資金集中管控的效率,而在民營企業(yè)則效果不明顯;在民營企業(yè)中,財務(wù)總監(jiān)委派制能夠幫助企業(yè)集團實現(xiàn)更優(yōu)的資金集中管控效率;擁有財務(wù)公司的集團附屬上市公司的管控效率比其他上市公司低,存在價值損毀的可能。這可能是集團財務(wù)公司在進行資金集中管控時考慮的是集團資金效率最大化,而實證研究則站在上市公司的角度缺得到相反結(jié)論。因此集團在進行集中管控的同時,應(yīng)兼顧控股