企業(yè)集團財務管理體制的研究

1、[收稿日期]20090608企業(yè)集團財務管理體制的研究楊長英（山東省糖酒茶葉公司，山東濟南250014）[摘要]當前，有些企業(yè)集團在發(fā)展過程中出現了一些問題，其中，尤以財務管理體制不健全最為突出。由此引發(fā)了產權不清、資本結構不合理、資金管理松散、財務信息失真等問題，嚴重制約了企業(yè)集團的健康發(fā)展。企業(yè)集團在構建以集權為主的財務管理體制時，應從構建科學的財務組織與決策體制入手，建立健全財務控制體系、完善財務約束與激勵制度，從而使企業(yè)集團能夠

2、提高組織效率，使財務機制是實現有效運作，財務的管理職能得到充分發(fā)揮。[關鍵詞]企業(yè)集團；財務管理；體制研究[中圖分類號]F270[文獻標識碼]AStudyonFinancialManagementSystemofEnterpriseGroupYANGChangyingAbstract:Nowsomeproblemsappearedinthedevelopmentofenterprisegroupamongwhichthemainprob

3、lemisimperfectinfinancialmanagementsystemespecially.Itleadstoaseriesofproblemsfurthersuchasunclearpropertyrightirrationalcapitalstructureloosefundmanagementaccountinginfmationdisttionetc.seriouslyrestrainshealthydevelopm

4、entofenterprisegroup.Henceinconstructingaccountingmanagementsystembasedoncentralizationtheenterprisegroupstartingfromconstructingscientificaccountingganizationdecisionsystemshouldbuildperfectaccountingcontrolsystemaccoun

5、tingrestraintincentivesystemimproveitsganizingefficiencytorealizeeffectiveoperationofaccountingsystemplaytheroleofaccountingmanagement.Keywds:enterprisegroupaccountingmanagementstudyofsystem[文章編號]10096043（2009）08003102一、

6、企業(yè)集團財務管理體制研究的意義隨著市場經濟的發(fā)展，特別是在并購浪潮的推動下，企業(yè)集團在我國得到了迅猛的發(fā)展，成為日益普遍的經濟組織形式，至今己形成了一大批具有相當規(guī)模和實力、發(fā)展前景好的企業(yè)集團。與此同時，企業(yè)集團在發(fā)展過程中也出現了大量的問題，其中財務管理體制的不健全最為突出，它已導致企業(yè)集團效益低下的最主要原因，并由此引發(fā)產權不清、資本結構不合理、資金管理松散、財務信息失真等問題，嚴重制約了企業(yè)集團的健康發(fā)展?；诖?，研究企業(yè)集團財

7、務管理體制的構成及優(yōu)缺點，探索出適應我國企業(yè)集團發(fā)展的科學的財務管理體制，具有非常重要的現實意義。二、現階段企業(yè)集團財務管理體制的類型及各自優(yōu)缺點企業(yè)集團的形態(tài)具有多樣性，內部結構具有多層次性，對企業(yè)集團的財務管理不可能采取單一的管理體制，必須處理好企業(yè)集團內部集權與分權的關系，在集團總公司與分公司、子公司和其他成員企業(yè)之間實現財務權限的合理配置。(一)集權型財務管理體制模式在集權型的財務管理體制下，財務管理決策權高度集中于母公司，母公

8、司對子公司實行嚴格的控制，實施統(tǒng)一核算，集中管理。包括：財務戰(zhàn)略的制定與實施、資金的籌集與使用、成本的核算與控制、利潤歸集與分配，人財物、供產銷以及重大財務事項都由母公司統(tǒng)一管理。子公司只享有很少部分的財務決策權。集權型財務管理體制的優(yōu)點主要有：有利于母公司發(fā)揮財務調控功能，便于整體協調，使各子公司與母公司的總體財務目標保持一致便于安排統(tǒng)一的財務政策，降低行政管理成本；有利于統(tǒng)一調劑集團資金，保證資金頭寸，降低資金成本。其缺點主要表現在

9、兩方面：(1)激勵動力缺失，容易挫傷成員企業(yè)經營者的積極性，甚至產生消極抵觸的情緒，“摩擦成本”較大。(2)容易導致官僚主義———在龐大的中央集權官僚機構下，由于缺乏合理分工和橫向協調，極易導致財務管理的獨斷專行，效率低下。(二)分權型財務管理體制模式在分權型的財務管理體制下，企業(yè)集團母公司對子公司在財務上有充分的放權，子公司擁有相當的財務決策權，包括財務戰(zhàn)略的制定和實施執(zhí)行、資金的調配控制等決策事項或決策的各個步驟，都由子公司自行掌握

10、。分權制的優(yōu)點主要有：子公司有充分的積極性，決策快捷，易于捕捉商業(yè)機會，增加創(chuàng)利機會；減輕了母公司的決策壓力，有利于降低母公司直接干預的負面效應。其第2009年第8期（總第331期）商業(yè)經濟SHANGYEJINGJINo.8，2009TotalNo.33131司通過建立并實施有效的內部財務管理制度來規(guī)范子公司的財務活動。(二)選擇集權為主的財務管理體制的現實基礎隨著信息技術、網絡技術和計算機軟件技術的迅猛發(fā)展，我國大多數企業(yè)集團通過建立

11、集中統(tǒng)一的財務管理體制，已經實現了會計核算的電算化，加強對企業(yè)內部資金的統(tǒng)一調控不僅已成為可能，而且，必然加快企業(yè)間信息傳遞的速度，使得母公司的管理人員能夠通過網絡及時了解子公司的財務狀況，為其進行財務決策提供了信息保障。通過便捷、高效、統(tǒng)一的信息管理系統(tǒng)，采用一套統(tǒng)一的財務管理軟件、規(guī)范的程序，可以很方便實現企業(yè)集團的集中管理。五、集權為主的財務管理體制的構建(一)構建科學的財務組織與決策體制1.合理設置財務機構。應按照“統(tǒng)一領導、分

12、級管理”的原則設置財務機構，要實現財務和會計的機構分離，既明確分工，又要講求效率，盡量實現部門結構的精簡化。集團總部是整個集團的戰(zhàn)略決策中心和投融資中心，其主要職能是協調整個集團的經濟活動，主要設置財務部門機構：投融資部門、預算控制部門、營運資金管理部門、審計部門。子公司和有獨立對外經營權的分公司(或事業(yè)部)，它們是集團公司的利潤中心。在企業(yè)集團的財務管理體制中，子公司應該服從整個企業(yè)集團的財務戰(zhàn)略安排。子公司的財務機構設置既要有獨立性

13、，又要符合與上一級財務部門有效溝通的要求。2.明確限定財務權責范圍。企業(yè)集團財務組織通常涉及到四個不同層面的內容：母公司董事會———集團財務總部———財務結算中心或財務公司———子公司財務部，在設有事業(yè)部的企業(yè)集團里，集團財務總部往往還設有財務派出機構即事業(yè)部財務部。不同層面的財務組織具有不同的職能定位，應該明確他們各自不同的財務權責范圍。3.建立科學的財務決策制度。第一，合理分配財務決策權。企業(yè)集團財務決策結構是建立在分層基礎上的，可

14、以劃分為三個基本層次，即最高決策層、中間決策層和基層企業(yè)，不同決策層面有著不同的決策內容。第二，科學設計財務決策程序。首先是要建立健全決策信息系統(tǒng)。建立一整套完備的信息收集、整理、儲存系統(tǒng)，提高信息的準確性和及時性、減少信息傳遞損耗和延誤、降低決策成本。其次要建立健全規(guī)范的決策流程。決策者所作的每一項決策，都必須嚴格按照規(guī)定的流程進行。流程設計包括事前、事中、事后三個階段的內容。財務決策流程既要考慮能夠充分發(fā)揮民主，集思廣益，又要適當集

15、權，以迅速實現決策方案的甄選，盡快形成科學的執(zhí)行力強的可行性方案，提高決策效率。(二)建立健全財務控制體系企業(yè)集團的財務制度涉及到董事會、經理層和基層財務管理部門三個層次的財務權限和責任，包括他們各自在籌資決策、投資決策、收益分配決策等各項財務活動中的權限和責任。健全的財務控制制度包括預算控制制度、資產管理制度、成本費用控制制度、財務信息披露制度、資金結算制度等。(三)完善財務約束與激勵制度1.構建合理的財務約束制度。有效的約束制度，可

16、以敦促子公司各行其職、各保其效，進而確保集團資本保值、增值。一是完善企業(yè)集團的法人治理結構，要以《公司法》為依據，完善企業(yè)集團的“三會”制度，明確股東大會、董事會、監(jiān)事會和經理層之間的關系和權責范圍。在完善企業(yè)集團股東大會、董事會和監(jiān)事會制度時，增加外部董事、獨立董事，并建立董事長、總經理的分離機制，使董事長、總經理各負其責，提高董事會的獨立性，加強監(jiān)事會的權威性，要通過立法等手段，不斷強化監(jiān)事會的功能，明確監(jiān)事會的職責和權限，制定具體

17、工作規(guī)則和議事程序。二是建立健全各種財務制度。(1)建立健全資產管理制度。包括資產入賬、管理和清轉制度。對于集團子公司日常合理的、規(guī)定限額以內的資產損失，經過嚴格的審批程序，可由其自行處理；對超出限額的資產損失，必須由子公司提出處理意見，報集團總部統(tǒng)一處理。子公司對外投資的各類資產，必須在進行充分可行性研究的前提下，報集團總部批準。子公司一般不得對外提供經濟擔保，確屬特殊情況者，必須報請集團總部審批。對于固定資產技術改造投資，需注意投資

18、報酬率，由集團總部統(tǒng)一規(guī)劃，各子公司具體組織實施。(2)完善成本費用和利潤管理制度。集團總部要根據相關財務制度，結合實際情況，制定本集團的管理辦法，各子公司再據以制定實施細則，報集團總部備案，實行定期檢查與日常指導相結合的管理辦法。同時，加強對子公司財務核算與利潤分配的管理，維護出資者權益，保證企業(yè)的發(fā)展后勁。各子公司的稅后利潤分配方案和實收資本的結構或數額變化，特別是涉及到產權變動的事項，都應該事先報集團總部批準。(3)建立財務報告與

19、合并報表制度。各子公司要按期向集團總部報送財務會計報表，有條件的地方要先經注冊會計師對其財務報告進行驗證。同時，為了保證集團公司的整體利益以及股東和債權人的利益，企業(yè)集團應該編制合并會計報表，并定期向外部公布。三是加強財會人員管理。財會人員管理是企業(yè)集團財務約束的重點環(huán)節(jié)，在加強財會人員管理時，應做好規(guī)范財會人員的授權任免和提高財會人員的素質水平。四是推行財務總監(jiān)委派制。即由母公司直接對子公司委派財務總監(jiān)，并納入母公司財務部門的人員編制