市場營銷之中石化的銷售渠道重組

1、1中石化的銷售渠道重組中石化的銷售渠道重組中石化是中國最大的一體化能源化工公司，主要從事石油與天然氣勘探開發(fā)、開采、銷售；石油煉制、石油化工、化纖、化肥及其它化工的生產與產品銷售、儲運；石油、天然氣管道運輸；石油、天然氣、石油產品、石油化工及其它化工產品和其它商品、技術的進出口、代理進出口業(yè)務；技術、信息的研究、開發(fā)、應用。它是中國最大的石油產品和主要石化產品生產商和供應商，也是第二大原油生產商。中石化參照國際模式，構筑了公司的架構，建

2、立了規(guī)范的法人治理結構，實行集中決策、分級管理和專業(yè)化經(jīng)營的事業(yè)部制管理體制。中石化現(xiàn)有全資子公司、控股和參股子公司、分公司等共80余家，包括石油企業(yè)、煉油及化工企業(yè)、銷售企業(yè)及科研、外貿等單位，其生產資產和主要市場集中在中國經(jīng)濟最發(fā)達、最活躍的東部、南部和中部地區(qū)。1998年之后，中石化銷售公司旗下共有29家省級石油公司，其中22家是分駐長城以南各省、負責當?shù)厥袌鲩_拓和成品油供應的銷售公司，7家是作為中國石化銷售公司派出機構，負責資源

3、調配，與煉油廠溝通結算的大區(qū)公司。這22家銷售公司是中央政府為做大做強民族石油工業(yè)、實現(xiàn)兩大石油集團“上中下游一體化”的戰(zhàn)略部署，從各地整建制劃入中國石化的。由于歷史原因，上劃前的銷售公司存在人員包袱重、管理環(huán)節(jié)多、運營效率低、銷售網(wǎng)點少、市場調控能力弱等問題；上劃后，各銷售公司依靠中石化的巨額資金投入和國家給予的加油站建設權、特許經(jīng)營權、允許中石油中石化兩大集團對社會批發(fā)經(jīng)營單位實行資產重組等優(yōu)惠政策，進行了大規(guī)模的擴張，使其銷售網(wǎng)點

4、大幅度增加、市場調控能力也得到一定提升。1999年以來，中石化為增強市場調控能力，在新建、改建、收購加油站方面累計投入資金400多億元，其銷售網(wǎng)點增加到28000余座，初步建成了覆蓋長城以南各省的加油站零售網(wǎng)絡，為提高市場調控能力、改善銷售結構夯實了基礎。如廣東石油分公司，2000年以前只有加油站651座，網(wǎng)點占有率僅13.6％；自2000年以來，該公司累計投入資金59.6億元，新增加油站1430座，網(wǎng)點占有率提升到42.1％。但是，中

5、石化各銷售公司大規(guī)模擴張的背后，弊病也是不容忽視的。首先，下屬的地市級分公司被賦予過多管理職能，甚至縣經(jīng)營部作為地市公司的派出機構也在管理市場，從而造成管理層次過多、市場反應緩慢的弊??；其次，由于這些公司都是以行政區(qū)劃為基礎設立的，油品配送經(jīng)常會出現(xiàn)流向沖突的不經(jīng)濟行為，這成為中石化銷售公司運營成本居高不下的重要原因。銷售網(wǎng)點大幅度增加使中石化的企業(yè)利潤上升，更能為中石化旗下的油田企業(yè)、煉油廠、化工廠的發(fā)展創(chuàng)造有利的市場條件。然而，僅僅

6、依靠增加銷售網(wǎng)點數(shù)量來實現(xiàn)銷量增長的外延型發(fā)展戰(zhàn)略，并沒有從根本上提高企業(yè)的競爭力。只有從增加銷售網(wǎng)點數(shù)量的粗放型增長方式轉變?yōu)樘岣邌挝痪W(wǎng)點銷售業(yè)績的集約型增長方式，提高運營效率、如何降低運營成本，才能使企業(yè)從容應對入世后日益加劇的市場競爭。根據(jù)我國入世時的承諾，2004年底開放國內成品油零售市場，2007年以前開放國內成品油批發(fā)市場；與此同時，中石油、中石化的成品油銷售企業(yè)——各地石油公司也將失去國家給予的保護性優(yōu)惠政策。面對此形勢，

7、2004年3月中石化參照國際通行做法，從改革銷售管理體制入手進行渠道的大變革。中心是施行專業(yè)化管理和區(qū)域公司重組；在管理層次上，將由原來的多級管理變?yōu)閮杉壒芾??？鐕途揞^在油品營銷管理上通行的做法是以成品油中心庫為圓心，劃定相應的配送半徑，以此為基礎成立基本管理單位，它的管轄地域是以油品配送成本最低為原則劃定的，不受行政區(qū)劃的限制?；竟芾韱挝幌略O片區(qū)經(jīng)理，片區(qū)經(jīng)理管理臨近的幾個加油站，加油站設站長。2這種管理模式不但可以降低運營成本

8、，而且效率很高，可以針對隨時變化的市場及時做出反應。中石化銷售渠道重組的總體思路就是按照“區(qū)域化、專業(yè)化、扁平化”的原則，以優(yōu)化物流配送和強化成品油市場營銷為重點，充分利用現(xiàn)代高科技技術，對物流、零售、直銷施行專業(yè)化管理，建成“管理層次扁平、業(yè)務專業(yè)垂直、崗位權責明確、市場反應靈活”的新型經(jīng)營管理體制。在管理層次上，由原來的多級管理逐步減少為總部對區(qū)域資源配送和市場營銷的兩級管理；在運行模式上，實行資源配送和市場營銷兩條線運行。在資源配

9、送這條線中，按照區(qū)域經(jīng)濟流向，建立區(qū)域配送中心，實行資源統(tǒng)一運作、設施統(tǒng)一管理、物流統(tǒng)一優(yōu)化、配送統(tǒng)一組織，進一步降低成本，提高盈利空間，增強市場競爭力；在市場營銷這條線中，按照專業(yè)化分工，零售實行零售管理中心－片區(qū)經(jīng)理－ME－加油站的專業(yè)垂直管理，直銷實行商業(yè)客戶中心———客戶經(jīng)理－客戶的專業(yè)垂直管理，加強市場營銷，適應外部市場變化需要。在實施步驟上，云南石油分公司和廣東石油分公司作為先期試點單位的樣板，首先進行管理體制改革，即在這兩

10、個公司內部建立省級物流中心，由它對全省范圍的物流實行統(tǒng)一管理和運作，實現(xiàn)物流與商流的分離；同時選擇部分地市公司進行跨區(qū)域重組，并在區(qū)域公司內按照零售中心、商業(yè)客戶中心、結算中心三條線向下垂直管理到經(jīng)營網(wǎng)點，撤銷縣經(jīng)營部。通過此次改革，省級銷售公司的管理職能得到空前強化，與之相對應的是地市級公司則更多地被賦予沖鋒陷陣、開拓市場、提高銷量的重任。省級公司一方面可以通過專業(yè)化業(yè)務中心強化其決策中心的地位，使公司的決策更加快速準確到位；另一方面