案例探討對古琦集團“用人邏輯”的反思

1、1案例探討：對古琦集團案例探討：對古琦集團“用人邏輯用人邏輯”的反思的反思當CEO多米尼克創(chuàng)造了令人矚目的輝煌——讓古琦品牌從虧損到重新站在世界之巔，并大肆并購其他品牌，真正成為世界第三大奢侈品集團時，古琦集團卻毅然啟用了一個賣冰淇淋出身的CEO：羅伯特。波雷特取代了這位功績卓越的英雄。在2003年，這是一個讓許多人匪夷所思的決策，尤其對于東方的企業(yè)家們，該行為簡直不可理喻——用一個毫不相干且有著天壤之別行業(yè)背景的人來取代最權(quán)威的“業(yè)內(nèi)

2、人士”，太瘋狂了！然而，古琦集團從此一改旗下10個頂級品牌、9個牌子全靠古琦一個品牌輸血的尷尬狀況。到2006年底，公司銷售額從2003年的25億歐元上升到40億歐元，利潤率從10%上升到16%，旗下品牌除圣洛朗（YvesSaintLaurent）以外，全部開始盈利。這是孤注一擲的僥幸？不！這是符合經(jīng)營邏輯的必然！是的，多米尼克是卓越的單品牌運營掌控者，但是，2003年時的古琦已不再是既往那個單品牌公司，而是一個多品牌集團。伴隨集團的成

3、長，品牌的多元化，管理平臺的橫向化，組織結(jié)構(gòu)的復雜化，過去的英雄式能力結(jié)構(gòu)反而成了制約集團進一步發(fā)展的瓶頸，唯有客觀評估企業(yè)成長階段所面臨的資源短板進行替換才能存活。就是在如此簡單決策邏輯下，古琦集團頂著奢侈品界、時尚界的冷嘲熱諷，選擇了羅伯特。波雷特——一個最擅長多品牌運營、聯(lián)合利華出身的CEO.事實證明，古琦的用人邏輯符合經(jīng)營需求。遵從這樣的用人邏輯，反觀國內(nèi)有些企業(yè)的選人和用人邏輯，真是一個莫大的諷刺！翻開國內(nèi)的招聘廣告，多是要求

4、多少年同行業(yè)經(jīng)驗、同等職位多少年經(jīng)歷？？最好對方以前任職的企業(yè)規(guī)模比自己的企業(yè)只大不小，以前他當過副總那就讓他當副總，擔任過部門經(jīng)理就還當部門經(jīng)理，當然了，是要同行業(yè)的——“唯有資歷才能讓我信服，唯有經(jīng)歷才能證明能力”。這就是我們當下最常見的用人邏輯。這種邏輯最大的悲哀在于本末倒置——企業(yè)最應看重的是職業(yè)經(jīng)理人的能力結(jié)構(gòu)是否與之相匹配，而行業(yè)經(jīng)驗只是能力結(jié)構(gòu)在某一時期特定資源平臺下的表現(xiàn)。“經(jīng)驗為王”的背后是舍本求末。同一個行業(yè)，由于企

5、業(yè)背景不同、發(fā)展模式不同，企業(yè)的競爭力也可能完全不同，對人才的要求即使處于同一職位也可能完全不同。適合A企業(yè)的人才，未必適合B企業(yè)，經(jīng)驗只代表過去。由于行業(yè)發(fā)展階段的不同，行業(yè)的關(guān)鍵成功要素也不相同，過往的行業(yè)經(jīng)驗所形成的能力未必對今天的競爭有用，這就是許多職業(yè)經(jīng)理人跳槽后折戟沙場的真正原因。企業(yè)發(fā)展是能力與機會的匹配，是伴隨機會的需要，不斷加強能力的建設，隨著能力的提升促成機會的升級的動態(tài)過程。因此，企業(yè)要想抓住發(fā)展的機會，關(guān)鍵要明白

6、抓住怎樣的機會？要抓住這個機會，需要怎樣的能力？基于能力需要，我們應該要什么樣的人才？2只有經(jīng)過這樣的思考，才能找到真正適合企業(yè)的人才，才能用好人才，贏得未來。這樣，才能在企業(yè)遭遇瓶頸前，找到突破需要的能力，找到能力嫁接的方式，進而在企業(yè)整體運作中，不斷形成能力的疊加，推動企業(yè)持續(xù)向前邁進。今天，中國已處在轉(zhuǎn)型的十字路口，與這個時代相對應，企業(yè)必須完成能力、發(fā)展模式的轉(zhuǎn)型。如果說改革開放前30年，中國企業(yè)的成功更多依賴企業(yè)家本身的才干—

7、—眼光、膽量、勤奮以及關(guān)系，那么，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大、市場化程度的提升、國內(nèi)市場的國際化、競爭程度的加劇，今天，乃至未來，我們再也不可能依賴這些簡單的要素或單個個人的能力獲得持續(xù)的成功——企業(yè)競爭將從老板個人能力的競爭轉(zhuǎn)向經(jīng)營系統(tǒng)的競爭。也就意味著，中國企業(yè)要想持續(xù)發(fā)展，必須完成能力的升級，這對企業(yè)來說，無疑是最大的挑戰(zhàn)。贏得這場戰(zhàn)爭，關(guān)鍵在于：今天立足市場，企業(yè)依靠的能力是什么？未來要想持續(xù)成功，我們應該具備怎么樣的能力？圍繞這樣的能