房地產(chǎn)行業(yè)中高層激勵(lì)方案

1、,中高層管理人員與專業(yè)人員激勵(lì),2,目錄,,,,中高層激勵(lì)機(jī)制的主要結(jié)構(gòu)中高層長期激勵(lì)工具介紹長期激勵(lì)方案,激勵(lì)體系,長期激勵(lì)方案,3,薪酬激勵(lì)體系需要與公司戰(zhàn)略實(shí)施的要求相匹配，并具備行業(yè)性、公平性、激勵(lì)性和有效競爭性等主要特性,人力資源管理體系的主要原則,行業(yè)性,有效競爭性,,,建立符合房地產(chǎn)行業(yè)特點(diǎn)的薪酬激勵(lì)體系,激勵(lì)性,,加大變動(dòng)收入的比重，明確業(yè)績目標(biāo)和獎(jiǎng)勵(lì)辦法，強(qiáng)化激勵(lì)力度建立長期激勵(lì)機(jī)制，將員工（尤其是高層管理人

2、員）的切身利益和公司的長遠(yuǎn)發(fā)展聯(lián)系起來,公平性,,固定收入的確定依據(jù)所擔(dān)任崗位的重要性、所需技能和專業(yè)經(jīng)驗(yàn)而定收入的分配以企業(yè)經(jīng)營績效和個(gè)人崗位工作業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，與員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)掛鉤,參照其他同類公司對(duì)高層管理崗位的總體薪酬激勵(lì)水平，做到既能有效吸引高素質(zhì)的經(jīng)營管理人才，又不過于突出,與公司戰(zhàn)略的匹配性,,人力資源管理體系要有效引導(dǎo)員工的績效行為去實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)要符合企業(yè)當(dāng)前所處的發(fā)展階段,1,4,3,2,5,4,,,,,房地

3、產(chǎn)行業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)具有和其他行業(yè)不同的特點(diǎn)，主要是更多考慮與經(jīng)營業(yè)績掛鉤，向中高管理層骨干員工傾斜，加大職務(wù)間的差距，這些房地產(chǎn)業(yè)薪酬的主要特征在設(shè)計(jì)時(shí)要有所考慮,,,,,,,,,,,,中高層管理者,普通員工,,,收入,收入與經(jīng)營業(yè)績緊密掛鉤,薪酬傾向中高管理層,業(yè)績,,5,,不同類型的房地產(chǎn)公司薪酬特點(diǎn)也各不相同，未來要朝著戰(zhàn)略專業(yè)型房地產(chǎn)公司過渡，薪酬結(jié)構(gòu)也應(yīng)做相應(yīng)的調(diào)整,戰(zhàn)略多元化房地產(chǎn)公司,戰(zhàn)略專業(yè)型房地產(chǎn)公司,專業(yè)項(xiàng)目型公司,薪

4、酬結(jié)構(gòu),高基本工資低獎(jiǎng)金高福利,中等基本工資直線型獎(jiǎng)金中等福利,低基本工資加速型獎(jiǎng)金低福利,原因,戰(zhàn)略導(dǎo)向：多種業(yè)務(wù)單元的均衡,戰(zhàn)略導(dǎo)向：單一業(yè)務(wù)長期發(fā)展,戰(zhàn)略導(dǎo)向：在每個(gè)項(xiàng)目中盈利,特點(diǎn),薪酬穩(wěn)定性強(qiáng)員工滿意度高靈活性較差激勵(lì)力度不強(qiáng),穩(wěn)定性較強(qiáng)員工滿意度較高靈活性較強(qiáng)激勵(lì)力度一般,薪酬激勵(lì)性強(qiáng)靈活性強(qiáng)員工滿意度差缺乏穩(wěn)定性,,,,,,,6,,,建議在未來的薪酬激勵(lì)設(shè)計(jì)中將年收入結(jié)構(gòu)清晰的分成兩大部分，各

5、組成部分由不同的評(píng)價(jià)依據(jù)來評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)依據(jù)不要交叉，要盡量清晰,崗位工資,績效工資,福利,員工年收入：,崗位因素：,績效因素：,,,,,其他（中長期激勵(lì)）,崗位因素：,績效因素：,,,,,固定部分,浮動(dòng)部分,與技能有關(guān)的因素與職責(zé)有關(guān)的因素與難度有關(guān)的因素與工作條件有關(guān)的因素,職務(wù)重要性因素等績效條件因素,KPI指標(biāo)完成情況因素,,,兩者的比例要依據(jù)該職位對(duì)績效的影響度而定,7,,,建議未來的激勵(lì)結(jié)構(gòu)主要進(jìn)行績效工資方面的改革并

6、引入新的長期激勵(lì)手段，主要關(guān)注其長期激勵(lì)體系的設(shè)計(jì),,,獎(jiǎng)金等,績效工資,KPI考評(píng)手段清晰化,主要是住房獎(jiǎng)金和一定的公用車配備與補(bǔ)貼,,,,,,?,短期激勵(lì),,中期激勵(lì),長期激勵(lì),？,,浮動(dòng)部分,8,長期激勵(lì)是市場經(jīng)濟(jì)下企業(yè)為實(shí)現(xiàn)其整體利益的現(xiàn)實(shí)選擇,長期激勵(lì)機(jī)制能夠優(yōu)化資源配置、提高競爭實(shí)力，從而提升公司業(yè)績,調(diào)動(dòng)經(jīng)營者積極性減少經(jīng)營者短期行為決策民主化降低監(jiān)督成本,增強(qiáng)外部戰(zhàn)略投資者對(duì)公司的信心吸引高素質(zhì)人才注重提高公

7、司未來價(jià)值,經(jīng)營者和股東結(jié)成利益共同體有利于人才優(yōu)勝劣汰建立制衡機(jī)制，減少“內(nèi)部人控制”,,,,,建立核心技能擴(kuò)充內(nèi)部資源，汲取外部資源,優(yōu)化資源配置,提高競爭實(shí)力,提升業(yè)績與吸引力,股權(quán)激勵(lì),,,,9,目錄,,,,中高層激勵(lì)機(jī)制的主要結(jié)構(gòu)中高層長期激勵(lì)工具介紹長期激勵(lì)方案,激勵(lì)體系,長期激勵(lì)方案,10,從中高層的長期激勵(lì)來看，長期激勵(lì)主要有三種類型,利潤分享計(jì)劃可能是國外大企業(yè)運(yùn)用最廣泛的一種獎(jiǎng)金支付方法。企業(yè)通常會(huì)在其稅

8、前利潤中提取一小部分放在一個(gè)獎(jiǎng)金中，依據(jù)每一員工的基本薪資進(jìn)行分配。利潤分享計(jì)劃通常一年實(shí)施一次。　　在實(shí)際運(yùn)用中，利潤分享計(jì)劃在成熟型企業(yè)中顯得更為有效。它的好處是：它將員工的利益在同一計(jì)劃中體現(xiàn)，使全體員工都關(guān)注公司的利潤，公司利潤的大小直接影響員工的收益。,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,股票類,期權(quán)類,股票期權(quán)是指在一定時(shí)間內(nèi)，以約定價(jià)格購買一定數(shù)量公司股份的權(quán)利。它是面向公司高級(jí)管理人員的一種長期激勵(lì)計(jì)劃。股票期

9、權(quán)的激勵(lì)作用來自于這樣的假定，即企業(yè)的股票價(jià)格在一定程度上受企業(yè)獲利能力和利潤增長的影響，而公司高級(jí)管理人員在相當(dāng)程度上可以影響這些因素。 這一類長期激勵(lì)方式包括股票期權(quán)、員工持股、管理層收購等。,利潤分享類,,,,,,穩(wěn)定核心團(tuán)隊(duì),它給予雇員可以以特定價(jià)格購買公司股票的權(quán)利。公司有可能為雇員提供貸款，允許雇員分期返還。為鼓勵(lì)雇員購買公司股票，公司也許會(huì)提供購買股票的折扣，或給予相應(yīng)的股票紅利等獎(jiǎng)勵(lì)措施。此項(xiàng)計(jì)劃對(duì)鼓勵(lì)長期

10、持股無效，因?yàn)楣善币苍S會(huì)立刻被賣掉，從而鎖定收益。,11,另外還有一些非現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)形式，但目的都是為了穩(wěn)定和激勵(lì)團(tuán)隊(duì),這些獎(jiǎng)勵(lì)主要是短中期的,彈性福利計(jì)劃,更多的培訓(xùn)機(jī)會(huì),提供住房、車輛、出國旅游等多種福利方式。,提供培訓(xùn)、出國深造等眾多機(jī)會(huì),,,,,,,穩(wěn)定核心團(tuán)隊(duì),企業(yè)年金是企業(yè)為員工建立的本企業(yè)退休金，在國外被稱為社保體系的‘第二支柱’。例：許多保險(xiǎn)公司推出相應(yīng)的險(xiǎn)種，如太平洋保險(xiǎn)公司因此特別推出的“眾恒團(tuán)體年金”保險(xiǎn),企業(yè)年金計(jì)劃

11、,12,,這些長期激勵(lì)方式其各自關(guān)注點(diǎn)不一致，有各自的優(yōu)缺點(diǎn)，應(yīng)根據(jù)自身的需要來進(jìn)行選擇,,,,,,,彈性福利計(jì)劃,關(guān)注員工現(xiàn)實(shí)業(yè)績的：,關(guān)注員工未來業(yè)績的：,優(yōu)點(diǎn)：以現(xiàn)實(shí)業(yè)績?yōu)榧?lì)依據(jù)，具有疊加效應(yīng)，員工收益較穩(wěn)定,缺點(diǎn)：由于員工收益較穩(wěn)定，更加類似于獎(jiǎng)金和退休金，員工難以長期思考企業(yè)未來發(fā)展,優(yōu)點(diǎn)：以未來業(yè)績?yōu)榧?lì)依據(jù)，具有長期激勵(lì)效應(yīng),缺點(diǎn)：但由于激勵(lì)是與企業(yè)未來績效緊密掛鉤的，因此員工激勵(lì)有一定風(fēng)險(xiǎn),現(xiàn)實(shí)兌現(xiàn),未來兌現(xiàn),13,長

12、期激勵(lì)常采用的模式,,期權(quán)類,股票類,股票期權(quán),股票增值權(quán)（虛擬期權(quán)）,虛擬股票,股票模式,影子股票,股票購買,限制股票,股票分紅,利潤分享類,收益權(quán)分配,獎(jiǎng)金庫,14,期權(quán)類 ( Stock Option ),股票期權(quán) ( Stock options ),合格的管理人員被授予在將來按今天的固定價(jià)購買一定數(shù)量股票的權(quán)利。未來購買股票的固定價(jià)格通常是按期權(quán)授予時(shí)的市場價(jià)確定的期權(quán)可以立刻行權(quán)，也可在過一段時(shí)間后的任意時(shí)間進(jìn)行交易（美式

13、期權(quán)）。,虛擬期權(quán)：股票增值權(quán) （SARs）(Virtual stock options ),股票增值權(quán)使員工有權(quán)在一特定時(shí)期，得到公司一定數(shù)量的股票的升值價(jià)值（即市場價(jià)格和行權(quán)價(jià)格的差額）。支付一般用現(xiàn)金，可附加授讓條件，雇員不再受雇時(shí)即喪失股票增值權(quán)。,,,15,股票類,股票購買計(jì)劃,它給予雇員可以以特定價(jià)格購買公司股票的權(quán)利。公司有可能為雇員提供貸款，允許雇員分期返還。為鼓勵(lì)雇員購買公司股票，公司也許會(huì)提供購買股票的折扣，或給

14、予相應(yīng)的股票紅利等獎(jiǎng)勵(lì)措施。此項(xiàng)計(jì)劃對(duì)鼓勵(lì)長期持股無效，因?yàn)楣善币苍S會(huì)立刻被賣掉，從而鎖定收益。,,影子股票,擁有一單元的影子股票使員工有權(quán)按市場價(jià)格獲得一股公司股票的現(xiàn)金價(jià)值，支付日期是預(yù)先確定的，支付通常是有條件的，如要求連續(xù)受聘于公司?？冃卧怯白庸善边M(jìn)一步的變化形式。在這種情況下，是按績效目標(biāo)的完成情況獎(jiǎng)勵(lì)貨幣單元，績效單元對(duì)應(yīng)于績效股票，不同的是員工得到的是現(xiàn)金，而非股票。,,16,非上市公司可應(yīng)用的長期激勵(lì)工具,股

15、權(quán)購買計(jì)劃由公司員工（主要是高級(jí)經(jīng)理人員）出資（或利用知識(shí)產(chǎn)權(quán)）購買公司的股權(quán)。根據(jù)中國《公司法》的規(guī)定，有限責(zé)任公司股東人數(shù)不能超過50人。購買股權(quán)后，員工將更加關(guān)注公司的發(fā)展，其經(jīng)濟(jì)利益將與公司的業(yè)務(wù)發(fā)展和效益緊密相連；退出機(jī)制主要包括股權(quán)協(xié)議轉(zhuǎn)讓、公司回購或上市后賣出。利潤（收益）分享計(jì)劃公司將稅后利潤的一部分（比例通常已事先確定）拿出來供公司管理層和核心人員分配。其表現(xiàn)形式主要包括以下兩種：即期的現(xiàn)金分配，與獎(jiǎng)金

16、性質(zhì)相同；遞延支付，主要用于支付員工的退休（養(yǎng)老）計(jì)劃。員工退休時(shí)一次性支付給員工，或分期支付給員工。虛擬股票期權(quán)計(jì)劃 將公司的股權(quán)模擬成為一定數(shù)量的股票，然后根據(jù)類比法或經(jīng)濟(jì)附加值法等模式，向計(jì)劃參與人員授予“期權(quán)”。計(jì)劃參與人員的收益將由公司支付。,17,三種類型的長期激勵(lì)工具，對(duì)于參與人員來說能夠起到不同的激勵(lì)與約束作用,18,三種長期激勵(lì)工具在適合對(duì)象、股東價(jià)值/股權(quán)攤薄/公司成本、激勵(lì)/約束力度等方面的特點(diǎn)比較,* 計(jì)

17、劃可以涵蓋的人員，但每個(gè)企業(yè)一般都有其特定的激勵(lì)群體**由設(shè)計(jì)的力度而定,19,目錄,,,,目前激勵(lì)機(jī)制的主要問題中高層激勵(lì)機(jī)制的主要結(jié)構(gòu)中高層長期激勵(lì)工具介紹長期激勵(lì)方案,激勵(lì)體系,長期激勵(lì)方案,20,,長期激勵(lì)方案,,A、長期激勵(lì)的形式B、激勵(lì)對(duì)象與激勵(lì)份額的確定C、計(jì)算程序（結(jié)合案例）D、特殊情況的處理,21,指導(dǎo)思想及操作原則,針對(duì)核心員工符合房地產(chǎn)行業(yè)的特點(diǎn)，個(gè)人利益與公司長期利益相關(guān)，但同時(shí)也要兼顧利益的

18、及時(shí)兌現(xiàn)操作簡便,并與其他激勵(lì)方案共同組成完整的激勵(lì)體系,22,由于存在集團(tuán)轉(zhuǎn)型的眾多不確定性，不建議目前采用股權(quán)和期權(quán)的長期激勵(lì)方式，應(yīng)采取操作簡單、激勵(lì)性較強(qiáng)的利潤分享類激勵(lì)方式,?,?,?,,23,建議引入未來收益權(quán)分配的方法來建立中高層長期激勵(lì)體系，收益權(quán)分配是指項(xiàng)目終結(jié)后對(duì)項(xiàng)目總收益進(jìn)行按比例分配，并在項(xiàng)目期間進(jìn)行收益預(yù)分配，這是長期激勵(lì)與短期激勵(lì)的有效結(jié)合方式,例：某三年期房地產(chǎn)項(xiàng)目,預(yù)分配,預(yù)分配,總決算,從產(chǎn)生銷售當(dāng)

19、年開始計(jì)算預(yù)分配金額,,,第一年年底進(jìn)行第一次預(yù)分配,,第二年年底進(jìn)行第二次預(yù)分配,項(xiàng)目如果按照預(yù)期結(jié)束，則進(jìn)行總結(jié)算與分配,,項(xiàng)目開始,24,收益的確認(rèn)按照該項(xiàng)目的預(yù)算而定，收益的分配年限按照該項(xiàng)目的執(zhí)行年限而定，建議將一個(gè)地塊按照一個(gè)項(xiàng)目來進(jìn)行預(yù)算，而不以單個(gè)開發(fā)期作為單個(gè)項(xiàng)目處理,,一期開發(fā),二期開發(fā),…,,,,整個(gè)地塊,三期開發(fā),,…,,,,,,3年,2年,2年,預(yù)分配,預(yù)分配,預(yù)分配,預(yù)分配,預(yù)分配,預(yù)分配,總決算,例如

20、一個(gè)7年的長開發(fā)期項(xiàng)目：,25,每個(gè)項(xiàng)目在預(yù)算初期，應(yīng)對(duì)項(xiàng)目的預(yù)期收益進(jìn)行預(yù)估,項(xiàng)目的預(yù)期收益以預(yù)算為準(zhǔn)預(yù)算時(shí)要考慮集團(tuán)投入的其他成本(為獲得廉價(jià)土地而投入的政府工程）預(yù)算時(shí)要考慮項(xiàng)目開發(fā)的難度預(yù)算要及時(shí)調(diào)整，收益預(yù)分配也要及時(shí)調(diào)整,26,在第一次項(xiàng)目預(yù)算后，可以做好相應(yīng)的收益分配計(jì)劃,,,50％用于項(xiàng)目總結(jié)算,預(yù)計(jì)用于分配的毛利部分 100％,,,用于第二年預(yù)分配的比例30％,用于第一年預(yù)分配的比例20％,,,,項(xiàng)目主要決策者

21、,項(xiàng)目組,職能部門,例：3年期本地項(xiàng)目,項(xiàng)目主要決策者,項(xiàng)目組,職能部門,注：每年預(yù)分配的比例由企業(yè)自定,27,超過預(yù)期收益的部分按比例進(jìn)入獎(jiǎng)金庫而不進(jìn)行當(dāng)期分配,,,,,,實(shí)際項(xiàng)目總收益,超過約定的部分,約定的預(yù)期收益,,,,按規(guī)定的比例,,,,獎(jiǎng)金庫,28,收益權(quán)分配要考慮三種情況,,,,本地開發(fā)項(xiàng)目,異地開發(fā)項(xiàng)目,地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目,29,本地項(xiàng)目需考慮總部和項(xiàng)目部的收益權(quán),,,,,,,,,總部職能部門可分享的收益,項(xiàng)目部可分享的

22、收益,公司可設(shè)定一個(gè)比例，這個(gè)比例可以根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)節(jié),,,,集團(tuán)高層決策者,x％,y％,1-x％-y％,,項(xiàng)目收益可分配部分,30,異地開發(fā)是以項(xiàng)目部為主體的收益權(quán)，但參與項(xiàng)目主要決策的集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)也參與分配,,,,,,,項(xiàng)目公司可分享的收益,,集團(tuán)高層決策者,,,項(xiàng)目收益可分配部分,31,開發(fā)區(qū)建設(shè)和地產(chǎn)開發(fā)不宜采用收益權(quán)的方式，暫不討論,,,,項(xiàng)目的收益與努力相關(guān)性小,項(xiàng)目中的不確定因素多,周期長,,建議不采用收益權(quán)的方式

23、,,,,32,,長期激勵(lì)方案,A、長期激勵(lì)的形式B、激勵(lì)對(duì)象與激勵(lì)份額的確定C、計(jì)算程序（結(jié)合案例）D、特殊情況的處理,33,激勵(lì)對(duì)象的資格認(rèn)定,激勵(lì)對(duì)象的資格認(rèn)定,公司高層領(lǐng)導(dǎo)（副總以上職務(wù)）、重要中層領(lǐng)導(dǎo)、核心技術(shù)骨干由董事會(huì)認(rèn)定的重要人員、對(duì)項(xiàng)目做出重大貢獻(xiàn)的員工必須是全職員工且工作滿一個(gè)完整會(huì)計(jì)年度,34,,該評(píng)分僅提出建議，可以根據(jù)自己的標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行調(diào)整，分?jǐn)?shù)可以設(shè)定小數(shù)，不拘泥于整數(shù)分,職務(wù)評(píng)分可以根據(jù)以下原則進(jìn)行規(guī)

24、定：,5分：對(duì)發(fā)展具有決策權(quán)的高層管理人員4分：對(duì)發(fā)展具有參與決策權(quán)的高層管理人員4分：對(duì)某項(xiàng)目具有重大決策權(quán)的項(xiàng)目經(jīng)理2分：中層負(fù)責(zé)人 核心技術(shù)骨干 對(duì)該項(xiàng)目具有重大影響的員工1分：其他參加長期激勵(lì)的人員,對(duì)激勵(lì)對(duì)象的職務(wù)進(jìn)行評(píng)分，是設(shè)立激勵(lì)份額的重要依據(jù),35,個(gè)人得分計(jì)算公式 M-激勵(lì)對(duì)象個(gè)人得分 Z-激勵(lì)對(duì)象職務(wù)得分 D-激勵(lì)對(duì)象在該項(xiàng)目中的參與天數(shù)（高層決策者與總部

25、管理人員天數(shù)等與該項(xiàng)目在該周期內(nèi)的天數(shù)，中途加入的管理人員也要按時(shí)間計(jì)算）,獎(jiǎng)金份額計(jì)算公式 S-激勵(lì)對(duì)象占總體的激勵(lì)份額 M-激勵(lì)對(duì)象個(gè)人得分,獎(jiǎng)金份額與職務(wù)、在該項(xiàng)目的參與時(shí)間有關(guān),M=Z×D,S=M/ΣM,個(gè)人得分一經(jīng)確定后，則可加總形成當(dāng)期分塊激勵(lì)總分。個(gè)人得分占總分的比例就是個(gè)人所占當(dāng)期分塊激勵(lì)獎(jiǎng)金總額的比例,36,長期激勵(lì)獎(jiǎng)金的計(jì)算公式,該年該員工實(shí)得金額為：該分塊總金額×該員工實(shí)

26、得分塊份額,例如：,職能部門總分配金額×某某在職能部門分塊中所占份額,37,,長期激勵(lì)方案,A、長期激勵(lì)的形式B、激勵(lì)對(duì)象與激勵(lì)份額的確定C、計(jì)算程序（結(jié)合案例）D、特殊情況的處理,,38,計(jì)算程序（結(jié)合案例）,? 計(jì)算項(xiàng)目收益，設(shè)定年限與每年預(yù)分配的比例與金額 （包含如下計(jì)算公式與系數(shù)，可分配收益公式、可分配系數(shù)）? 決定是否采用獎(jiǎng)金庫儲(chǔ)備策略? 按照不同的分配塊進(jìn)行切分（高層、項(xiàng)目組、管理人員）? 激勵(lì)對(duì)

27、象的確定? 按照個(gè)人得分計(jì)算當(dāng)年預(yù)發(fā)放個(gè)人所獲金額? 項(xiàng)目總結(jié)算,39,,? 計(jì)算項(xiàng)目收益，設(shè)定年限與每年預(yù)分配的比例與金額,例如：一個(gè)總投資2億的本地項(xiàng)目;（包含集團(tuán)承諾為政府投入的其他項(xiàng)目資金）計(jì)算該房地產(chǎn)項(xiàng)目的項(xiàng)目收益率為30％，計(jì)6000萬毛利項(xiàng)目周期為3年，從2004年6月至2007年6月,公司擬將6000萬項(xiàng)目毛利的2％用于長期激勵(lì)，則共有可分配金額300萬,可分配收益公式：可分配金額＝項(xiàng)目毛利×可分配系

28、數(shù)可分配系數(shù)：f＝5％,40,? 計(jì)算項(xiàng)目收益，設(shè)定年限與每年預(yù)分配的比例與金額,100％＝可分配金額300萬,,,50％用于項(xiàng)目總結(jié)算＝150萬,,,用于第一年預(yù)分配的比例300×10％＝30萬,2006.6,,,,2007.12,2008.12,2009.12,2010.6,,,用于第一年預(yù)分配的比例300×20％＝60萬,用于第一年預(yù)分配的比例300×20％＝60萬,本項(xiàng)目跨越4個(gè)年度，共分4期發(fā)

29、放,41,? 決定是否采用獎(jiǎng)金庫儲(chǔ)備策略,如果預(yù)測本項(xiàng)目收益非常好，可以決定是否將一部分收益放入獎(jiǎng)金庫，而不發(fā)放本項(xiàng)目決定預(yù)留60萬進(jìn)入獎(jiǎng)金庫,100％＝可分配金額300萬－60＝240萬,,,50％用于項(xiàng)目總結(jié)算＝120萬,,,用于第一年預(yù)分配的比例240×10％＝24萬,2006.6,,,,2007.12,2008.12,2009.12,2010.6,,,用于第一年預(yù)分配的比例240×20％＝48萬,用于第一

30、年預(yù)分配的比例240×20％＝48萬,42,,,,? 按照不同的分配塊進(jìn)行切分（高層、項(xiàng)目組、管理人員）,,,,,,總部職能部門可分享的收益,項(xiàng)目部可分享的收益,,集團(tuán)高層決策者,20％＝4.8萬,40％＝9.6萬,40％＝ 9.6萬,,第一年項(xiàng)目收益可預(yù)分配部分100％＝24萬,注：X、y參數(shù)由集團(tuán)根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際情況試算后決定，此僅為舉例,總部職能部門由于可以參與所有本地項(xiàng)目的分配，因此分配比例建議較少，但最終比例需要試算才

31、能定奪,集團(tuán)高層決策者也可以參與所有本地項(xiàng)目的分配，但由于高層決策者是主要的風(fēng)險(xiǎn)控制者，因此分配比例應(yīng)該較多，最終比例也需要試算,43,? 激勵(lì)對(duì)象的確定,,,總部職能部門主要人員,項(xiàng)目部人員,,集團(tuán)高層決策者,公司高層領(lǐng)導(dǎo)（副總以上職務(wù)）必須是全職員工且工作滿一個(gè)完整會(huì)計(jì)年度,項(xiàng)目經(jīng)理核心項(xiàng)目骨干對(duì)項(xiàng)目做出重大貢獻(xiàn)的員工必須是全職員工且工作滿一個(gè)完整會(huì)計(jì)年度,重要中層領(lǐng)導(dǎo)核心管理骨干必須是全職員工且工作滿一個(gè)完整會(huì)計(jì)年度,

32、44,,M-激勵(lì)對(duì)象個(gè)人得分 Z-激勵(lì)對(duì)象職務(wù)得分 D-激勵(lì)對(duì)象在該項(xiàng)目中的參與天數(shù)（高層決策者與總部管理人員天數(shù)等與該項(xiàng)目在該周期內(nèi)的天數(shù)）,? 按照個(gè)人得分計(jì)算個(gè)人所獲金額（分塊統(tǒng)計(jì)計(jì)算）,M=Z×D,S-激勵(lì)對(duì)象占總體的激勵(lì)份額 M-激勵(lì)對(duì)象個(gè)人得分,S=M/ΣM,個(gè)人得分計(jì)算公式,獎(jiǎng)金份額計(jì)算公式,,假定當(dāng)年項(xiàng)目執(zhí)行時(shí)間為150天，該員工在該項(xiàng)目組工作100天,該年實(shí)得金額為：項(xiàng)目部總金額9.6×該

33、員工實(shí)得份額20％＝1.92萬,45,? 項(xiàng)目總結(jié)算,由于預(yù)先保留50％的項(xiàng)目收益，也考慮到了獎(jiǎng)金庫的方式，因此，在年終結(jié)算時(shí)僅僅根據(jù)項(xiàng)目最終盈利情況與獎(jiǎng)金庫的多少來進(jìn)行金額劃定即可,,,,,,實(shí)際項(xiàng)目總收益,超過約定的部分,約定的預(yù)期收益,,,,按一定的比例,,,,獎(jiǎng)金庫,,沒有達(dá)到約定的收益,,按一定的比例,46,,長期激勵(lì)方案,A、長期激勵(lì)的形式B、激勵(lì)對(duì)象與激勵(lì)份額的確定C、計(jì)算程序（結(jié)合案例）D、特殊情況的處理,,47,

34、人員在項(xiàng)目間流動(dòng)的處理方案,,人員項(xiàng)目間調(diào)動(dòng),按所參與的時(shí)間段，定出在A項(xiàng)目可分享的收益，并只能先行權(quán)一部分,待項(xiàng)目結(jié)束，結(jié)算完成，行權(quán)剩余部分,如其在項(xiàng)目間流動(dòng)，應(yīng)按照每個(gè)項(xiàng)目加總來計(jì)算,48,辭職的處理方案,扣除所有收益。這種方式容易導(dǎo)致員工和企業(yè)反目成仇有“折扣”的兌現(xiàn)規(guī)定年限，如在第一年內(nèi)辭職則扣除所有未行權(quán)部分和來年基金收益權(quán)；如在第二年內(nèi)辭職，可獲得50％，如在第三年內(nèi)辭職，可以如前頁所述按照時(shí)間進(jìn)行結(jié)算不管什么時(shí)候辭

35、職，都可按時(shí)間進(jìn)行結(jié)算,,建議采取第三種方式,如員工在獲取收益之前辭職，有三種方案可以選擇：,,2006.6,,,,2007.12,2008.12,2009.12,2010.6,,,49,,,解雇、退休、死亡的處理方案,解雇： 根據(jù)解雇原因區(qū)別對(duì)待 正常解雇： 按照時(shí)間結(jié)算收益 犯有非嚴(yán)重錯(cuò)誤而解雇：按照時(shí)間結(jié)算收益的一半金額 由