香港企業(yè)集團管理制度研究（人力資源管理）

1、香港企業(yè)集團管理制度研究文曉梅內(nèi)容提要本文針對深訓企業(yè)集團存在的問題，側(cè)重研究了香港企業(yè)集團中具有代表性的管理體制、管理架構、集權與分權相結合的管理形態(tài)的特點及所處的背景，并著重分析了較新的全面稽核管理制度和頗有特色的考評制度，為加強深圳企業(yè)集團的管理提供了可供借鑒的經(jīng)驗及其操作性的措施。關鍵詞香港，企業(yè)集團，管理制度，稽核企業(yè)集團是一系列法人企業(yè)的聯(lián)合體，它通過集團公司或者總公司（即母公司）以資產(chǎn)或其它方式為紐帶對其它企業(yè)（即子公司）

2、實行統(tǒng)一的經(jīng)營管理，以合理配置資源，取得規(guī)模效益。深圳特區(qū)的企業(yè)集團已得到迅速的發(fā)展，其中不乏經(jīng)營管理上的成功者，但也存在著許多問題。目前尤為突出的是：國有資產(chǎn)流失，集團效益不顯著，企業(yè)發(fā)展失衡、失控等等。其主要原因是：經(jīng)濟體制的弊端造成責權利三者比例失調(diào)；管理制度不健全，總公司對下屬公司的控制和監(jiān)督失靈。如何克服這二個缺憾從而達到我們的目標——既要嚴格國有資產(chǎn)的管理，又要激發(fā)企業(yè)更大的活力，創(chuàng)造更高的效益？治本的辦法無非是二條：一是深

3、化體制改革，使責權利在從政府主管部門到企業(yè)的各個層次上統(tǒng)一起來；二是健全企業(yè)集團的管理制度，堵住漏洞，加強監(jiān)控。目前，國家體改委和深圳體改委都提出了今年深化改革的具體任務，以解決責權利統(tǒng)一的問題，在這樣的大氣候下，健全企業(yè)集團的管理制度，成了一項緊迫而又實際的工作。顯然，研究借鑒國際上企業(yè)集團管理的成功經(jīng)驗是必不可少的。香港作為一個現(xiàn)代化的國際城市，企業(yè)集團在其中占有舉足輕重的地位。由于業(yè)務拓展、多元化經(jīng)營、跨國經(jīng)營，以及為樹立企業(yè)形象

4、，提高知名度而形成的企業(yè)集團為我們提供了許多有益的經(jīng)驗，很有借鑒價值。1991年筆者曾隨深圳市政府“企業(yè)集團管理”課題組對香港的一些有代表性的企業(yè)集團如九龍倉、香港電訊、招商局、達成等8家集團進行了調(diào)研，獲得了許多第一手資料。此次調(diào)研與此后的研究形成了本文的基礎。本文將針對深圳企業(yè)集團存在的問題分5個方面來探討香港企業(yè)集團中集團公司或者母公司對下屬企業(yè)（香港稱“附屬企業(yè)”）的管理與控制體系。一、管理體制能保證自上而下的有效領導由于產(chǎn)權關

5、系明確，與我們企業(yè)集團相類似的管理體制在香港的合同中就保證了自上而下的有效領導。這種領導一般透過一個核心企業(yè)進行。該核心企業(yè)或者是一控股公司，本身只有管理功能而無具體業(yè)務，如香港電訊、南順（香港）有限公司等；或者是除管理整個集團外，尚經(jīng)營具體業(yè)務的有限公司，如招商局輪船有限公司，達成集團的達成有限公司等。這個核心企業(yè)相當于我國的集團公司或總公司，即總部?？偛肯聦俟局械娜Y子公司與合資控股公司均為有限責任公司。董事會制是集團自上而下領導

6、的組織保證。普遍的作法是，下屬全資的董事會由總公司的董事會決定人選，主要的下屬公司的董事長或總經(jīng)理由總公司選派所信任的人擔任。規(guī)模進行另外的投資，且已超出限額，則需上報總公司發(fā)展部進行可行性研究，并列出詳細的投資計劃，預測投資回報率等有關參數(shù)，報總公司董事會批準方可施行。在實施過程中，總部的企業(yè)發(fā)展部和財務部監(jiān)督執(zhí)行。即使計劃外投資未超出限額毋需報批，也應報總部備案。較小規(guī)模的集團公司或某些家族性集團則規(guī)定任何預算外的資產(chǎn)性投資，均須報

7、總部批準方可。如達成集團、瑞菱集團等。資產(chǎn)經(jīng)營和投資活動一樣，下屬公司需購人或拍賣資產(chǎn)也需進行上述程序，受總部控制。子公司對孫公司的控制循例進行。這樣，總公司就牢固地掌握了整個集團的發(fā)展與投資權，能夠確定一個比較適當?shù)耐顿Y計劃，避免投資陣線過長，減少投資風險，保證企業(yè)集團的投資效益。事實上，下屬公司的負責人還受到另外二層約束，一是他必須對公司負責，他所經(jīng)營的是公司的資產(chǎn)；二是財務監(jiān)督制度。（二）總公司是財務與監(jiān)控中心預算制：香港企業(yè)集團

8、管理很重要的一環(huán)即財務預算制度。除上述投資預算外，還有營運資產(chǎn)預算和費用頂算，總公司和下屬企業(yè)都有其年、季、月度的預算。預算是集團財務調(diào)度的基礎和根據(jù)，也是財務管理的尺度，超出預算則須進行財務分析，究其緣由。財務部有權對各項預算的執(zhí)行進行監(jiān)控，下屬企業(yè)的財務部主管除對本公司的總經(jīng)理負責外，還須對上級公司的財務部門負責。集團內(nèi)資金調(diào)度與信貸，正是由財務部以財務預算為依據(jù)，通過一定的制度來實現(xiàn)的。資產(chǎn)調(diào)度與信貸制度：一種情況是總部設立內(nèi)部結

9、算中心（不一定這樣稱呼，但性質(zhì)一樣）者，如招商局、香港宅訊，可通過結算中心監(jiān)控各下屬企業(yè)的財務狀況并統(tǒng)一調(diào)度資金。有的也管合資企業(yè)資金，有的則不管。由總公司根據(jù)各下屬公司的資金狀況調(diào)劑余缺。下屬公司需要貸款時，若能在內(nèi)部解決的，則向結算中心貸款，還貸利率同銀行利率；若集團內(nèi)部不好解決，則由總公司擔保向外借貸。一般下屬企業(yè)不得直接向外貸款，且香港銀行對申請貸款企業(yè)的考察甚嚴，也不會輕易貸出。若下屬企業(yè)在外地則不受此限。另一種情況是有的集團

10、不設內(nèi)部結算中心，其工作由財務部根據(jù)：（1）每周、每月，甚至每天下屬企業(yè)上報的有關數(shù)據(jù)如存貨、應收未收款、帳上活期存款等等；（2）各下屬企業(yè)流動資金的預算來安排，以調(diào)劑資金的余缺，同時也監(jiān)控了下屬企業(yè)的財務狀況，便于財務分析與管理。信貸方面，一般貸款均須上報總公司批準方可。南順集團有一個很特別的制度。該集團包容了食品、容器等行業(yè)的生產(chǎn)與銷售，所有貸款分行業(yè)管理，每個行業(yè)均含有若干個公司，集團規(guī)定每個行業(yè)的主要公司為該行業(yè)中的信貸“窗口”

11、。該行業(yè)其它公司需要貸款者，一律以該“窗口”出面向銀行貸款，總公司出具擔保。同時、該“窗口”還負責本行業(yè)各公司的資金余缺監(jiān)測，便于總公司統(tǒng)一調(diào)度資金。若該行業(yè)的公司在外地，則可直接與當?shù)劂y行發(fā)生信貸，但應盡量與同一銀行在當?shù)赜蟹中姓呗?lián)系，以便通過銀行實行監(jiān)控。以上二種辦法無論哪一個，部可使信貸與債務規(guī)模得到控制，避免了象我們的企業(yè)集團常出現(xiàn)的信貸多頭對外、籌資成本高，有的下屬企業(yè)資金閑置、有的又急需周轉(zhuǎn)資金的混亂現(xiàn)象，防止發(fā)展失控，從另