中國(guó)家電制造業(yè)商業(yè)模式轉(zhuǎn)型及對(duì)策研究

1、中國(guó)家電制造業(yè)商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)模式轉(zhuǎn)型及對(duì)策研究中國(guó)家電制造業(yè)商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)模式轉(zhuǎn)型及對(duì)策研究以“海爾”和“美的”比較為例柳傳田2011.4導(dǎo)論一研究的背景和意義1背景中國(guó)家電制造業(yè)經(jīng)歷了二十幾年的發(fā)展，一大批本土企業(yè)迅速成長(zhǎng)起來，一些優(yōu)秀的本土企業(yè)甚至成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，比如“海爾”，“美的”，“格力”等。中國(guó)家電市場(chǎng)也快速擴(kuò)大，截止2010年底，國(guó)內(nèi)家電市場(chǎng)零售額規(guī)模超過10400億元人民幣，當(dāng)年實(shí)現(xiàn)18%的高速增長(zhǎng)，創(chuàng)下過去十年來之最。然而，家電

2、業(yè)也是中國(guó)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)最為激烈的行業(yè)。在激烈的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)下，產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品的升級(jí)似乎成為家電行業(yè)維持現(xiàn)有低毛利水平的必要手段。雖然中國(guó)已成為全球的家電制造中心，但中國(guó)家電企業(yè)在海外市場(chǎng)難有突破，目前僅局限于代工的ODM環(huán)節(jié)，為他人作嫁衣，始終處于產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的末梢、價(jià)值微笑曲線的底部。越來越多的企業(yè)家們發(fā)現(xiàn)，市場(chǎng)擴(kuò)大了，行業(yè)成熟了，自己所領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)卻沒有步入一個(gè)良性的成長(zhǎng)軌道，生存與發(fā)展的壓力依然巨大，前途變得更加復(fù)雜；曾經(jīng)成功的經(jīng)驗(yàn)與模式已經(jīng)不能

3、幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)持續(xù)的增長(zhǎng)，有時(shí)反而會(huì)使企業(yè)陷入危機(jī)之中；很多企業(yè)原有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不斷被對(duì)手模仿，企業(yè)同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)越來越明顯。過去的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)正在演變成為企業(yè)進(jìn)一步成長(zhǎng)的陷阱與障礙。越來越多的企業(yè)家開始陷入迷茫之中，不知道企業(yè)下一步該往何處去。這種不可逆轉(zhuǎn)的改變，對(duì)企業(yè)提出了新的挑戰(zhàn)。但如何轉(zhuǎn)型，朝何處轉(zhuǎn)，如何轉(zhuǎn)，至今還沒有一個(gè)完全成功的案例。以往的二十幾年，中國(guó)家電制造業(yè)主要模仿日本和美國(guó)家電企業(yè)的技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)，憑借中國(guó)特有的資源和政策優(yōu)勢(shì)取得了

4、一定的成功。如今，日美等家電企業(yè)也遇到發(fā)展的困境，即使一些擁有核心技術(shù)的知名企業(yè)也會(huì)在一夜之間破產(chǎn)或被兼并，最典型的例子是日本三洋電器被松下兼并。這是行業(yè)內(nèi)更加困惑，到底將來的競(jìng)爭(zhēng)模式該是什么樣，成功的關(guān)鍵靠什么？本文認(rèn)為未來的家電制造業(yè)競(jìng)爭(zhēng)主要在于商業(yè)模式之爭(zhēng)，誰(shuí)能最先實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式成功轉(zhuǎn)型，誰(shuí)就可以駛?cè)胄袠I(yè)的藍(lán)海。商業(yè)模式轉(zhuǎn)型引起廣泛的重視，與20世紀(jì)90年代中期計(jì)算機(jī)互聯(lián)網(wǎng)在商業(yè)世界的普及應(yīng)用密切相關(guān)?；ヂ?lián)網(wǎng)是一種具有創(chuàng)造性破壞特點(diǎn)

5、的媒介技術(shù)，它有許多特性，如無處不在、消除時(shí)間的局限、具有無限的虛擬容量、減少了信息不對(duì)稱、降低了交易成本等。正是由于這些特性，互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)改變了基本的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和經(jīng)濟(jì)規(guī)則，標(biāo)志“數(shù)字經(jīng)濟(jì)”時(shí)代的來臨?；ヂ?lián)網(wǎng)使大量新的商業(yè)實(shí)踐成為可能，一批基于互聯(lián)網(wǎng)的新型企業(yè)應(yīng)運(yùn)而生。新涌現(xiàn)的一些企業(yè)，如國(guó)外的雅虎(Yahoo），亞瑪遜(Amazon)以及國(guó)內(nèi)的阿里巴巴、凡客誠(chéng)品和美特斯邦威等，在短短幾年甚至幾個(gè)月時(shí)間，就取得巨大發(fā)展，并成功上市，許

6、多人也隨即成為百萬(wàn)甚至億萬(wàn)富翁，產(chǎn)生了強(qiáng)力的示范效應(yīng)。它們的賺錢方式，明顯有別于傳統(tǒng)企業(yè)。于是，商業(yè)模式一詞開始流行，它被用于刻畫描述這些企業(yè)是如何獲取收益的。這些基于互聯(lián)網(wǎng)的新型企業(yè)的出現(xiàn)，對(duì)許多傳統(tǒng)企業(yè)也產(chǎn)生強(qiáng)烈的沖擊與影響。如亞瑪遜（Amazon）僅用短短幾年就發(fā)展為世界上最大的圖書零售商，給傳統(tǒng)書店帶來嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，新型商業(yè)模式顯示出強(qiáng)大的生命力與競(jìng)爭(zhēng)力。1998年后，美國(guó)政府也因此甚至對(duì)一些商業(yè)模式創(chuàng)新授予專利，以給予積極的鼓勵(lì)與

7、保護(hù)。無論對(duì)準(zhǔn)備創(chuàng)業(yè)的，還是在已有企業(yè)的人，這些都激勵(lì)他們?cè)谶@個(gè)經(jīng)濟(jì)變革時(shí)期，從根本上重新思考企業(yè)賺錢的方式，思考自己企業(yè)商業(yè)模式，商業(yè)模式創(chuàng)新開始受到重視。到本世紀(jì)初，商業(yè)模式作為人們最初用來描述數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代新商業(yè)現(xiàn)象的一個(gè)關(guān)鍵詞，它的應(yīng)用已不僅僅局限于互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，被擴(kuò)展到了其他產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。不僅企業(yè)家、的定義。Pigneur認(rèn)為，商業(yè)模式是一種包含了一系列要素及其關(guān)系的工具，用以闡明某個(gè)特定實(shí)體的商業(yè)邏輯，描述公司能為客戶提供的價(jià)值

8、以及公司的內(nèi)部結(jié)構(gòu)、合作伙伴網(wǎng)絡(luò)和關(guān)系資本等用以實(shí)現(xiàn)（創(chuàng)造、營(yíng)銷和交付）這一價(jià)值并產(chǎn)生可持續(xù)盈利收入的要素。對(duì)于商業(yè)模式的創(chuàng)新的具體研究可以從上世紀(jì)70年代開始得到一些人的重視，并產(chǎn)生了一系列的理論。經(jīng)歷了以下幾個(gè)階段：（一）上世紀(jì)80年代實(shí)施公司組織重組（E）上世紀(jì)70年代，世界經(jīng)濟(jì)經(jīng)歷了前所未有的變化，在全球范圍內(nèi)發(fā)生的公司裁員，兼并重組等情況，對(duì)經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生了巨大的影響。過去有很多能夠提供穩(wěn)定雇傭關(guān)系的組織，在大多數(shù)公司中不再擁有那種

9、優(yōu)勢(shì)，因此，許多組織都面臨如何重新設(shè)計(jì)員工——組織關(guān)系（EmpotyeegnaizationalRelatinohsPi簡(jiǎn)稱E），這樣才可以在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)和技術(shù)迅速變化中贏得優(yōu)勢(shì)。是一種交換關(guān)系，即組織對(duì)員工的投入和員工為組織貢獻(xiàn)之間的交換關(guān)系。代表人物為美國(guó)心理學(xué)家埃森博格（Eisnbeesr）。組織重組是組織對(duì)組織內(nèi)部架構(gòu)的重新安排以適應(yīng)公司新的戰(zhàn)略需要。通常的組織重組包括組織機(jī)構(gòu)的重新組合、增減、拆并等，.另外由于新的管理系統(tǒng)的引入通

10、常也會(huì)引發(fā)組織重組已適應(yīng)新的流程。組織重組是組織不斷適應(yīng)環(huán)境和對(duì)為未來環(huán)境變化的前驅(qū)性準(zhǔn)備。面對(duì)動(dòng)蕩變化的組織環(huán)境以及越來越加劇的不確定性敏捷、柔性、高效的組織結(jié)構(gòu)是每一個(gè)組織追求的目標(biāo).這一時(shí)期人們認(rèn)為健全、完善的組織設(shè)計(jì)是企業(yè)運(yùn)行的基石，合理的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)能夠提高組織運(yùn)行效率，減少部門間協(xié)調(diào)工作量，進(jìn)而迅速有效地組織資源滿足市場(chǎng)需求。（二）90年代實(shí)施業(yè)務(wù)流程再造（businessprocessreengineering，簡(jiǎn)稱BPR

11、），“BPR是對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程作根本性的思考和徹底重建，在“重新形成競(jìng)爭(zhēng)力”的目標(biāo)下，企業(yè)不能滿足于日積月累的改變，大幅度的績(jī)效革新是眾望所歸。其著眼點(diǎn)是在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面取得顯著的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以顧客(Customer)、競(jìng)爭(zhēng)(Competition)、變化(Change)為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境”。在管理學(xué)界號(hào)稱是繼全面質(zhì)量管理后的第二次革命。BPR是90年代以來國(guó)外管理界在TQM（全面質(zhì)量管理）、JIT

12、（準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)）、WKFLOW（工作流管理）、WKTEAM（團(tuán)隊(duì)管理）、標(biāo)桿管理等一系列管理理論與實(shí)踐全面展開并獲得成功的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。是西方發(fā)達(dá)國(guó)家在世紀(jì)末，對(duì)已運(yùn)行了100多年的專業(yè)分工細(xì)化及組織分層制的一次反思及大幅度改進(jìn)。BPR主要是革企業(yè)僵化、官僚主義的命。專業(yè)制分工及組織分層制是西方工業(yè)國(guó)家取得大規(guī)模工業(yè)化成功的前提，在托福勒的《第三次浪潮》一書中，對(duì)“大就是好”的大規(guī)模生產(chǎn)時(shí)代，進(jìn)行了最詳盡的描述，并預(yù)言其時(shí)代的終結(jié)。但十多年

13、過去了，大企業(yè)并未消失，而是采用了BPR及其它先進(jìn)思想使自己獲得了新生。BPR理論1995年左右進(jìn)入中國(guó)，目前上海復(fù)旦大學(xué)的BPR理論研究較為深入.（三）2000年后實(shí)施商業(yè)模式創(chuàng)新(再造)(BusinessModelTransfmation，BMT)——成長(zhǎng)型、變革型、國(guó)際化型代表人物有美國(guó)管理學(xué)家彼得德魯克說過：“當(dāng)今企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，不是產(chǎn)品之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是商業(yè)模式之間的競(jìng)爭(zhēng)”。這種理論認(rèn)為企業(yè)應(yīng)當(dāng)以下從八個(gè)方面研究企業(yè)賺錢新模式：