中國家電企業(yè)的營銷渠道模式與評價

1、中國家電企業(yè)的營銷渠道模式與評價,依據(jù)廣東省廣告公司市場研究營銷咨詢中心《渠道模式與通路管控》論文改編,課題與問題,探討當(dāng)前我國家電企業(yè)普遍采用的渠道模式研究如何對不同的渠道模式進(jìn)行有效的控制與管理。,家電企業(yè)普遍采用的渠道模式,區(qū)域多家經(jīng)銷商制區(qū)域總經(jīng)銷制直接分銷制,一，區(qū)域多家經(jīng)銷商制,渠道結(jié)構(gòu)模式采用該種模式的前提條件該種模式的特點(diǎn)有效利用該模式的建議,區(qū)域多家經(jīng)銷商制的定義,所謂區(qū)域多家經(jīng)銷商制，就是指生產(chǎn)企業(yè)在一

2、定的市場范圍內(nèi)選擇多家批發(fā)企業(yè)代理分銷自己的產(chǎn)品。,,區(qū)域多家經(jīng)銷商制組織結(jié)構(gòu),區(qū)域多家經(jīng)銷商制的長處,由于是多家批發(fā)商同時經(jīng)銷，因此每個經(jīng)銷商在價格上不可能進(jìn)行控制，只能靠拓展自己的銷售網(wǎng)絡(luò)，在產(chǎn)品配送、終端促銷、精心做市場等方面加倍努力來提高銷售量。這對于廠家來說有利于鋪貨率的提高、銷售網(wǎng)絡(luò)的拓展、銷售政策的下放和銷量的提升。,區(qū)域多家經(jīng)銷商制的短處,多家批發(fā)商之間的競爭往往容易導(dǎo)致為了提高各自的銷售量（沖量〕而壓價傾銷，從而導(dǎo)致市

3、場價格混亂、區(qū)域內(nèi)竄貨等現(xiàn)象，最終使許多經(jīng)銷商無利可圖，挫傷其積極性，降低經(jīng)銷商與廠家的親合力以及對品牌的忠誠度。,廠家有效進(jìn)行渠道控制的途徑,選擇優(yōu)良的經(jīng)銷商嚴(yán)格控制零售價格，維持終端價格的統(tǒng)一協(xié)調(diào)渠道成員之間的沖突創(chuàng)造多贏合作模式,1，選擇優(yōu)良經(jīng)銷商,（1）根據(jù)市場容量和發(fā)展?jié)摿侠韯澐纸?jīng)銷地域。要有利于廠家對經(jīng)銷商分銷范圍的區(qū)隔和有效控制。（2）各經(jīng)銷商之間的實力要相當(dāng)。如果經(jīng)銷商之間實力相差過大，容易出現(xiàn)不良競爭而導(dǎo)致對

4、渠道失控的現(xiàn)象。且經(jīng)銷商之間也難已協(xié)調(diào)。（3）對經(jīng)銷商的規(guī)模要適當(dāng)控制。中等規(guī)模的經(jīng)銷商比較適宜，因為實力太大難以控制，尤其當(dāng)他們經(jīng)銷的 品牌較多時，對自己產(chǎn)品的重視程度會相對減弱。,新飛、容聲、長嶺等品牌冰箱在一些省份選擇了多家一級批發(fā)商，各批發(fā)商之間的實力差異較大，又沒有明確的經(jīng)銷區(qū)域劃分。這樣這些經(jīng)銷商各顯神通，憑自己的實力和能力爭奪銷售網(wǎng)絡(luò)資源，積極發(fā)展自己的分銷網(wǎng)絡(luò)，極力擴(kuò)大地盤。在短期利益和擴(kuò)大銷售量目標(biāo)的驅(qū)動下，相互殺價

5、，造成市場價格混亂和竄貨，致使廠家對分銷網(wǎng)絡(luò)失控。最終許多經(jīng)銷商因無利可圖逐漸失去經(jīng)營該廠家產(chǎn)品的信心。,CASE,2， 嚴(yán)格控制零售價格 維持終端價格的統(tǒng)一,多頭批發(fā)最容易爆發(fā)價格戰(zhàn)，因此控制各級渠道的價格體系，維護(hù)零售價格的統(tǒng)一對于規(guī)范經(jīng)銷商行為，維護(hù)市場秩序，增強(qiáng)經(jīng)銷商信心尤顯重要。同時也有利于市場的培育和長期發(fā)展。,CASE,春蘭、海信空調(diào)在一些區(qū)域的銷售工作只注重做批發(fā)商的銷量，而對批發(fā)商給零售商的價格和最終零

6、售價格放任自流，導(dǎo)致零售價格的失控，極大地挫傷了零售商的積極性，致使許多零售商轉(zhuǎn)為主推其他品牌。天津某電器店1999年主推的是春蘭、科龍等品牌空調(diào)，2000年已改為主推美的和格力的產(chǎn)品。原因是廠家采取了嚴(yán)格的零售價格控制措施，對違反價格協(xié)議的經(jīng)銷商進(jìn)行嚴(yán)厲懲罰，從而保護(hù)了零售商的利益，增強(qiáng)了他們信心。,導(dǎo)致價格失控的原因,(1)不敢得罪經(jīng)銷商。如華凌冰箱在湖北市場對經(jīng)銷商雖然也有統(tǒng)一的價格要求，但由于銷售量不大，市場地位不高，出于完成銷

7、量指標(biāo)任務(wù)的考慮，對于違反價格政策的經(jīng)銷商不敢得罪。(2)對價格放任自流。新飛、美菱等品牌一般通過對經(jīng)銷商的合理布局來自然調(diào)節(jié)零售價格，不規(guī)定統(tǒng)一的零售價格。由于在價格上放任自流，一旦經(jīng)銷商數(shù)目過多，就會造成價格混亂。(3)故意放亂價格。如容聲在某些區(qū)域出于提高銷量的考慮，故意放亂價格，任由經(jīng)銷商進(jìn)行炒作，銷量迅速上升。在經(jīng)銷商經(jīng)營利潤越來越小時，再開始調(diào)整策略，對渠道進(jìn)行整頓，適時收攏市場。,廠家在對市場零售價格實施控制時應(yīng)采取的

8、措施,(1)與各經(jīng)銷商共同制定區(qū)域統(tǒng)一零售價，共同遵守協(xié)議；派業(yè)務(wù)員進(jìn)行巡視和監(jiān)督，對于違反規(guī)定的經(jīng)銷商堅決給予懲罰，如罰款、扣留返利、吊銷經(jīng)銷商資格等。(2)從每一個大戶年初所交預(yù)付款中提取一定比例或從返利中提取一定比例作為穩(wěn)定市場價格的保證金，如發(fā)現(xiàn)亂價行為則予以扣除。(3)通過三方協(xié)議的方式，將部分返利直接拔給零售商，而中間商將不拿這部分返利，這有利于廠家對終端市場的控制，并防止零售商完全受制于中間商或從區(qū)域指定批發(fā)商以外的渠

9、道進(jìn)貨。,3，協(xié)調(diào)渠道成員之間的沖突,區(qū)域內(nèi)存在多家經(jīng)銷商，容易在渠道成員間產(chǎn)生沖突。縱向沖突：即上級批發(fā)商與下級經(jīng)銷商之間的沖突。橫向沖突：即同級批發(fā)商或同級零售商之間的沖突。這種沖突達(dá)到一定程度必然不利于渠道的培育和提升，造成渠道資源的內(nèi)耗和對渠道成員的失控。如某品牌產(chǎn)品，其批發(fā)商之間為了爭奪下一級經(jīng)銷商，搞政策外承諾，采用不正當(dāng)?shù)母偁幨侄危葥p壞了廠家的形象，又做亂了市場。因此廠家要對渠道成員間的沖突進(jìn)行協(xié)調(diào)，關(guān)鍵是要把握好協(xié)調(diào)的

10、力度和適度，使經(jīng)銷商之間進(jìn)行良性競爭，而不是惡性競爭。,4，創(chuàng)造多贏合作模式,區(qū)域多家經(jīng)銷商制中，為了能夠從根本上規(guī)范經(jīng)銷商的行為，培育好渠道網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，穩(wěn)定市場，最終提升銷量，廠家與經(jīng)銷商之間可以走一條新的合作模式，采取區(qū)域內(nèi)的多個經(jīng)銷商共同參股、重構(gòu)銷售分公司的做法。如格力在一些區(qū)域正在采用這種新型合作方式。具體做法是：把區(qū)域的銷售分公司改造成由生產(chǎn)企業(yè)控股，當(dāng)?shù)財?shù)個一級批發(fā)商和一級市場大零售商共同參股的獨(dú)立銷售法人公司。這樣形成廠家

11、與經(jīng)銷商利益的共同體，共擔(dān)風(fēng)險，有利于維護(hù)市場穩(wěn)定，控制市場零售價格和解決區(qū)域內(nèi)竄貨問題，同時作為經(jīng)銷商也愿意主推該廠家品牌。,二，區(qū)域總經(jīng)銷商模式,在每個銷售分公司所管轄的區(qū)域內(nèi)（一般為一個省）分為多個區(qū)域，除一級市場的大零售商從分公司進(jìn)貨外，每個區(qū)域設(shè)一個獨(dú)家經(jīng)銷的一級批發(fā)商（該區(qū)域內(nèi)所有的小零售商全部從一級批發(fā)商進(jìn)貨），一級批發(fā)商在每個二級城市指定惟一的二級批發(fā)商，二級城市所有零售商全部從該市場二級批發(fā)商進(jìn)貨。三級市場沒有批發(fā)商，

12、其零售商全部從所屬二級城市的二級批發(fā)商進(jìn)貨。,,區(qū)域總經(jīng)銷商模式組織結(jié)構(gòu)圖,區(qū)域總經(jīng)銷商模式的長處,區(qū)域總經(jīng)銷商制由于每個區(qū)域只有一家總批發(fā)商，因此廠家在發(fā)貨、價格控制、做終端市場、廣告促銷等方面相對于采用多家批發(fā)商模式來說，比較容易管理。具體來說：(1)廠家與一級批發(fā)商關(guān)系密切，出現(xiàn)問題容易協(xié)調(diào)解決。(2)廠家在某一區(qū)域的銷售業(yè)務(wù)全部由一家經(jīng)銷商經(jīng)銷，對經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)狀況和經(jīng)銷商的要求比較重視；經(jīng)銷商由于獨(dú)家經(jīng)銷產(chǎn)品，利潤較大且穩(wěn)定

13、，積極性高，從而會把經(jīng)銷品牌作為主推品牌來經(jīng)營。(3)便于零售價的控制和維持，能防止區(qū)域間的竄貨現(xiàn)象。,區(qū)域總經(jīng)銷商制模式的短處,(1)由于采用獨(dú)家代理經(jīng)銷的形式，廠家在銷售上比較依賴批發(fā)商，容易受批發(fā)商的控制和要挾。 (2)相對于多家經(jīng)銷，總經(jīng)銷商沒有經(jīng)銷上的競爭壓力，容易把自己的營銷目標(biāo)從重銷量轉(zhuǎn)向重利益，致力于獲取最大的自身利益，從而導(dǎo)致下一級經(jīng)銷商的利益受損，而且不利于提高鋪貨率、產(chǎn)品對終端市場的滲透力和零售商網(wǎng)絡(luò)的建立

14、，也不利于銷售量的提高。(3)某些有實力的零售商會因為與總代理經(jīng)銷商有舊怨而不愿經(jīng)銷該品牌產(chǎn)品。,廠家有效進(jìn)行渠道控制的途徑,選擇優(yōu)良經(jīng)銷商合理確定總代理經(jīng)銷商的銷售量任務(wù)防止總代理經(jīng)銷商截留利潤和促銷政策加強(qiáng)對終端零售商網(wǎng)絡(luò)的控制,1，選擇優(yōu)良經(jīng)銷商,廠家在選擇獨(dú)家代理總經(jīng)銷商時，要考慮經(jīng)銷商的市場覆蓋能力和與下級經(jīng)銷商的關(guān)系，同時也不可忽視的經(jīng)銷商的信譽(yù)和對廠家的忠誠度。,CASE,如南京蘇寧公司是中國最大的空調(diào)器批發(fā)商，2

15、000年科龍空調(diào)在南京的銷售任務(wù)是2.9億人民幣。該總經(jīng)銷只簽了1.6個億，它在南京市場只占有50%的市場零售份額；南京八大商場占有其余的50%。由于八大商場與其關(guān)系對立，矛盾極深，不愿經(jīng)銷該公司總經(jīng)銷的品牌?？讫堅谀暇┦袌隽硗獾?.3億的缺口只能靠區(qū)域銷售分公司自己去開發(fā)營銷網(wǎng)絡(luò)，找其他經(jīng)銷商來完成。,2，合理確定總代理經(jīng)銷商的銷售量任務(wù),廠家與區(qū)域總代理經(jīng)銷商定銷售目標(biāo)時，不可盲目加量，因為在一個區(qū)域內(nèi)一個品牌的市場容量有限，如果廠

16、家以年終豐厚的返利作引誘，當(dāng)本地市場無法消化這些目標(biāo)任務(wù)時，跨區(qū)銷售，造成竄貨的現(xiàn)象就在所難免?？偨?jīng)銷商由于有獨(dú)家經(jīng)銷權(quán)沒有經(jīng)銷權(quán)上的競爭壓力，容易把自己的營銷目標(biāo)從重銷量轉(zhuǎn)向重利益，因此需要給它確定一個合理的銷售目標(biāo)。,3，防止總代理經(jīng)銷商截留利潤和促銷政策,相對于多家代理經(jīng)銷而言，區(qū)域總經(jīng)銷商制容易出現(xiàn)總經(jīng)銷商截流利潤、銷售政策放不下去的現(xiàn)象。這樣一方面會造成產(chǎn)品市場價位高居不下，失去競爭力；另一方面又會影響下級經(jīng)銷商的利益，挫傷

17、其銷售積極性。如某品牌空調(diào)在天津的一級經(jīng)銷商，得到廠家5.5個點(diǎn)的返利，利潤空間很大。但為了短期利益，總經(jīng)銷商只放出去2.5-3個點(diǎn)。引起下級經(jīng)銷商的不滿。對此，廠家為了鼓勵二級批發(fā)商及零售商的積極性，又不得不按他們完成的一定銷量，另外給予0.5-2個點(diǎn)的銷售獎勵，犧牲了廠家的利益。,4，加強(qiáng)對終端零售商網(wǎng)絡(luò)的控制,由于是獨(dú)家經(jīng)銷，主動權(quán)基本上掌握在經(jīng)銷商手中，廠家對銷售渠道的控制能力相對較弱，容易受制于總經(jīng)銷商。如某品牌空調(diào)天津銷售辦

18、事處只能管理一級批發(fā)商。而一級批發(fā)商下的銷售網(wǎng)絡(luò)全部由該一級批發(fā)商自己管理，其具體運(yùn)作很少與廠家的銷售分公司溝通，導(dǎo)致廠家無法控制管理整個營銷渠道。以至于總經(jīng)銷商不斷向廠家要優(yōu)惠政策，若不滿足他們的要求就以解除代理經(jīng)銷相威脅。因此，廠家除做好總經(jīng)銷商工作之外，要靈活使用一些措施牽制總經(jīng)銷商，更重要的是銷售人員要深入終端做好零售市場，逐步培育和開拓自己的銷售網(wǎng)絡(luò)，通過對終端零售市場的控制來避免受制于總經(jīng)銷商。,三，直銷模式,直供分銷模式就

19、是指廠家不通中間批發(fā)環(huán)節(jié)，直接對零售商進(jìn)行供貨的分銷模式。這是家電銷售渠道發(fā)展的必然趨勢。目前采用這種模式的有海爾、西門子、伊萊克斯及科龍冰箱等品牌。其一般做法是：在一級市場設(shè)立分支機(jī)構(gòu)，直接面對當(dāng)?shù)厥袌龅牧闶凵蹋辉诙壥袌龌蛟O(shè)立分銷機(jī)構(gòu)或派駐業(yè)務(wù)員直接面對二三級市場的零售商或三級市場的專賣店，所有零售商均直接從廠家進(jìn)貨。,直接分銷制組織結(jié)構(gòu)圖,CASE,如海爾根據(jù)自身產(chǎn)品種類多、年銷售量大、品牌知名度高等特點(diǎn)，適時進(jìn)行了渠道通路整合，

20、在全國每個一級城市（省會城市）設(shè)有海爾工貿(mào)公司，在二級市場（地級市）設(shè)有海爾營銷中心，負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)厮泻柈a(chǎn)品的銷售工作；在三級市場按“一縣一點(diǎn)”設(shè)專賣店。 西門子在一級市場設(shè)立銷售分公司，在每個二級市場派駐業(yè)務(wù)代表，直接對各級市場零售商供貨，還積極開拓業(yè)務(wù)市場，并嘗試在高級商品房銷售地點(diǎn)擺放樣機(jī)和價目表等,直接分銷制的長處,與區(qū)域經(jīng)銷商制相比，直供分銷模式取消了中間流通環(huán)節(jié)，廠家真正擁有了自己的零售網(wǎng)絡(luò)資源，有利于對零售終

21、端網(wǎng)絡(luò)的控制與管理，如信息反饋及時，市場靈敏度高，能較好地控制零售價格，有效地防止竄貨現(xiàn)象的發(fā)生等；廠家拉近了與零售商的距離，更加貼近市場，雙方容易溝通和協(xié)調(diào)。,直接分銷制的短處,原來由批發(fā)商承擔(dān)的零售批發(fā)、促銷、倉儲、融資、運(yùn)輸配送等分銷職能，現(xiàn)在全部由廠家獨(dú)自承擔(dān)。這無疑對廠家的資金、技術(shù)、銷售人員管理等方面提出了更高的要求。由于交易分散，資金回籠慢，廠家要承擔(dān)庫存風(fēng)險和呆帳風(fēng)險；零售商進(jìn)貨零散，貨物的配送不方便，特別在交通不便的內(nèi)

22、陸地（如四川等），運(yùn)輸成本極其昂貴；廠家直接面對零售終端，所投入的人力成本等營銷成本大大提高。,廠家有效進(jìn)行渠道控制的途徑,加快銷售資金回籠完善配送體系，適當(dāng)下放權(quán)限做好零售終端市場的促銷和管理工作,1，選擇優(yōu)良的零售商 加快銷售資金回籠,為了使經(jīng)銷商快速回款，加速廠家資金周轉(zhuǎn)，廠家在選擇零售經(jīng)銷商時宜慎重考慮，全面權(quán)衡，認(rèn)真篩選信譽(yù)好、有一定實力的經(jīng)銷商。為了從根本上防止經(jīng)銷商打價格戰(zhàn)，在銷售網(wǎng)點(diǎn)布局上宜合理規(guī)劃，注重經(jīng)

23、銷商質(zhì)量與擴(kuò)大經(jīng)銷商數(shù)量并重，適當(dāng)收縮戰(zhàn)線，對重點(diǎn)市場進(jìn)行重點(diǎn)維護(hù)和支持。,2，完善配送體系 適當(dāng)下放權(quán)限,廠家在一二級市場設(shè)分銷機(jī)構(gòu)、中轉(zhuǎn)倉庫，負(fù)責(zé)銷售、運(yùn)輸、倉儲、售后服務(wù)等日常銷售工作，全力配合零售商的銷售。由于直接面對零售商，對于現(xiàn)款現(xiàn)貨、價格監(jiān)控等方面的決策需要分銷機(jī)構(gòu)作出快速反應(yīng)。因此，分銷機(jī)構(gòu)應(yīng)有相對獨(dú)立的權(quán)限，如獨(dú)立核算權(quán)，在銷售網(wǎng)絡(luò)的開發(fā)、市場培育、促銷活動等方面的自主權(quán)，在核定銷售量的范圍內(nèi)有銷售政策和經(jīng)濟(jì)

24、決定權(quán)等等，以便其對零售商的訂貨和聯(lián)系業(yè)務(wù)上簡便程序、提高效率；也便于廠家直接掌握市場信息，加強(qiáng)對市場的監(jiān)控能力。,3，做好零售終端市場 的促銷和管理工作,對于直銷模式而言，由于銷售網(wǎng)絡(luò)是自己的，業(yè)務(wù)員的精力主要側(cè)重于營銷網(wǎng)絡(luò)的開發(fā)、建設(shè)、維護(hù)和管理。因此，廠家必須加大營銷隊伍的建設(shè)，加大營銷人員成本的投入，集中力量做好市場推廣，配合零售經(jīng)銷商做好終端市場。如建立一支強(qiáng)有力的促銷隊伍在售點(diǎn)現(xiàn)場宣傳、促銷、推動銷售量；形成以業(yè)務(wù)

25、員、促銷員、巡視員三位一體的監(jiān)控機(jī)制，互相監(jiān)督，共同維護(hù)零售價格的統(tǒng)一，穩(wěn)定市場秩序。,CASE,如伊萊克斯，從上市以來，一直堅持在大眾媒體只投少量廣告，大部分經(jīng)費(fèi)都用來搞現(xiàn)場促銷，如掛橫幅、現(xiàn)場表演、贈品等，促銷效果比較明顯。西門子、海爾在一級城市每周都搞促銷活動。海爾每個周末至少搞一次小型促銷活動，并在一些重點(diǎn)零售經(jīng)銷商之間輪回做大型現(xiàn)場促銷，具有較強(qiáng)的計劃性、針對性，現(xiàn)場促銷的力度也越來越大。海爾的促銷活動覆蓋面廣，甚至到三級市場

26、去搭舞臺搞現(xiàn)場促銷活動。,直銷發(fā)展的趨勢,目前，采取直供分銷模式的一般是實力雄厚的大集團(tuán)、大企業(yè)，而且為數(shù)不多。由于我國家電市場廣闊，情勢復(fù)雜，且廠家的實力、資源有限，這種模式并不是對所有的區(qū)域市場都合適。因此，某些廠家在進(jìn)行渠道通路整合時，一方面加大力度開發(fā)建設(shè)自己的銷售網(wǎng)絡(luò)，另一方面又根據(jù)自身條件、各個區(qū)域市場的不同情況，靈活采用不同的分銷模式。,CASE,如西門子在全國大部分地區(qū)都采取直供分銷模式，但是在四川則采取了不同的分銷模式

27、。四川山多，交通不發(fā)達(dá)，經(jīng)濟(jì)水平不高，單一空調(diào)品牌銷售量有限，因而越往二、三級市場，中轉(zhuǎn)倉庫與配送問題越成為影響分銷渠道模式選擇的主要因素。如果采取直接面對零售終端的方式，各品牌企業(yè)必須建立自己的中轉(zhuǎn)倉庫，加之每種品牌的小批量送貨，必定導(dǎo)致貨物配送成本的不經(jīng)濟(jì)性。例如：從成都到攀枝花每車運(yùn)輸費(fèi)是3000元，如果選擇代理經(jīng)銷制，則可實現(xiàn)多種品牌共享中轉(zhuǎn)倉庫和多種品牌同時配送，這樣就降低了配送成本。所以西門子與成都百貨大樓合資成立西南貿(mào)易公

28、司，作為西門子冰箱在四川省的唯一批發(fā)商，再由成都百貨大樓在每個二級市場指定一個唯一的二級批發(fā)商負(fù)責(zé)向該二級市場的所有零售商供貨。在四川省采用此種模式的還有伊萊克斯、新飛、容聲、美菱等品牌。,CASE,海爾電器雖然大部分區(qū)域采取直供分銷模式，但在天津市場卻采取以直供為主和以小規(guī)模批發(fā)為輔相結(jié)合的形式。但為了控制批發(fā)商的發(fā)展，使其不至于對主流銷售渠道造成威脅，廠家對每個批發(fā)商的銷售量限制在2000萬元以內(nèi)。,三種主要渠道模式各有利弊，渠道模