如何設(shè)計(jì)年度獎(jiǎng)金分配方案

1、如何設(shè)計(jì)年度獎(jiǎng)金分配方案如何設(shè)計(jì)年度獎(jiǎng)金分配方案文劉建華劉建華HRBar人力資源學(xué)院院長(zhǎng)人力資源學(xué)院院長(zhǎng)年底了，如何設(shè)計(jì)年度獎(jiǎng)金分配方案成為HRDHRM的一個(gè)難題，發(fā)少了不是，發(fā)多了也不是：發(fā)少了，員工不滿(mǎn)意，可能帶來(lái)的是年后員工大跳槽；發(fā)多了，股東不滿(mǎn)意，可能帶來(lái)是總經(jīng)理職位的動(dòng)蕩。到底怎么發(fā)？用什么樣的規(guī)則？該如何設(shè)計(jì)公司的年度獎(jiǎng)金分配方案？解決怎么發(fā)解決怎么發(fā)大部分公司都沒(méi)有設(shè)計(jì)整套的關(guān)于年度獎(jiǎng)金分配方案，往往都是在薪酬制度中含糊

2、寫(xiě)道：公司員工收入包括基本工資、職務(wù)工資、績(jī)效獎(jiǎng)金、年度獎(jiǎng)金等，具體數(shù)額和發(fā)放方法由公司年底根據(jù)業(yè)績(jī)盈利情況決定。到了年底，老板讓HR做方案，HR會(huì)很郁悶：第一，發(fā)多少錢(qián)？第二，怎么發(fā)？不知道如何下手。很多HR都是這樣設(shè)計(jì)的：公司設(shè)一個(gè)整體獎(jiǎng)金包，由公司老板決定分配給各個(gè)業(yè)務(wù)單元的額度，由各個(gè)副總決定各個(gè)部門(mén)的獎(jiǎng)金額度，由部門(mén)經(jīng)理決定員工的獎(jiǎng)金額度，配合年度績(jī)效考核結(jié)果發(fā)放；看起來(lái)不錯(cuò)，但到底該給各個(gè)部門(mén)分多少，怎樣保證公平性確是一個(gè)難

3、題。2002年我經(jīng)歷過(guò)一次這樣的獎(jiǎng)金分配，感覺(jué)是在獲得老板的恩惠和施舍，老板高興了，就多發(fā)點(diǎn)，不高興了，就少發(fā)點(diǎn)；看誰(shuí)順眼點(diǎn)，就多發(fā)點(diǎn)；看誰(shuí)不順眼，就少發(fā)點(diǎn)。做薪酬的有一句話(huà)：不患寡而患不均！發(fā)獎(jiǎng)金有兩個(gè)要點(diǎn)：第一個(gè)是獎(jiǎng)金的數(shù)量到底多少？和哪些要素掛鉤？這個(gè)在下一單元中重點(diǎn)講解；第二個(gè)則是發(fā)放的規(guī)則，大家對(duì)于發(fā)放規(guī)則是否認(rèn)同，是否感到公平，這很重要。這里，和大家分享一下查理.芒格（巴菲特合伙人）的獎(jiǎng)金分配機(jī)制，芒格以前是做律師事務(wù)所的，

4、每年到年底都涉及到如何給各個(gè)合伙人分配獎(jiǎng)金，一般芒格是不在年初時(shí)就公布獎(jiǎng)金分配方案的，而是到了年底，一算賬，今年盈利多少？由股東決定給大家發(fā)多少獎(jiǎng)金（總額），然后芒格把各個(gè)合伙人叫到一起，發(fā)給大家一張表，表上有所有人的名字，還有金額（空著的），現(xiàn)場(chǎng)公布公司年底有多少獎(jiǎng)金可以分配，請(qǐng)每個(gè)合伙人根據(jù)個(gè)人的想法填寫(xiě)一下每個(gè)人應(yīng)該發(fā)多少（這本身就是一個(gè)個(gè)人的分配方案），加起來(lái)總額應(yīng)該是公司總獎(jiǎng)金數(shù)。填寫(xiě)完畢后，由芒格統(tǒng)一匯總，逐一敲到PPT中，

5、逐個(gè)展示，讓大家說(shuō)明你的分配理由，大家一起討論。討論的過(guò)程其實(shí)就是對(duì)獎(jiǎng)金分配規(guī)則的討論，有時(shí)候需要半天，有時(shí)候需要一整天，最后大家達(dá)成一致意見(jiàn)后，作為今年獎(jiǎng)金分配方案。我的觀點(diǎn)是：年度獎(jiǎng)金分配方案大家是否參與討論過(guò)，是否對(duì)分配規(guī)則進(jìn)行統(tǒng)一了是關(guān)鍵。這點(diǎn)HR要想明白，數(shù)額本身的重要程度遠(yuǎn)不如規(guī)則的重要程度。解決怎樣發(fā)得好解決怎樣發(fā)得好去年人力資源論壇上，（李）海燕講了她的有關(guān)獎(jiǎng)金發(fā)放的一點(diǎn)看法，講到金融危機(jī)來(lái)臨時(shí)公司如何應(yīng)對(duì)獎(jiǎng)金發(fā)的少，還

6、能讓員工滿(mǎn)意，核心點(diǎn)就是：降低員工的期望值，如果公司之前的宣傳告訴員工可能會(huì)給他100，結(jié)果給了80，員工會(huì)不滿(mǎn)意；而公司告訴員工可能會(huì)給50，但結(jié)果給了80，員工會(huì)非常滿(mǎn)意。套用一個(gè)價(jià)值理論：滿(mǎn)意套用一個(gè)價(jià)值理論：滿(mǎn)意=實(shí)際獲得實(shí)際獲得期望值。期望值。解決年度發(fā)獎(jiǎng)金規(guī)則解決年度發(fā)獎(jiǎng)金規(guī)則這是重點(diǎn)，一方面要解決發(fā)放規(guī)則問(wèn)題，另外最核心的要解決發(fā)放數(shù)量問(wèn)題。模糊的獎(jiǎng)金方案只能讓員工感到無(wú)望，感到焦慮，不知道自己努力的結(jié)果會(huì)是什么樣，不知道

7、老板對(duì)自己如何評(píng)價(jià)。因此，對(duì)于一個(gè)公司而言，必須要明確年度獎(jiǎng)金的基數(shù)來(lái)源。到底年度獎(jiǎng)金和什么掛鉤，是銷(xiāo)售額？還是利潤(rùn)？很多成功公司案例告訴我們：純利潤(rùn)是設(shè)計(jì)年度獎(jiǎng)金的基本出發(fā)點(diǎn)，年度獎(jiǎng)金應(yīng)當(dāng)是公司完成年度純利指標(biāo)超額后的獎(jiǎng)勵(lì)。因此在設(shè)計(jì)年度獎(jiǎng)金方案時(shí)，一般會(huì)這樣做：a、根據(jù)公司年度純利目標(biāo)設(shè)計(jì)獎(jiǎng)金，如果公司年度純利目標(biāo)達(dá)成了（80%還是100%由公司確定），那么有基本獎(jiǎng)金（如一個(gè)月月薪）；如果公司年度目標(biāo)沒(méi)有達(dá)成，那么沒(méi)有基礎(chǔ)獎(jiǎng)金。b、

8、如果超額完成公司純利目標(biāo)，那根據(jù)超額額度設(shè)計(jì)超額獎(jiǎng)金，假設(shè)公司純利指標(biāo)為1000萬(wàn)，那么可以設(shè)計(jì)如果完成1000萬(wàn)，年度所有人有一個(gè)月工資獎(jiǎng)金；如果完成1200萬(wàn)，那么年底每個(gè)人有二個(gè)月獎(jiǎng)金，如果完成1500萬(wàn)，那么年底每個(gè)月有四個(gè)月獎(jiǎng)金。公司超額越高，年度獎(jiǎng)金越多。將公司的盈利能力和員工的獎(jiǎng)金掛鉤，這將會(huì)調(diào)動(dòng)員工的積極性。什么時(shí)間做這個(gè)方案，我的意見(jiàn)是在前一年的預(yù)算中，必須要把這塊考慮清楚，寫(xiě)到公司的年度計(jì)劃和具體的制度中，公布給員工