工資與獎(jiǎng)金分配方案

1、,工資與獎(jiǎng)金分配方案,,,,目 錄,一、工資與獎(jiǎng)金體系設(shè)計(jì)的原則和思路二、**集團(tuán)工資與獎(jiǎng)金分配現(xiàn)狀分析三、**集團(tuán)工資與獎(jiǎng)金體系設(shè)計(jì)四、工資與獎(jiǎng)金體系的套入和歷史遺留問題的解決建議,本次工資與獎(jiǎng)金體系設(shè)計(jì)所遵循的原則,本次工資與獎(jiǎng)金體系的設(shè)計(jì)將從**的經(jīng)營(yíng)策略以及現(xiàn)有分配體系存在的問題為出發(fā)點(diǎn)，針對(duì)戰(zhàn)略和問題設(shè)計(jì)相應(yīng)的工資獎(jiǎng)金分配方案，祛除目前分配體系對(duì)實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的障礙，支撐公司戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。,戰(zhàn)略與問題導(dǎo)向原

2、則,本次工資與獎(jiǎng)金體系設(shè)計(jì)將遵循 “按能力和績(jī)效付薪”的原則，能力高者（能勝任較高職位、任職資格等級(jí)高）和績(jī)效表現(xiàn)佳者（績(jī)效考核系數(shù)高）將獲得更高的回報(bào)。,基于能力和績(jī)效付薪的原則,工資和獎(jiǎng)金對(duì)每個(gè)企業(yè)和員工個(gè)人來講都是一個(gè)比較敏感的話題，為了降低工資分配改革對(duì)**生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的負(fù)面影響，新的工資和獎(jiǎng)金分配體系的設(shè)計(jì)將充分考慮**的實(shí)際情況，把握平穩(wěn)過渡的原則。,平穩(wěn)原則,本次工資和獎(jiǎng)金體系設(shè)計(jì)欲達(dá)到的四個(gè)目標(biāo),,,,,內(nèi)部公平,外部公平,

3、激勵(lì),效率,途徑,職位價(jià)值評(píng)價(jià),技能、貢獻(xiàn)定酬,市場(chǎng)比較,能力定酬,績(jī)效定酬,總額控制,分類管理,效益定酬,重點(diǎn)傾斜,工資獎(jiǎng)金分配體系與其它人力資源管理功能的聯(lián)系,本次工資獎(jiǎng)金分配體系設(shè)計(jì)的思路,,,薪 酬 政 策,職位價(jià)值評(píng)估,內(nèi)部公平性,市場(chǎng)比較,外部競(jìng)爭(zhēng)力,,工 資 獎(jiǎng) 金 管 理 制 度,,,,,,,,目 錄,,一、工資與獎(jiǎng)金體系設(shè)計(jì)的原則和思路二、**集團(tuán)工資與

4、獎(jiǎng)金分配現(xiàn)狀分析三、**集團(tuán)工資與獎(jiǎng)金體系設(shè)計(jì)四、工資與獎(jiǎng)金體系的套入和歷史遺留問題的解決建議,,,,,,,,,,,,,,,,,,管理類職位,,其他類職位,,提薪路徑,薪酬水平,,,管理獨(dú)木橋,,“官本位”，一個(gè)普遍存在的現(xiàn)象,內(nèi)部公平性分析——“官本位”現(xiàn)象困擾著**,,,在以職位為基礎(chǔ)的薪酬體系中，通常是管理類的職位落入高工資等級(jí)。,專業(yè)人員在工作了一定年限以后就很難再提高報(bào)酬了。,專業(yè)人員在考慮自己的職業(yè)發(fā)展時(shí)，第一選擇就是管

5、理職位,失去了許多優(yōu)秀的專業(yè)人員，而多了許多蹩腳的管理者,,內(nèi)部公平性分析——“官本位”現(xiàn)象困擾著**,內(nèi)部公平性分析——完全基于職務(wù)的薪酬分配,乙烯管理與專業(yè)技術(shù)人員工資標(biāo)準(zhǔn),遼河管理與專業(yè)技術(shù)人員工資標(biāo)準(zhǔn),目前管理與專業(yè)技術(shù)人員采取的是職務(wù)工資制，管理人員與專業(yè)技術(shù)人員是按職務(wù)大小，不是按職位價(jià)值評(píng)估。 遼河工資實(shí)行的是窄帶結(jié)構(gòu)，乙烯盡管是寬帶但薪等過低只有10元差距，起不到任何激勵(lì)作用。員工要想提高工資，只能走行政管理序

6、列。,內(nèi)部公平性分析——完全基于崗位的薪酬分配,生產(chǎn)工人崗位工資也是窄帶結(jié)構(gòu)，員工必須崗位發(fā)生變化和調(diào)整后，崗位工資才能提高。,內(nèi)部公平性分析——價(jià)值錯(cuò)位現(xiàn)象比較嚴(yán)重,薪酬理念與政策更多的表現(xiàn)出向“生產(chǎn)”的傾斜，忽視了對(duì)于價(jià)值和貢獻(xiàn)的評(píng)估 向生產(chǎn)一線傾斜是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期國(guó)有企業(yè)的固有觀念。人們對(duì)“按勞分配”的理解非常狹隘，認(rèn)為“勞”主要是指勞動(dòng)強(qiáng)度、勞動(dòng)條件和勞動(dòng)技能（即狹義的體力勞動(dòng)），并且時(shí)至今日，這種觀念在員工心目中仍然根

7、深蒂固。不僅生產(chǎn)一線員工認(rèn)為是合理的，就是科室人員也認(rèn)為薪酬向一線工人傾斜是理所應(yīng)當(dāng)?shù)摹?企業(yè)處于不同的發(fā)展階段，其薪酬理念與政策應(yīng)有所不同；企業(yè)面臨不同的內(nèi)外部環(huán)境，薪酬理念與政策也應(yīng)有所不同。新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)、管理、創(chuàng)新能力成為企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素。生產(chǎn)已經(jīng)不再是公司經(jīng)營(yíng)中的短板，公司面臨的最大的挑戰(zhàn)是應(yīng)對(duì)本土公司的競(jìng)爭(zhēng)以及中國(guó)加入WTO對(duì)中國(guó)企業(yè)帶來的巨大沖擊。面對(duì)這種情況，企業(yè)必須改變舊的價(jià)值分配觀念，采用正確的薪酬理

8、念設(shè)計(jì)自己的薪酬體系。,,薪酬分配缺乏激勵(lì)性和公平性,內(nèi)部公平性分析——薪酬分配缺乏激勵(lì)性和公平性,外部競(jìng)爭(zhēng)性分析,,,,,,,市場(chǎng)線,薪酬,職等,,,,操作類,研發(fā)技術(shù),銷售,**個(gè)別職位薪酬水平與市場(chǎng)水平比較圖（加一些薪酬調(diào)研的數(shù)據(jù)）,根據(jù)**人力資源部掌握的同行業(yè)市場(chǎng)薪酬數(shù)據(jù)以及遼寧市勞動(dòng)部門公布的工資指導(dǎo)價(jià)位，**咨詢師與**人力資源部共同做出的判斷如上圖所示：**目前操作類員工的平均薪酬水平遠(yuǎn)高于同行業(yè)市場(chǎng)平均水平以及本地區(qū)市

9、場(chǎng)平均水平，而研發(fā)技術(shù)人員和市場(chǎng)銷售人員的薪酬水平則居于同行業(yè)中等偏上水平，并不具有明顯的競(jìng)爭(zhēng)力。,外部競(jìng)爭(zhēng)性分析,,,,目 錄,一、工資與獎(jiǎng)金體系設(shè)計(jì)的原則和思路二、**集團(tuán)工資與獎(jiǎng)金分配現(xiàn)狀分析三、**集團(tuán)工資與獎(jiǎng)金體系設(shè)計(jì)四、工資與獎(jiǎng)金體系的套入和歷史遺留問題的解決建議,按價(jià)值貢獻(xiàn)大小付薪,,,,,付薪的根本基礎(chǔ)：企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的好壞（員工與企業(yè)要“同舟共濟(jì)”）,本次工資獎(jiǎng)金分配體系所遵循的基本思路,工資系數(shù),工資系數(shù)

10、代表著每位員工對(duì)企業(yè)的相對(duì)價(jià)值大小，是工資和獎(jiǎng)金分配的基礎(chǔ)依據(jù)。員工個(gè)人工資系數(shù)的大小取決于其所擔(dān)任崗位的相對(duì)價(jià)值大小以及個(gè)人的技能高低。,工資系數(shù)=崗位系數(shù)+技能系數(shù),針對(duì)個(gè)人知識(shí)和技能,針對(duì)崗位,,,,,,,,工資系數(shù),,職等,,,,,,,,,,,能力提升與職位（種）異動(dòng),任職能力提升,工資設(shè)計(jì)的總體框架,競(jìng)聘，選最優(yōu),認(rèn)證合格，晉級(jí),未來的工資與獎(jiǎng)金結(jié)構(gòu),固定部分是不隨個(gè)人績(jī)效浮動(dòng)的部分，體現(xiàn)保健功能，但基礎(chǔ)工資將隨著企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)

11、效益好壞進(jìn)行年度的調(diào)整。浮動(dòng)部分是隨著個(gè)人績(jī)效、部門績(jī)效、企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益浮動(dòng)的部分，充分體現(xiàn)激勵(lì)功能。,基礎(chǔ)工資系數(shù)與效益工資系數(shù)比例基礎(chǔ)工資系數(shù)所占比例越大，員工收入越穩(wěn)定；效益工資系數(shù)所占比例越大，員工收入與企業(yè)經(jīng)營(yíng)掛鉤越緊密，變化也越大。通過改變基礎(chǔ)工資系數(shù)與效益工資系數(shù)比例，可以調(diào)節(jié)員工收入與企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況掛鉤的緊密程度，即調(diào)節(jié)員工工資水平的風(fēng)險(xiǎn)水平和感受市場(chǎng)壓力的程度。,基礎(chǔ)工資系數(shù)和效益工資系數(shù),員工總工資系數(shù)分成基礎(chǔ)工資

12、系數(shù)和效益工資系數(shù)兩部分，總工資系數(shù)反映每位員工對(duì)企業(yè)的相對(duì)價(jià)值大小，是企業(yè)進(jìn)行價(jià)值分配的基礎(chǔ)和依據(jù)?；A(chǔ)工資系數(shù)=總系數(shù)*基礎(chǔ)工資系數(shù)所占比例效益工資系數(shù)=總系數(shù)*效益工資系數(shù)所占比例,,,,總工資系數(shù),,基礎(chǔ)工資系數(shù),,效益工資系數(shù),基礎(chǔ)工資系數(shù)和效益工資系數(shù)的比例,,總額控制,,根據(jù)企業(yè)的銷售收入、人員編制等因素對(duì)工資進(jìn)行總額控制。原則上按不超過計(jì)劃銷售收入的10%制定工資預(yù)算。,,傳遞市場(chǎng)壓力,,月工資總額與當(dāng)月的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、

13、計(jì)劃完成率相關(guān)，通過薪酬杠桿向員工傳遞市場(chǎng)壓力。,,相對(duì)穩(wěn)定,,工資總額與企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況掛鉤，同時(shí)也要保證工資的相對(duì)穩(wěn)定，避免由于收入波動(dòng)劇烈使員工產(chǎn)生不安全感。,工資總額確定的原則,工資計(jì)提比例工資計(jì)提比例是指企業(yè)銷售收入中有多大部分作為工資發(fā)放給員工,,,,,銷售收入,90%,工資總額=銷售收入×10%,（假設(shè)）工資計(jì)提比例為10%,,,10%,,,,工資總額的計(jì)提比例,,工資總額的計(jì)提比例,,目前的工資計(jì)提比例,,新的工

14、資計(jì)提比例,,,,,,員工人數(shù)變化,消費(fèi)水平提高,企業(yè)銷售收入增長(zhǎng),員工工資普調(diào),工資計(jì)提比例的確定,企業(yè)的工資計(jì)提比例并不是一成不變的，要根據(jù)許多因素作相應(yīng)的調(diào)整。,固定工資（基礎(chǔ)工資）,基礎(chǔ)工資指公司每月發(fā)給員工的基本工資，這一部分薪酬不受公司月度經(jīng)濟(jì)效益以及績(jī)效考核的影響，只與員工的月度考勤掛鉤。全集團(tuán)公司執(zhí)行統(tǒng)一的基礎(chǔ)工資標(biāo)準(zhǔn)。,基礎(chǔ)工資計(jì)算某員工基礎(chǔ)工資=該員工基礎(chǔ)工資系數(shù)*基礎(chǔ)工資系數(shù)值*正常出勤天數(shù)/標(biāo)準(zhǔn)出勤天數(shù)正常

15、出勤天數(shù)：指在法定標(biāo)準(zhǔn)工作時(shí)間，員工實(shí)際出勤的天數(shù)。正常出勤天數(shù)不包括延長(zhǎng)勞動(dòng)時(shí)間和國(guó)家法定休假日、節(jié)假日的出勤天數(shù)。,基礎(chǔ)工資系數(shù)值基礎(chǔ)工資系數(shù)值即1.0系數(shù)的貨幣價(jià)值?；A(chǔ)工資系數(shù)值每年一定，由公司每年年底根據(jù)上一年度公司經(jīng)營(yíng)狀況以及下一年度公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與工資預(yù)算決定，原則上保持一定的穩(wěn)定性。,浮動(dòng)工資（效益工資）,浮動(dòng)工資（效益工資）指公司將員工系數(shù)的一定比例與其月度經(jīng)濟(jì)效益狀況掛鉤的一種工資形式。效益工資的多少隨企業(yè)經(jīng)營(yíng)效

16、益及員工個(gè)人的績(jī)效波動(dòng)。每個(gè)二級(jí)業(yè)務(wù)單位的效益工資總額與人均經(jīng)濟(jì)效益緊密掛鉤。,集團(tuán)年度效益工資總額（預(yù)算基準(zhǔn)值）=集團(tuán)年度預(yù)算工資總額―集團(tuán)年度預(yù)算基礎(chǔ)工資總額—集團(tuán)年功工資總額—集團(tuán)津貼總額二級(jí)單位年度效益工資總額（預(yù)算基準(zhǔn)值）=集團(tuán)年度效益工資總額（預(yù)算基準(zhǔn)值）* ∑二級(jí)單位個(gè)人效益工資系數(shù)*二級(jí)單位人均經(jīng)濟(jì)效益系數(shù)/ ∑（ ∑二級(jí)單位個(gè)人效益工資系數(shù)*二級(jí)單位人均經(jīng)濟(jì)效益系數(shù)）集團(tuán)機(jī)關(guān)按集團(tuán)人均經(jīng)濟(jì)效益系數(shù)計(jì)算,浮動(dòng)工資（效

17、益工資）,二級(jí)單位月度效益工資總額 = 噸位工資*實(shí)際噸位*考核系數(shù)噸位工資 = 二級(jí)單位年度效益工資總額（預(yù)算基準(zhǔn)值）/計(jì)劃噸位（若產(chǎn)品多樣，可分開賦予權(quán)重）（銷售單位以銷售噸位計(jì)，生產(chǎn)單位以生產(chǎn)噸位計(jì)，集團(tuán)機(jī)關(guān)以銷售和生產(chǎn)單位的平均噸位計(jì)）部門月度效益工資總額 = 本單位月度效益工資總額*∑部門員工個(gè)人效益工資系數(shù)*部門考核系數(shù)/∑（∑部門員工個(gè)人效益工資系數(shù)*部門考核系數(shù)）部門效益工資系數(shù)值（1.0效益工資） = 部門月度

18、效益工資總額/∑（員工個(gè)人效益工資系數(shù)*員工月度考核系數(shù)）員工月效益工資 = 部門效益工資系數(shù)值*員工個(gè)人效益工資系數(shù)*員工月度考核系數(shù),年功工資與津貼,年功工資為了保持員工隊(duì)伍的穩(wěn)定性，增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的歸屬感和忠誠(chéng)度，新的工資體系將保留原有工資體系中的年功工資制度，即在公司工作每滿一年，將給予4元的年功工資，年功工資的上限不超過150元。,津貼為了留住對(duì)企業(yè)創(chuàng)造特殊價(jià)值的關(guān)鍵人才和給工作條件艱苦的員工一定的補(bǔ)償，特設(shè)立津貼。,獎(jiǎng)

19、金,年終獎(jiǎng)金年終獎(jiǎng)應(yīng)該根據(jù)實(shí)際完成利潤(rùn)的情況以及設(shè)定的比例提取。年終獎(jiǎng)總額=（實(shí)際利潤(rùn) — 計(jì)劃利潤(rùn)）*計(jì)提比例年終獎(jiǎng)系數(shù)值=企業(yè)實(shí)際年終獎(jiǎng)總額/∑（員工個(gè)人系數(shù)*員工所在部門考核分*員工個(gè)人考核分*系數(shù)調(diào)整系數(shù)*計(jì)獎(jiǎng)月份） 員工實(shí)得年終獎(jiǎng)=年終獎(jiǎng)系數(shù)值*員工個(gè)人系數(shù)*員工所在部門考核分*員工個(gè)人考核分*系數(shù)調(diào)整系數(shù)*計(jì)獎(jiǎng)月份,特別獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)為了企業(yè)發(fā)展在某方面做出突出貢獻(xiàn)的員工。,高層管理人員年薪制,年薪制適用于

20、工作產(chǎn)出周期較長(zhǎng)的員工。對(duì)**來講，高層管理者（包括二級(jí)單位經(jīng)營(yíng)班子成員）適用年薪制，而中基層管理者不實(shí)行年薪制。年薪基數(shù)由董事會(huì)在聘任時(shí)參考職位價(jià)值(參見《職位系數(shù)表》)經(jīng)談判確定。年薪每月按規(guī)定比例(《各類員工薪酬固定部分所占比例》)，發(fā)放固定工資。剩余部分乘以個(gè)人年度考核系數(shù)，經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)后以年終獎(jiǎng)金（該年度獎(jiǎng)金從工資總額中提?。┬问桨l(fā)放。,年薪,=,月度發(fā)放的基礎(chǔ)工資總額,年終浮動(dòng)工資（根據(jù)績(jī)效確定）,+,50%,約5

21、0%,100%,調(diào)薪方式,,,,職位(職種)1,,,,三級(jí)職員,二級(jí)職員,一級(jí)職員,,,,職位(職種)2,,,,三級(jí)職員,二級(jí)職員,一級(jí)職員,,,晉級(jí),晉級(jí),,職位調(diào)整,1.34,1.45,1.62,,,晉級(jí),晉級(jí),1.45,1.62,1.86,1,2,1,1,1,調(diào)薪方式,調(diào)薪主要通過調(diào)整工資系數(shù)來實(shí)現(xiàn)，而調(diào)整工資系數(shù)通過以下兩種方式：晉級(jí)：當(dāng)員工的任職資格晉升的時(shí)候，其技能附加系數(shù)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。職位調(diào)整：當(dāng)員工的能力水平達(dá)到其

22、它職位任職能力要求并通過參加竟聘上崗時(shí)，其崗位工資系數(shù)調(diào)整到新任崗位的崗位工資系數(shù)。,基礎(chǔ)工資系數(shù)和效益工資系數(shù)比例的調(diào)整,基礎(chǔ)工資系數(shù)的比例決定著員工收入的風(fēng)險(xiǎn)，也就是與企業(yè)經(jīng)營(yíng)效果掛鉤的緊密程度。在確定了某類員工基礎(chǔ)工資系數(shù)和效益工資系數(shù)的比例后，這個(gè)比例一般是保持穩(wěn)定的。 但是在有些情況下，對(duì)這個(gè)比例應(yīng)當(dāng)做一定的調(diào)整。比如，當(dāng)某個(gè)崗位的工作性質(zhì)發(fā)生了比較大的變化；或者由于企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的變化，導(dǎo)致某個(gè)職位或者某

23、個(gè)職種的工作與企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)結(jié)果關(guān)系的變化等等。通過對(duì)基礎(chǔ)工資系數(shù)和效益工資系數(shù)比例的調(diào)整，可以更科學(xué)、更合理的反映各職位的工作性質(zhì)以及它們與企業(yè)經(jīng)營(yíng)的關(guān)系。,職位價(jià)值評(píng)估,職位價(jià)值評(píng)估是建立具有內(nèi)部公平性的薪酬體系的基礎(chǔ)。職位評(píng)估不是一門深?yuàn)W的科學(xué)，而是一個(gè)系統(tǒng)的過程；它是對(duì)組織內(nèi)部所有職位的工作內(nèi)容以公正、理性的態(tài)度進(jìn)行分析、比較，從而對(duì)職位相對(duì)價(jià)值作出判斷的過程。,評(píng)估工具,,,,職位（職種）價(jià)值評(píng)估,價(jià)值評(píng)估工具,,職位（職

24、種）價(jià)值評(píng)估,示例,,職位評(píng)估結(jié)果,各職類級(jí)別系數(shù)區(qū)間對(duì)比,,,,目 錄,一、工資與獎(jiǎng)金體系設(shè)計(jì)的原則和思路二、**集團(tuán)工資與獎(jiǎng)金分配現(xiàn)狀分析三、**集團(tuán)工資與獎(jiǎng)金體系設(shè)計(jì)四、工資與獎(jiǎng)金體系的套入和歷史遺留問題的解決建議,工資與獎(jiǎng)金體系的套入,,,員工,,第一步：確定其所擔(dān)任崗位（對(duì)崗）,根據(jù)所擔(dān)任崗位以及本人的技能水平確定工資系數(shù),首先，確定員工所擔(dān)任的崗位，確定其崗位工資系數(shù);其次，確定員工的技能（或任職資格級(jí)別），確