中小企業(yè)應(yīng)建立以人為本的激勵(lì)機(jī)制

1、中小企業(yè)應(yīng)建立“以人為本”的劉亞玲倪海潔改革開放以來的30年中，我國中小企業(yè)獲得了長足發(fā)展，然而中小企業(yè)管理水平的相對(duì)落后，人才資源嚴(yán)重匱乏，這些成為其經(jīng)濟(jì)發(fā)展的瓶頸因素。因此，努力提高管理水平，吸引人才、留住人才、培養(yǎng)人才，強(qiáng)化人力資源管理，建立“以人為本”的激勵(lì)機(jī)制就成為當(dāng)務(wù)之急。一、中小企業(yè)內(nèi)部激勵(lì)中存在的問題：(一)管理觀念落后，激勵(lì)機(jī)制不健全或不完善。在我國的一些中小企業(yè)，某些管理者沒有樹立正確的人才觀，對(duì)人才缺乏足夠的重視，

2、沒有認(rèn)識(shí)到人力資源的能動(dòng)性和可激勵(lì)性，認(rèn)為有無激勵(lì)一個(gè)樣；有的管理者對(duì)激勵(lì)的理解過于簡單，把激勵(lì)等同于“獎(jiǎng)勵(lì)加懲罰”，致使一些企業(yè)長期缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制，有的雖然建立了，但是機(jī)制不夠完善。(二)激勵(lì)缺乏人本管理理念。目前一些中小企業(yè)中普遍存在著老板和員工只是服從關(guān)系，而不是人人平等的承諾關(guān)系，在對(duì)待企業(yè)的各類人才中，管理者只注重壓力激勵(lì)，有形激勵(lì)以及負(fù)激勵(lì)，缺乏情感激勵(lì)，人文關(guān)懷，使得上下級(jí)之間只存在管理關(guān)系，服從關(guān)系，嚴(yán)重挫傷了人才，

3、尤其是高層次人才的工作積極性。(三)激勵(lì)手段簡單化，激勵(lì)對(duì)象無差別化。一些中小企業(yè)的老板過分相信物質(zhì)激勵(lì)的作用，不了解員工的內(nèi)心需要，在激勵(lì)時(shí)不分層次、不分對(duì)象，一律給予物質(zhì)激勵(lì)，性質(zhì)太過單一，造成激勵(lì)的邊際效應(yīng)逐年遞減。二、建立有效的“以人為本”的激勵(lì)機(jī)制。針對(duì)中小企業(yè)在激勵(lì)過程中暴露出來的問題，應(yīng)采取積極的措施，為此應(yīng)做好以下工作：(一)樹立以人為本的激勵(lì)觀。在制定企業(yè)內(nèi)部的激勵(lì)機(jī)制時(shí)，必須有一定的道德判斷。工業(yè)社會(huì)最短缺的資源是資

4、本，工業(yè)化社會(huì)的道德“誰投資，誰受益”這是天經(jīng)地義的事。如今的社會(huì)已進(jìn)入信息時(shí)代，信息時(shí)代的本質(zhì)是知識(shí)經(jīng)濟(jì)，進(jìn)入知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代之后，真正的利潤核心已從資本轉(zhuǎn)向了知識(shí)和人才，講求的是“以人為本”。在信息時(shí)代，強(qiáng)調(diào)的是貢獻(xiàn)和知識(shí)，按照知識(shí)的擁有量和貢獻(xiàn)大小來重新塑造企業(yè)的分配關(guān)系。為此，企業(yè)的內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制在一種新的道德觀的基礎(chǔ)上產(chǎn)生，這是制定企業(yè)內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制的準(zhǔn)則。只有樹立新的道德觀，才能建立一種穩(wěn)定的企業(yè)文化，激勵(lì)機(jī)制才能真正調(diào)動(dòng)員工的積極

5、性和創(chuàng)造力。(二)采用人本化的激勵(lì)手段。不可否認(rèn)物質(zhì)激勵(lì)在現(xiàn)階段仍然不失為一種有效的激勵(lì)手段，它有著激勵(lì)效果迅速、直接的優(yōu)點(diǎn)，但是同時(shí)也存在著激勵(lì)的邊際效應(yīng)逐年遞減的問題，其激勵(lì)效果的持久性較差。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人有生理、安全、社交、尊重、自激勵(lì)機(jī)制我實(shí)現(xiàn)等層次的需求，員工各種各樣的需求正是管理激勵(lì)的基礎(chǔ)。激勵(lì)手段必須針對(duì)員工的需要，才會(huì)產(chǎn)生積極的效果。好的激勵(lì)手段還應(yīng)該引導(dǎo)員工的需要向高層次發(fā)展?？傊挥凶寙T工滿意的激勵(lì)措

6、施才是有效的。要建立使員工滿意的激勵(lì)措施，就要立足員工的需要，綜合運(yùn)用各種人本化的激勵(lì)手段，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力。人本化的激勵(lì)手段有：工作激勵(lì)：日本某企業(yè)家說過：“工作報(bào)酬是什么工作報(bào)酬就是工作本身?！边@表明工作本身是具有激勵(lì)作用的。工作激勵(lì)就是通過分配恰當(dāng)?shù)墓ぷ?，予以恰?dāng)?shù)氖跈?quán)，讓職工參與管理，豐富工作內(nèi)容等方式和途徑來激發(fā)職工的工作熱情。目標(biāo)激勵(lì)：保險(xiǎn)業(yè)的泰斗班費(fèi)德文說，“我們都需要目標(biāo)和期限。偉大的目標(biāo)激勵(lì)我們，讓我們變得興奮

7、；可是有了期限，我們會(huì)跑得更快!”有了明確的目標(biāo)，人自然就會(huì)產(chǎn)生動(dòng)力。目標(biāo)激勵(lì)就是通過目標(biāo)的設(shè)置來激發(fā)人的動(dòng)機(jī)、引導(dǎo)人的行為，使被管理者的個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)緊密地聯(lián)系在一起，以激勵(lì)被管理者的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。榮譽(yù)激勵(lì)：榮譽(yù)是組織對(duì)個(gè)體或群體的良好評(píng)價(jià)。榮譽(yù)可以滿足人們自尊的需要，人們都希望被肯定、被重視、被尊重，當(dāng)員工做出成績時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)及時(shí)予以表彰和肯定，就可以激發(fā)人們奮進(jìn)的力量。美國IBM有個(gè)“百分百俱樂部”，當(dāng)員工完成他的年度任

8、務(wù)，就被批準(zhǔn)成為“百分百俱樂部”的成員，他和他的家人就被邀請(qǐng)參加隆重的集會(huì)，公司員工都把獲得“百分百俱樂部”的會(huì)員資格看成第一目標(biāo)，這一措施有效地利用了員工的榮譽(yù)需求，收到了很好的激勵(lì)效果。信任激勵(lì)：上下級(jí)之間充分的理解和信任，也可以產(chǎn)生強(qiáng)大的精神力量，員工得到了信任，才會(huì)放心大膽地工作，才能最大限度地發(fā)揮出自身的創(chuàng)造力。教育培訓(xùn)：良好的教育培訓(xùn)是一種福利，也是一種激勵(lì)手段。培訓(xùn)可以提升工作技能，使員工不斷充實(shí)、提高。滿足員工個(gè)人成長、

9、個(gè)人發(fā)展的需要。(三)激勵(lì)措施因人而異，因時(shí)而異。企業(yè)對(duì)員工的激勵(lì)不能千篇一律，應(yīng)針對(duì)不同類型的員工采取合適的激勵(lì)措施。因此管理者要能夠了解、把握員工的需要，通過合適的激勵(lì)措施來調(diào)動(dòng)員工的積極性。綜上所述，中小企業(yè)要想在激烈的市場競爭中求得生存和發(fā)展，就必須結(jié)合本企業(yè)實(shí)際，努力探索有效的“以人為本”的激勵(lì)機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造力，從而提高企業(yè)的市場競爭能力。(作者單位：廊坊職業(yè)技術(shù)學(xué)院)萬方數(shù)據(jù)中品公此族建立“4人每雄“偽滿k

10、局力機(jī)喇劉亞玲倪海潔改革開放以來的30年中，我閨中小企業(yè)獲得了長足發(fā)展，然而中小企業(yè)管理水平的相對(duì)滯后，人才資源嚴(yán)重匱乏，這些成為其經(jīng)濟(jì)發(fā)展的瓶頸因素。因此，努力提商管理水平，吸引人才、留住人才、培養(yǎng)人才，強(qiáng)化人力資師、管理，建立“以人為本“的激勵(lì)機(jī)制就成為2當(dāng)務(wù)之急。…、中小企業(yè)內(nèi)部激勵(lì)中存在的問趣:(一)管理觀念幫后，激勵(lì)機(jī)制不健全或不完善。在我國的一些中小企業(yè)，某些管理者沒有樹立正確的人才觀，對(duì)人才缺乏足夠的重視，沒有認(rèn)識(shí)到人力資

11、糠的能動(dòng)性和可激勵(lì)性，認(rèn)為有無激勵(lì)一個(gè)樣有的管理者對(duì)激勵(lì)的理解過于簡單，把撒勵(lì)等同于“獎(jiǎng)勵(lì)加懲罰致使一些企業(yè)長期缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制于有的雖然建立了，但是機(jī)制不夠(工)激勵(lì)缺乏人本管理理念。目前一略中小企業(yè)中普遍存在著老板和員工只是服從關(guān)系，而不是人人平等的承諾關(guān)系，在對(duì)待企業(yè)的各類人才中，管理者只注意壓力激勵(lì)，有形激勵(lì)以及負(fù)激勵(lì)，缺乏情感激勵(lì)，人文關(guān)懷，使得上下級(jí)之間只存在管理關(guān)系，服從關(guān)系，嚴(yán)重挫傷了人才，尤其是高層次人才的工作積極性

12、。(二)激勵(lì)手段簡單化，激勵(lì)對(duì)象無差別化。一些中小企業(yè)的老板過分相信物質(zhì)激勵(lì)的作用，不了解員工的內(nèi)心需要，在激勵(lì)時(shí)不分層次、不分對(duì)象，一律給予物質(zhì)激勵(lì)，性質(zhì)太過單…，造成激勵(lì)的邊際效應(yīng)逐年遞減。工、建立有效的“以人為本“的激勵(lì)機(jī)制。針對(duì)中小企業(yè)在激勵(lì)過程中暴露出來的問題，Ji!L采取相極的措施，為此應(yīng)做好以下工作:(一)樹立以人為本的激勵(lì)觀。在制定企業(yè)內(nèi)部的撒勵(lì)機(jī)制時(shí)，必須有一定的道德判斷。工業(yè)社會(huì)最短缺的資服是資本，工業(yè)化社會(huì)的道德“

13、誰投資，誰受益“這是天經(jīng)地義的事。如今的社會(huì)已進(jìn)入信息時(shí)代，信息時(shí)代的本質(zhì)是知識(shí)經(jīng)濟(jì)，進(jìn)入知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代之后，真正的利潤核心已從資本轉(zhuǎn)向了知識(shí)和人才，講求的是“以人為本“。在信息時(shí)代，強(qiáng)調(diào)的是貢獻(xiàn)和知識(shí)，按照知識(shí)的擁有量和貢獻(xiàn)大小來重新塑造企業(yè)的分配關(guān)系。為此，企業(yè)的內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制在一種新的道德觀的蒜礎(chǔ)上產(chǎn)生，這是制定企業(yè)內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制的準(zhǔn)則。只有樹立新的道德觀，才能建立一種穩(wěn)定的企業(yè)文化，激勵(lì)機(jī)制才能真正調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造力。(二)采用

14、人本化的激勵(lì)手段。不可沓認(rèn)物質(zhì)激勵(lì)在現(xiàn)階段仍然不失為…種有效的撒勵(lì)手段，它有著撒勵(lì)效果迅速、直接的優(yōu)點(diǎn)，但是同時(shí)也存在著激勵(lì)的邊際效應(yīng)逐年遞減的問題，其激勵(lì)效果的持久性較差。根據(jù)馬斯恪的需求層次理論，人有生理、安全、社交、尊重、自我實(shí)現(xiàn)等層次的需求，員工各種各樣的需求正是管理激勵(lì)的基礎(chǔ)。激勵(lì)手段必須針對(duì)員工的需要，才會(huì)產(chǎn)生積極的效果。好的撒勵(lì)手段還應(yīng)該引導(dǎo)員工的需要向高層次發(fā)展?？傊?，只有讓員工滿意的激勵(lì)措施才是有效的。要建立使員工滿意

15、的激勵(lì)措施，就要立足員工的需要，綜合運(yùn)用各種人本化的激勵(lì)手段，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力。人本化的激勵(lì)予段有:工作激勵(lì):日本某企業(yè)家說過工作報(bào)酬是什么工作報(bào)酬就是工作本身。“這表明工作本身是具有激勵(lì)作用的。工作激勵(lì)就是通過分配恰當(dāng)?shù)墓ぷ?，予以恰?dāng)?shù)氖跈?quán)，讓職工參與管理，豐富工作內(nèi)容等方式和途徑來激發(fā)職工的工作熱情。目標(biāo)激勵(lì):保險(xiǎn)業(yè)的泰斗班費(fèi)德文說我們都常要目標(biāo)和期限。偉大的目標(biāo)撒勵(lì)我們，讓我們變得興奮可是有了期限，我們會(huì)跑得更快!“有了明

16、確的目標(biāo)，人自然就會(huì)產(chǎn)生動(dòng)力。目標(biāo)激勵(lì)就是通過目標(biāo)的設(shè)置來激發(fā)人的功機(jī)、引導(dǎo)人的行為，使被管理者的個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)緊密地聯(lián)系在一起，以激勵(lì)被管理者的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。榮譽(yù)激勵(lì):榮譽(yù)是組織對(duì)個(gè)體或群體的良好評(píng)價(jià)。榮以滿足人們自尊的需要，人們都希望被肯定、被重視、被尊重，~員工做出成績時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)及時(shí)予以表彰和肯定，就可以激發(fā)人們奮進(jìn)的力量。美國IBM有個(gè)“百分百俱樂部當(dāng)員工完成他的年度任務(wù)，就被批準(zhǔn)成為“百分百俱樂部“的成員，他和他的

17、家人就被邀請(qǐng)參加降繭的集會(huì)，公司員工都把獲得“百分百俱樂部“的會(huì)員資格著成第一目標(biāo)，這一措施有效地利用了員工的榮譽(yù)需求，收到了很好的激勵(lì)效果。信任激勵(lì):上下級(jí)之間充分的理解和信任，也可以產(chǎn)生強(qiáng)大的精神力量，員工得到了倍任，才會(huì)放心大膽地工作，才能最大限度地發(fā)揮出自身的創(chuàng)造力。教育培訓(xùn)!I:良好的教育培訓(xùn)是一種桶利，也是一種激勵(lì)手段。培訓(xùn)可以提升工作技能，使員工不斷充實(shí)、提高。滿足員工個(gè)人成長、個(gè)人發(fā)展的需要。(王)激勵(lì)措施因人而異，因時(shí)

18、而異。企業(yè)對(duì)員工的撒勵(lì)不能千篇一律，應(yīng)針對(duì)不問類型的員工采取合適的激勵(lì)措施。因此管理者要能夠了解、把握員工的簡耍，通過合適的激勵(lì)措施來調(diào)動(dòng)員工的積極性。綜上所述，中小企業(yè)要想在激烈的市場競爭中求得生存和發(fā)展，就必須結(jié)合本企業(yè)實(shí)際，努力探索有效的“以人為本“的激勵(lì)機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造力，從而提高企業(yè)的市場競爭能力。(作者單位:廊坊職業(yè)技術(shù)學(xué)院)中小企業(yè)應(yīng)建立“以人為本”的劉亞玲倪海潔改革開放以來的30年中，我國中小企業(yè)獲得了長

19、足發(fā)展，然而中小企業(yè)管理水平的相對(duì)落后，人才資源嚴(yán)重匱乏，這些成為其經(jīng)濟(jì)發(fā)展的瓶頸因素。因此，努力提高管理水平，吸引人才、留住人才、培養(yǎng)人才，強(qiáng)化人力資源管理，建立“以人為本”的激勵(lì)機(jī)制就成為當(dāng)務(wù)之急。一、中小企業(yè)內(nèi)部激勵(lì)中存在的問題：(一)管理觀念落后，激勵(lì)機(jī)制不健全或不完善。在我國的一些中小企業(yè)，某些管理者沒有樹立正確的人才觀，對(duì)人才缺乏足夠的重視，沒有認(rèn)識(shí)到人力資源的能動(dòng)性和可激勵(lì)性，認(rèn)為有無激勵(lì)一個(gè)樣；有的管理者對(duì)激勵(lì)的理解過于

20、簡單，把激勵(lì)等同于“獎(jiǎng)勵(lì)加懲罰”，致使一些企業(yè)長期缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制，有的雖然建立了，但是機(jī)制不夠完善。(二)激勵(lì)缺乏人本管理理念。目前一些中小企業(yè)中普遍存在著老板和員工只是服從關(guān)系，而不是人人平等的承諾關(guān)系，在對(duì)待企業(yè)的各類人才中，管理者只注重壓力激勵(lì)，有形激勵(lì)以及負(fù)激勵(lì)，缺乏情感激勵(lì)，人文關(guān)懷，使得上下級(jí)之間只存在管理關(guān)系，服從關(guān)系，嚴(yán)重挫傷了人才，尤其是高層次人才的工作積極性。(三)激勵(lì)手段簡單化，激勵(lì)對(duì)象無差別化。一些中小企業(yè)的

21、老板過分相信物質(zhì)激勵(lì)的作用，不了解員工的內(nèi)心需要，在激勵(lì)時(shí)不分層次、不分對(duì)象，一律給予物質(zhì)激勵(lì)，性質(zhì)太過單一，造成激勵(lì)的邊際效應(yīng)逐年遞減。二、建立有效的“以人為本”的激勵(lì)機(jī)制。針對(duì)中小企業(yè)在激勵(lì)過程中暴露出來的問題，應(yīng)采取積極的措施，為此應(yīng)做好以下工作：(一)樹立以人為本的激勵(lì)觀。在制定企業(yè)內(nèi)部的激勵(lì)機(jī)制時(shí)，必須有一定的道德判斷。工業(yè)社會(huì)最短缺的資源是資本，工業(yè)化社會(huì)的道德“誰投資，誰受益”這是天經(jīng)地義的事。如今的社會(huì)已進(jìn)入信息時(shí)代，信

22、息時(shí)代的本質(zhì)是知識(shí)經(jīng)濟(jì)，進(jìn)入知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代之后，真正的利潤核心已從資本轉(zhuǎn)向了知識(shí)和人才，講求的是“以人為本”。在信息時(shí)代，強(qiáng)調(diào)的是貢獻(xiàn)和知識(shí)，按照知識(shí)的擁有量和貢獻(xiàn)大小來重新塑造企業(yè)的分配關(guān)系。為此，企業(yè)的內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制在一種新的道德觀的基礎(chǔ)上產(chǎn)生，這是制定企業(yè)內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制的準(zhǔn)則。只有樹立新的道德觀，才能建立一種穩(wěn)定的企業(yè)文化，激勵(lì)機(jī)制才能真正調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造力。(二)采用人本化的激勵(lì)手段。不可否認(rèn)物質(zhì)激勵(lì)在現(xiàn)階段仍然不失為一種有效的

23、激勵(lì)手段，它有著激勵(lì)效果迅速、直接的優(yōu)點(diǎn)，但是同時(shí)也存在著激勵(lì)的邊際效應(yīng)逐年遞減的問題，其激勵(lì)效果的持久性較差。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人有生理、安全、社交、尊重、自激勵(lì)機(jī)制我實(shí)現(xiàn)等層次的需求，員工各種各樣的需求正是管理激勵(lì)的基礎(chǔ)。激勵(lì)手段必須針對(duì)員工的需要，才會(huì)產(chǎn)生積極的效果。好的激勵(lì)手段還應(yīng)該引導(dǎo)員工的需要向高層次發(fā)展?？傊?，只有讓員工滿意的激勵(lì)措施才是有效的。要建立使員工滿意的激勵(lì)措施，就要立足員工的需要，綜合運(yùn)用各種人本化的激

24、勵(lì)手段，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力。人本化的激勵(lì)手段有：工作激勵(lì)：日本某企業(yè)家說過：“工作報(bào)酬是什么工作報(bào)酬就是工作本身?！边@表明工作本身是具有激勵(lì)作用的。工作激勵(lì)就是通過分配恰當(dāng)?shù)墓ぷ鳎枰郧‘?dāng)?shù)氖跈?quán)，讓職工參與管理，豐富工作內(nèi)容等方式和途徑來激發(fā)職工的工作熱情。目標(biāo)激勵(lì)：保險(xiǎn)業(yè)的泰斗班費(fèi)德文說，“我們都需要目標(biāo)和期限。偉大的目標(biāo)激勵(lì)我們，讓我們變得興奮；可是有了期限，我們會(huì)跑得更快!”有了明確的目標(biāo)，人自然就會(huì)產(chǎn)生動(dòng)力。目標(biāo)激勵(lì)就是通

25、過目標(biāo)的設(shè)置來激發(fā)人的動(dòng)機(jī)、引導(dǎo)人的行為，使被管理者的個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)緊密地聯(lián)系在一起，以激勵(lì)被管理者的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。榮譽(yù)激勵(lì)：榮譽(yù)是組織對(duì)個(gè)體或群體的良好評(píng)價(jià)。榮譽(yù)可以滿足人們自尊的需要，人們都希望被肯定、被重視、被尊重，當(dāng)員工做出成績時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)及時(shí)予以表彰和肯定，就可以激發(fā)人們奮進(jìn)的力量。美國IBM有個(gè)“百分百俱樂部”，當(dāng)員工完成他的年度任務(wù)，就被批準(zhǔn)成為“百分百俱樂部”的成員，他和他的家人就被邀請(qǐng)參加隆重的集會(huì)，公司員工

26、都把獲得“百分百俱樂部”的會(huì)員資格看成第一目標(biāo)，這一措施有效地利用了員工的榮譽(yù)需求，收到了很好的激勵(lì)效果。信任激勵(lì)：上下級(jí)之間充分的理解和信任，也可以產(chǎn)生強(qiáng)大的精神力量，員工得到了信任，才會(huì)放心大膽地工作，才能最大限度地發(fā)揮出自身的創(chuàng)造力。教育培訓(xùn)：良好的教育培訓(xùn)是一種福利，也是一種激勵(lì)手段。培訓(xùn)可以提升工作技能，使員工不斷充實(shí)、提高。滿足員工個(gè)人成長、個(gè)人發(fā)展的需要。(三)激勵(lì)措施因人而異，因時(shí)而異。企業(yè)對(duì)員工的激勵(lì)不能千篇一律，應(yīng)針

27、對(duì)不同類型的員工采取合適的激勵(lì)措施。因此管理者要能夠了解、把握員工的需要，通過合適的激勵(lì)措施來調(diào)動(dòng)員工的積極性。綜上所述，中小企業(yè)要想在激烈的市場競爭中求得生存和發(fā)展，就必須結(jié)合本企業(yè)實(shí)際，努力探索有效的“以人為本”的激勵(lì)機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造力，從而提高企業(yè)的市場競爭能力。(作者單位：廊坊職業(yè)技術(shù)學(xué)院)萬方數(shù)據(jù)中品公此族建立“4人每雄“偽滿k局力機(jī)喇劉亞玲倪海潔改革開放以來的30年中，我閨中小企業(yè)獲得了長足發(fā)展，然而中小企業(yè)

28、管理水平的相對(duì)滯后，人才資源嚴(yán)重匱乏，這些成為其經(jīng)濟(jì)發(fā)展的瓶頸因素。因此，努力提商管理水平，吸引人才、留住人才、培養(yǎng)人才，強(qiáng)化人力資師、管理，建立“以人為本“的激勵(lì)機(jī)制就成為2當(dāng)務(wù)之急?！?、中小企業(yè)內(nèi)部激勵(lì)中存在的問趣:(一)管理觀念幫后，激勵(lì)機(jī)制不健全或不完善。在我國的一些中小企業(yè)，某些管理者沒有樹立正確的人才觀，對(duì)人才缺乏足夠的重視，沒有認(rèn)識(shí)到人力資糠的能動(dòng)性和可激勵(lì)性，認(rèn)為有無激勵(lì)一個(gè)樣有的管理者對(duì)激勵(lì)的理解過于簡單，把撒勵(lì)等同于

29、“獎(jiǎng)勵(lì)加懲罰致使一些企業(yè)長期缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制于有的雖然建立了，但是機(jī)制不夠(工)激勵(lì)缺乏人本管理理念。目前一略中小企業(yè)中普遍存在著老板和員工只是服從關(guān)系，而不是人人平等的承諾關(guān)系，在對(duì)待企業(yè)的各類人才中，管理者只注意壓力激勵(lì)，有形激勵(lì)以及負(fù)激勵(lì)，缺乏情感激勵(lì)，人文關(guān)懷，使得上下級(jí)之間只存在管理關(guān)系，服從關(guān)系，嚴(yán)重挫傷了人才，尤其是高層次人才的工作積極性。(二)激勵(lì)手段簡單化，激勵(lì)對(duì)象無差別化。一些中小企業(yè)的老板過分相信物質(zhì)激勵(lì)的作用，

30、不了解員工的內(nèi)心需要，在激勵(lì)時(shí)不分層次、不分對(duì)象，一律給予物質(zhì)激勵(lì)，性質(zhì)太過單…，造成激勵(lì)的邊際效應(yīng)逐年遞減。工、建立有效的“以人為本“的激勵(lì)機(jī)制。針對(duì)中小企業(yè)在激勵(lì)過程中暴露出來的問題，Ji!L采取相極的措施，為此應(yīng)做好以下工作:(一)樹立以人為本的激勵(lì)觀。在制定企業(yè)內(nèi)部的撒勵(lì)機(jī)制時(shí)，必須有一定的道德判斷。工業(yè)社會(huì)最短缺的資服是資本，工業(yè)化社會(huì)的道德“誰投資，誰受益“這是天經(jīng)地義的事。如今的社會(huì)已進(jìn)入信息時(shí)代，信息時(shí)代的本質(zhì)是知識(shí)經(jīng)濟(jì)

31、，進(jìn)入知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代之后，真正的利潤核心已從資本轉(zhuǎn)向了知識(shí)和人才，講求的是“以人為本“。在信息時(shí)代，強(qiáng)調(diào)的是貢獻(xiàn)和知識(shí)，按照知識(shí)的擁有量和貢獻(xiàn)大小來重新塑造企業(yè)的分配關(guān)系。為此，企業(yè)的內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制在一種新的道德觀的蒜礎(chǔ)上產(chǎn)生，這是制定企業(yè)內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制的準(zhǔn)則。只有樹立新的道德觀，才能建立一種穩(wěn)定的企業(yè)文化，激勵(lì)機(jī)制才能真正調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造力。(二)采用人本化的激勵(lì)手段。不可沓認(rèn)物質(zhì)激勵(lì)在現(xiàn)階段仍然不失為…種有效的撒勵(lì)手段，它有著撒勵(lì)效

32、果迅速、直接的優(yōu)點(diǎn)，但是同時(shí)也存在著激勵(lì)的邊際效應(yīng)逐年遞減的問題，其激勵(lì)效果的持久性較差。根據(jù)馬斯恪的需求層次理論，人有生理、安全、社交、尊重、自我實(shí)現(xiàn)等層次的需求，員工各種各樣的需求正是管理激勵(lì)的基礎(chǔ)。激勵(lì)手段必須針對(duì)員工的需要，才會(huì)產(chǎn)生積極的效果。好的撒勵(lì)手段還應(yīng)該引導(dǎo)員工的需要向高層次發(fā)展?？傊挥凶寙T工滿意的激勵(lì)措施才是有效的。要建立使員工滿意的激勵(lì)措施，就要立足員工的需要，綜合運(yùn)用各種人本化的激勵(lì)手段，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造

33、力。人本化的激勵(lì)予段有:工作激勵(lì):日本某企業(yè)家說過工作報(bào)酬是什么工作報(bào)酬就是工作本身?！斑@表明工作本身是具有激勵(lì)作用的。工作激勵(lì)就是通過分配恰當(dāng)?shù)墓ぷ?，予以恰?dāng)?shù)氖跈?quán)，讓職工參與管理，豐富工作內(nèi)容等方式和途徑來激發(fā)職工的工作熱情。目標(biāo)激勵(lì):保險(xiǎn)業(yè)的泰斗班費(fèi)德文說我們都常要目標(biāo)和期限。偉大的目標(biāo)撒勵(lì)我們，讓我們變得興奮可是有了期限，我們會(huì)跑得更快!“有了明確的目標(biāo)，人自然就會(huì)產(chǎn)生動(dòng)力。目標(biāo)激勵(lì)就是通過目標(biāo)的設(shè)置來激發(fā)人的功機(jī)、引導(dǎo)人的行為

34、，使被管理者的個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)緊密地聯(lián)系在一起，以激勵(lì)被管理者的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。榮譽(yù)激勵(lì):榮譽(yù)是組織對(duì)個(gè)體或群體的良好評(píng)價(jià)。榮以滿足人們自尊的需要，人們都希望被肯定、被重視、被尊重，~員工做出成績時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)及時(shí)予以表彰和肯定，就可以激發(fā)人們奮進(jìn)的力量。美國IBM有個(gè)“百分百俱樂部當(dāng)員工完成他的年度任務(wù)，就被批準(zhǔn)成為“百分百俱樂部“的成員，他和他的家人就被邀請(qǐng)參加降繭的集會(huì)，公司員工都把獲得“百分百俱樂部“的會(huì)員資格著成第一目標(biāo)，

35、這一措施有效地利用了員工的榮譽(yù)需求，收到了很好的激勵(lì)效果。信任激勵(lì):上下級(jí)之間充分的理解和信任，也可以產(chǎn)生強(qiáng)大的精神力量，員工得到了倍任，才會(huì)放心大膽地工作，才能最大限度地發(fā)揮出自身的創(chuàng)造力。教育培訓(xùn)!I:良好的教育培訓(xùn)是一種桶利，也是一種激勵(lì)手段。培訓(xùn)可以提升工作技能，使員工不斷充實(shí)、提高。滿足員工個(gè)人成長、個(gè)人發(fā)展的需要。(王)激勵(lì)措施因人而異，因時(shí)而異。企業(yè)對(duì)員工的撒勵(lì)不能千篇一律，應(yīng)針對(duì)不問類型的員工采取合適的激勵(lì)措施。因此管理