人才的管理是企業(yè)管理的關(guān)鍵

1、萬方數(shù)據(jù)回回國l圓圈畫眼淚..LE5墨畫畫畫畫畫畫畫畫畫畫畫畫、中國的人才黯集特征當今，中國的人才主要集中區(qū)域為:(一)高等院校。高校是人才的主要來源渠道。隨著教育體制改革的不斷深入，高校對畢業(yè)生的培養(yǎng)、管理、分配越來越面向市場，從而更能適應企業(yè)的需求。1995年以來，18M、朗訊、愛立信、諾基亞、寶潔、殼牌等跨國公司，華為、中興通訊、東方電子、聯(lián)想等國內(nèi)公司，紛紛搶灘名枝，激烈爭奪各類緊缺的人才，導致人才價格攀升。(二)跨國公司?？鐕?/p>

2、公司進入中國之后，逐步實施本地化策略，培養(yǎng)了大量的經(jīng)營、管理、營銷、貿(mào)易、技術(shù)等人才，是一個大的人才庫。比如，中美史克、西安楊森等就造就了絕大多數(shù)國內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)的業(yè)經(jīng)理。他們以往，大都在外企之間來回移動。目前，已經(jīng)有不少先行者開始步入民營企業(yè)，這是一個好的開端。但民營企業(yè)的國際化進程剛剛起步，與國際性人才的磨合，尚需時間考驗。(三)國有企業(yè)。國企人才數(shù)量最大，但存在知識“折舊由于體制等方面的原因，國企人才缺乏競爭壓力，不注意學習和創(chuàng)新。而

3、知識J經(jīng)濟時代的特征是變化。因此，國企部分人才的“素質(zhì)“非但沒有增長，反而大打折扣。然而，國有企業(yè)仍是人才的大本營關(guān)鍵的問題是國企如何對其開發(fā)和利用。(四)民營企業(yè)。民營企業(yè)正在職蓄一批真正的人才，他們直面市場、參與競爭、飽經(jīng)錘煉。尤其在市場、銷售、技術(shù)開發(fā)等領(lǐng)域，這些人才.甚至使民營企業(yè)具備了與強大外企直接對抗的實力。如何留住人才，成了老板們最關(guān)心的事情。(五)其它。還有一些人才作為“外腦“存在。諸如管理顧問、廣告、咨詢、策劃等經(jīng)紀人

4、和公司。他們大都專業(yè)精深、經(jīng)驗豐富，對企業(yè)來說是難得的、可借用的外部人才資源。學會開發(fā)、利用這些資am.肉古統(tǒng)計2006.5吳天胡邊源，是一個成功企業(yè)的通常做法。二、外企人才管理的成功經(jīng)驗(一)微軟的推薦機制。微軟是全球最吸引人才、有利于人才發(fā)展、留得住人才的公司。微軟主要依靠員工的推薦，特別是當公司進入一個新的市場時，微軟有將近咽%的員工是通過這個途徑進入公司的。對于管理者，最擔心的元非是人才的流失。那么，究竟如何能夠留住人才呢微軟公

5、司的一個獨到之處是，充分授權(quán)。這與微軟公司特殊的歷史、文化有關(guān)。微軟早期主要由軟件開發(fā)人員組成，強調(diào)獨立性和思想性。這種工作環(huán)境體現(xiàn)著，微軟崇尚高度獨立的企業(yè)文化，它還能做到對員工的挑戰(zhàn)和考驗。(二)通用電氣的不拘一格。連續(xù)3年名列最受推崇公司榜首的通用電氣公司(GE)，向來以擁有一支離素質(zhì)的管理隊伍而著稱。通用電氣也因此獲得，未來首席執(zhí)行官的“搖籃“之美名?？梢哉f，通用電氣擁有的是世界知識界的精英人物。年輕人在這里可以獲得很多機會.根

6、本不需要論資排輩地等待。通用電氣還有一些制度，讓年輕人所取得的成就，在公司內(nèi)能被其他人所知。(三)沃爾馬特的內(nèi)部選才。零售業(yè)巨子沃爾馬特集團也是一家求賢若渴的公司。10年來，沃爾馬特一直耕耘著國家市場，如今它不僅成功躋身全球5∞強行列，而且，它在世界施圍的員工人數(shù)也增加到約110萬。公司的用人原則由原來“獲得、留住、成長轉(zhuǎn)變?yōu)椤傲糇?、成長、獲得“。這不是簡單的調(diào)換位置，它體現(xiàn)了沃爾馬特用人指導方針的變化，更加重視從原有員工中培養(yǎng)、選拔優(yōu)

7、秀人才，而不是人才匾乏時一咪地從外部聘用。三、國企人才管理策略(一)安排與其性格相匹配的職務。每個人都有自己的性格特質(zhì)。員工的個性各不相同，他們從事的工作也應當有所區(qū)別。與員工個性相匹配的工作才能使員工感到滿意、舒適。(二)為每個員工設定具體而恰當?shù)哪繕?。目標會使員工產(chǎn)生壓力，從而激勵他們更加努力地工作。在員工取得階段性成果的時候，管理者還應當把成果反饋給員工。反饋可以使員工知道自己的努力程度是否足夠，是否需要更加努力，從而有助于他們在

8、完成階段性目標之后，進一步提高他們的目標。(三)對完成了既定目標的員工進行獎勵。把目標和員工的補助與獎金結(jié)合。這個辦法，顯然對他們有很大的鼓舞效果。更重要的是，應該想辦法把“所有權(quán)“的觀念灌輸給員工并且，進一步提升他們的才能，使他們發(fā)揮全部潛力。(四)針對不同的員工進行不同的獎勵。管理者應該學會如何激勵員工，而激勵就是投其所好。激勵不僅是鮮花或紅地氈，也可以是壓力和挑戰(zhàn)。人的需求包括生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求等

9、若干層次。一般，當一種需求得到滿足之后，員工就會轉(zhuǎn)向其它需求。由于每個員工的需求各不相同，因而對某人有效的獎勵對他人可能就沒有效果。管理者應當針對員工的差異，對他們進行個性化的獎勵。(五)獎勵機制一定要公平。員工不是在真空中進行工作的，他們總是在不斷地進行比較。因此，管理者在設計薪酬體系的時候，員工的經(jīng)驗、經(jīng)歷、能力、努力程度等均應當在薪水中獲得公平的體現(xiàn)。只有薪酬、獎勵體制公平，才能激勵員工的工作熱情。。在:1F大學)萬方數(shù)據(jù)回回國l

10、圓圈畫眼淚..LE5墨畫畫畫畫畫畫畫畫畫畫畫畫、中國的人才黯集特征當今，中國的人才主要集中區(qū)域為:(一)高等院校。高校是人才的主要來源渠道。隨著教育體制改革的不斷深入，高校對畢業(yè)生的培養(yǎng)、管理、分配越來越面向市場，從而更能適應企業(yè)的需求。1995年以來，18M、朗訊、愛立信、諾基亞、寶潔、殼牌等跨國公司，華為、中興通訊、東方電子、聯(lián)想等國內(nèi)公司，紛紛搶灘名枝，激烈爭奪各類緊缺的人才，導致人才價格攀升。(二)跨國公司?？鐕具M入中國之后

11、，逐步實施本地化策略，培養(yǎng)了大量的經(jīng)營、管理、營銷、貿(mào)易、技術(shù)等人才，是一個大的人才庫。比如，中美史克、西安楊森等就造就了絕大多數(shù)國內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)的業(yè)經(jīng)理。他們以往，大都在外企之間來回移動。目前，已經(jīng)有不少先行者開始步入民營企業(yè)，這是一個好的開端。但民營企業(yè)的國際化進程剛剛起步，與國際性人才的磨合，尚需時間考驗。(三)國有企業(yè)。國企人才數(shù)量最大，但存在知識“折舊由于體制等方面的原因，國企人才缺乏競爭壓力，不注意學習和創(chuàng)新。而知識J經(jīng)濟時代的

12、特征是變化。因此，國企部分人才的“素質(zhì)“非但沒有增長，反而大打折扣。然而，國有企業(yè)仍是人才的大本營關(guān)鍵的問題是國企如何對其開發(fā)和利用。(四)民營企業(yè)。民營企業(yè)正在職蓄一批真正的人才，他們直面市場、參與競爭、飽經(jīng)錘煉。尤其在市場、銷售、技術(shù)開發(fā)等領(lǐng)域，這些人才.甚至使民營企業(yè)具備了與強大外企直接對抗的實力。如何留住人才，成了老板們最關(guān)心的事情。(五)其它。還有一些人才作為“外腦“存在。諸如管理顧問、廣告、咨詢、策劃等經(jīng)紀人和公司。他們大都

13、專業(yè)精深、經(jīng)驗豐富，對企業(yè)來說是難得的、可借用的外部人才資源。學會開發(fā)、利用這些資am.肉古統(tǒng)計2006.5吳天胡邊源，是一個成功企業(yè)的通常做法。二、外企人才管理的成功經(jīng)驗(一)微軟的推薦機制。微軟是全球最吸引人才、有利于人才發(fā)展、留得住人才的公司。微軟主要依靠員工的推薦，特別是當公司進入一個新的市場時，微軟有將近咽%的員工是通過這個途徑進入公司的。對于管理者，最擔心的元非是人才的流失。那么，究竟如何能夠留住人才呢微軟公司的一個獨到之處

14、是，充分授權(quán)。這與微軟公司特殊的歷史、文化有關(guān)。微軟早期主要由軟件開發(fā)人員組成，強調(diào)獨立性和思想性。這種工作環(huán)境體現(xiàn)著，微軟崇尚高度獨立的企業(yè)文化，它還能做到對員工的挑戰(zhàn)和考驗。(二)通用電氣的不拘一格。連續(xù)3年名列最受推崇公司榜首的通用電氣公司(GE)，向來以擁有一支離素質(zhì)的管理隊伍而著稱。通用電氣也因此獲得，未來首席執(zhí)行官的“搖籃“之美名?？梢哉f，通用電氣擁有的是世界知識界的精英人物。年輕人在這里可以獲得很多機會.根本不需要論資排輩

15、地等待。通用電氣還有一些制度，讓年輕人所取得的成就，在公司內(nèi)能被其他人所知。(三)沃爾馬特的內(nèi)部選才。零售業(yè)巨子沃爾馬特集團也是一家求賢若渴的公司。10年來，沃爾馬特一直耕耘著國家市場，如今它不僅成功躋身全球5∞強行列，而且，它在世界施圍的員工人數(shù)也增加到約110萬。公司的用人原則由原來“獲得、留住、成長轉(zhuǎn)變?yōu)椤傲糇?、成長、獲得“。這不是簡單的調(diào)換位置，它體現(xiàn)了沃爾馬特用人指導方針的變化，更加重視從原有員工中培養(yǎng)、選拔優(yōu)秀人才，而不是人

16、才匾乏時一咪地從外部聘用。三、國企人才管理策略(一)安排與其性格相匹配的職務。每個人都有自己的性格特質(zhì)。員工的個性各不相同，他們從事的工作也應當有所區(qū)別。與員工個性相匹配的工作才能使員工感到滿意、舒適。(二)為每個員工設定具體而恰當?shù)哪繕?。目標會使員工產(chǎn)生壓力，從而激勵他們更加努力地工作。在員工取得階段性成果的時候，管理者還應當把成果反饋給員工。反饋可以使員工知道自己的努力程度是否足夠，是否需要更加努力，從而有助于他們在完成階段性目標之

17、后，進一步提高他們的目標。(三)對完成了既定目標的員工進行獎勵。把目標和員工的補助與獎金結(jié)合。這個辦法，顯然對他們有很大的鼓舞效果。更重要的是，應該想辦法把“所有權(quán)“的觀念灌輸給員工并且，進一步提升他們的才能，使他們發(fā)揮全部潛力。(四)針對不同的員工進行不同的獎勵。管理者應該學會如何激勵員工，而激勵就是投其所好。激勵不僅是鮮花或紅地氈，也可以是壓力和挑戰(zhàn)。人的需求包括生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求等若干層次。一般，