企業(yè)整合成本及其并購模式研究

1、COSTMANAGEMENT成本管理綜合（中）2009年第8期企業(yè)整合成本及其并購模式研究江蘇財經(jīng)職業(yè)技術(shù)學院李永麗丁勝利整合是指調(diào)整公司的組成要素使其融為一體的過程。并購整合主要指將兩個或多個企業(yè)組為一體由共同所有者擁有的具有理論和實踐意義的一門藝術(shù)。這里的并購指通過整合計劃實現(xiàn)收購或兼并，整合計劃包括對企業(yè)存量資源的整合。這里討論的是戰(zhàn)略并購，即主并購企業(yè)與被購企業(yè)之間能發(fā)生協(xié)同效應(yīng)而創(chuàng)造價值，通過戰(zhàn)略整合實現(xiàn)價值增值。企業(yè)并購有橫

2、向并購、縱向并購和混合并購。并購模式不同，并購后整合的深度與廣度也不相同，由此而發(fā)生的整合成本和整合后公司生產(chǎn)經(jīng)營的成本變動程度也不相同。美國會計學會所屬成本與標準委員會給予成本的定義是：為達到特定目的而發(fā)生或應(yīng)發(fā)生的價值犧牲，它可以用貨幣單位加以衡量。這里的整合成本是指為整合而發(fā)生的可以用貨幣加以衡量的價值犧牲。一、企業(yè)整合成本要素（一）人力資源方面成本一是整合小組成本。新企業(yè)（指雙方企業(yè)并購后形成的企業(yè)）一般會成立臨時整合小組，實施

3、整合計劃，臨時整合小組的咨詢費、差旅費、辦公費、辦公場地租賃費、調(diào)研費和其成員的工資費用是新企業(yè)一筆不小的支出。二是工作地點的變動成本。工作地點的變動通常是高級管理人員辭職的一個主要因素，企業(yè)為了挽留他們會付出比較高的代價，比如調(diào)動的費用、房產(chǎn)調(diào)整、調(diào)動補償?shù)鹊取Ｈ墙馍⒑椭匦鹿蛡騿T工成本。企業(yè)并購不可避免地產(chǎn)生人員過剩和裁員問題，在實行這個決定時要保證嚴格處理，又要有同情之心。在這個過程中，應(yīng)給予被解雇雇員足夠的派遣費和培訓，這一支出

4、代價昂貴，但也是必要的。四是員工薪酬調(diào)整成本。并購?fù)鶗蛊髽I(yè)銷售額下降，一些企業(yè)為了保證其銷售額不下降，通常采用臨時獎金計劃，即在原有的獎金基礎(chǔ)上，按照銷售額的比例，增加一定的額度。企業(yè)并購后，工資水平傾向于提高。一方面，企業(yè)變得龐大，與原企業(yè)相比較，會給高層經(jīng)理人員支付更多的工資；另一方面，新企業(yè)員工的平等待遇一般通過增加而不是降低工資來達到。（二）與有形資產(chǎn)相關(guān)的成本這里的有形資產(chǎn)包括存貨、建筑物、土地、設(shè)備等等。整合小組需對各項

5、有形資產(chǎn)調(diào)查和估價，并購?fù)鶗勾尕浽龆唷⑦^時和企業(yè)停產(chǎn)，可能會折價出售或廢棄存貨。通過對市場的調(diào)查分析，可能發(fā)現(xiàn)有些生產(chǎn)線或設(shè)備生產(chǎn)的產(chǎn)品已不能為企業(yè)帶來利潤，企業(yè)辦公及倉庫地點、大小或數(shù)量需要改變。這種情況下，一般會發(fā)生以下費用：清理場地費，所需新實物資產(chǎn)及軟件的投資，重新設(shè)計和安排產(chǎn)品生產(chǎn)和服務(wù)的費用，由于關(guān)閉或廠房遷移可能會失去一部分顧客或增加對顧客的運輸及經(jīng)銷費用。IT系統(tǒng)在企業(yè)日常工作上的作用越來越大。如果并購雙方企業(yè)都有I

6、T部門，且雙方系統(tǒng)不相容，就會在不匹配及調(diào)整期間發(fā)生較大成本。一方面保留兩個可能帶來較高的運行成本；另一方面可能是占主導地位的IT部門會在全面的整合之后得以保留，而對另一方進行改造。（三）與無形資產(chǎn)相關(guān)的成本一是更改企業(yè)名稱成本。企業(yè)并購會涉及到新企業(yè)名稱問題。企業(yè)名稱更改可能會對管理威力和企業(yè)價值有損害，并且企業(yè)還必須為新名稱支付一定的費用。二是品牌或商標。并購會使企業(yè)獲得更多商標（品牌），整合小組須對被并購方的品牌，進行市場調(diào)研和估

7、價，對其客戶群加以細分，決定是放棄這個商標還是對其繼續(xù)扶持。三是與流程改造相關(guān)的成本。并購雙方的各項流程不可能完全一樣，往往會對企業(yè)流程進行改造，有可能是在企業(yè)現(xiàn)有流程的基礎(chǔ)上進行，也可能是重新建立新流程，無論是哪一種都要建立流程改造小組，選擇小組成員，改造企業(yè)的信息系統(tǒng)和流程，對相關(guān)的人員培訓。二、企業(yè)并購模式及整合成本分析與控制（一）橫向并購橫向并購是企業(yè)實現(xiàn)快速成長的一條捷徑。新產(chǎn)品開發(fā)費用、全國性的廣告費用和企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施等價值

8、活動的成本在很大程度都是固定不變的，隨著產(chǎn)量或服務(wù)規(guī)模擴大，每單位活動的攤銷成本變小。因此規(guī)模經(jīng)濟是企業(yè)橫向并購的成本動因。同時橫向并購還可以增強企業(yè)的市場勢力、降低行業(yè)間的競爭，使生產(chǎn)規(guī)模、市場領(lǐng)域分布和產(chǎn)品服務(wù)項目構(gòu)成等方面發(fā)生較大變化。制造部門、裝配部門、維修部門、原料供應(yīng)部門彼此間的關(guān)系和組織層級問題需要較大調(diào)整。由于部門合并、職能合一，或者某些機構(gòu)的取消，橫向并購會帶來大量人員冗余，而且很容易使員工產(chǎn)生抵觸情緒，對工資、福利、

9、保險等方面制度的調(diào)整更要慎重，否則將會出現(xiàn)工人罷工，因此在人力資源方面的整合費用相對較高。橫向并購中企業(yè)共享部門比較多，因此，新企業(yè)可以為員工創(chuàng)造更多的共享空間。比如企業(yè)內(nèi)部或部門內(nèi)部的網(wǎng)絡(luò)聊天室，正式的則可以多安排一起培訓的項目，增進員工交流，降低磨擦，更早融合。另外，各部門內(nèi)部和各部門間關(guān)系的協(xié)調(diào)、相應(yīng)制度的統(tǒng)一都是整合的重點，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的選擇將關(guān)系到企業(yè)命運。（1）與供應(yīng)商關(guān)系的整合。新企業(yè)與供應(yīng)商討價還價的力量增強，可以實行國內(nèi)外

10、網(wǎng)上招標的方式選擇供應(yīng)商，避免了我國企業(yè)采購部門與供應(yīng)商互相拿回扣的現(xiàn)象，大大降低了企業(yè)的材料成本和采購成本。對并購企業(yè)雙方的采購方式進行分析比較，找出雙方在采購上的優(yōu)點和缺點，吸收雙方的長處，其中，相對供應(yīng)商的地理位置是內(nèi)部后勤成本中的一個重要因素，影響著轉(zhuǎn)船運輸、庫存、交通運輸和協(xié)調(diào)的費用。另一方面，通過整合淘汰部分供應(yīng)商，選擇具備參與企業(yè)前端設(shè)計能力的供應(yīng)商。這樣不僅可以保證企業(yè)高質(zhì)量、穩(wěn)定的貨源，還能降低企業(yè)的質(zhì)量檢驗成本、開發(fā)

11、成本，縮短開發(fā)周期，降低產(chǎn)品開發(fā)費用，庫存成本減少。（2）與銷售商關(guān)系的整合。在橫向并購企業(yè)中，由于產(chǎn)品相似，新企業(yè)的經(jīng)銷商(無論是批發(fā)商、零售商或者其他中間人)數(shù)量通常會減少，但其經(jīng)銷產(chǎn)品的種類通常會增加。經(jīng)銷商比企業(yè)更接近顧客，對他們的了解也更多，如果與他們保持融洽和穩(wěn)固的關(guān)系，可以保證將產(chǎn)品以較低的成本及時投放市場，而且能夠獲得較多的客戶和市場信息，節(jié)省市場調(diào)研成本。在并購雙方企業(yè)中，可能一方有廣闊的銷售網(wǎng)絡(luò)，好的營銷方案和理念。

12、那么新企業(yè)就應(yīng)利用其優(yōu)勢對銷售網(wǎng)絡(luò)和產(chǎn)品市場進行整合，對企業(yè)的營銷人員進行培訓實現(xiàn)營銷能力的轉(zhuǎn)移。115COSTMANAGEMENT成本管理綜合（中）2009年第8期（3）對產(chǎn)品生產(chǎn)的整合。橫向并購企業(yè)雙方產(chǎn)品比較相近，所使用的原料有時也可以通用，因此，對雙方企業(yè)可以通用的材料、材料的處理方式、加工時間長短、廢料的利用及處理、有效使用率、是否方便運輸?shù)确矫孢M行分析也是控制成本的方法。對于可以通用的材料，首先應(yīng)對雙方企業(yè)及競爭對手所使用的

13、材料進行價值分析。其次要對材料的加工方式分析，處理方式不同其性能及耐久性可能就不同，所需花費的時間也不同。產(chǎn)生的廢料是否對環(huán)境有污染，處理成本哪個更小都是需要考慮的。新企業(yè)應(yīng)采用綜合雙方優(yōu)點的材料及材料處理方式。橫向并購企業(yè)雙方會有相似的產(chǎn)品生產(chǎn)線，分析生產(chǎn)線與原料、輔助用品和成品的擺放布局，哪一種方式更能節(jié)省人力、時間，有利于用品的存取，哪一種方式更能減少產(chǎn)品的不增值活動。如果生產(chǎn)線不相同更要分析哪個生產(chǎn)線生產(chǎn)率高，廢品率低，能耗低，

14、使用的人工和輔助工具少，輔助工具成本小，占用生產(chǎn)場地小。對生產(chǎn)線的整合還要本著共通化、共用化和簡略化原則，使相似產(chǎn)品能夠利用混流進行生產(chǎn)，這樣可以得到生產(chǎn)加工、裝配成本和固定資產(chǎn)投資費用的降低。在進行生產(chǎn)流程分析時，盡量把共通的制作流程轉(zhuǎn)移到前面，制造個別產(chǎn)品的流程移到后面，共通的制造流程可以通過機械共通、設(shè)備共通、工具共通來實現(xiàn)，如果允許則可以發(fā)展成自動化；在類似規(guī)格的產(chǎn)品群、配件群的生產(chǎn)上，分析它們的差異點，進行產(chǎn)品或配件的共通化，

15、提高設(shè)備的使用效率，而且也可以通過分析差異點和共同點，提高產(chǎn)品的開發(fā)效率。（二）縱向并購縱向并購是在具有縱向相關(guān)經(jīng)濟技術(shù)關(guān)系的企業(yè)之間進行的并購，是指企業(yè)通過購并企業(yè)上下游企業(yè)，形成從初級原料到最終產(chǎn)品的生產(chǎn)體系。它可在不同生產(chǎn)環(huán)節(jié)之間進行，也可在不同經(jīng)營領(lǐng)域發(fā)生。縱向并購有幾種不同的并購模式：在生產(chǎn)領(lǐng)域內(nèi)部，在生產(chǎn)技術(shù)方面存在縱向聯(lián)系；在技術(shù)上有縱向聯(lián)系的具有科研實力的企業(yè)和生產(chǎn)企業(yè)的并購，表現(xiàn)為生產(chǎn)領(lǐng)域與科研領(lǐng)域之間；存在生產(chǎn)與銷售

16、縱向技術(shù)聯(lián)系的兩個企業(yè)的并購，它涉及到生產(chǎn)與銷售兩個領(lǐng)域?？v向并購可以節(jié)約市場交易費用；提高交易效率，降低運作成本；有利于技術(shù)開發(fā)；確保供應(yīng)和需求；提高其他潛在競爭者的進入壁壘。但是縱向并購也增加了企業(yè)經(jīng)營的難度和企業(yè)內(nèi)部的管理成本，企業(yè)資源相對集中，增大了企業(yè)的經(jīng)營風險?？v向并購企業(yè)必須考慮兩家企業(yè)所經(jīng)營業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的差異，通過人員的整體性調(diào)整落實各環(huán)節(jié)經(jīng)營業(yè)務(wù)的銜接。縱向并購企業(yè)尤其是緊密聯(lián)接的生產(chǎn)環(huán)節(jié)企業(yè)間的并購，新企業(yè)為了減少生產(chǎn)工

17、藝流程、額外發(fā)生的不必要的成本，一般發(fā)生的與設(shè)備轉(zhuǎn)移、處置或重置有關(guān)的費用比較多。裁員發(fā)生的費用相對較少。雖然兩企業(yè)處于相關(guān)的行業(yè)，但是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重心不同，流程長度增加，誤差出現(xiàn)的概率也會增加，企業(yè)管理成本增加。（1）對側(cè)重原料生產(chǎn)和產(chǎn)品銷售企業(yè)的并購。對原料供應(yīng)企業(yè)的并購使企業(yè)原料供應(yīng)有時間和質(zhì)量保證，使企業(yè)有條件實施企業(yè)內(nèi)部成本控制方法(比如及時生產(chǎn)法)，不僅避免了由于原料供應(yīng)不足而引起的停產(chǎn)損失，還可以減少存貨，庫存成本降低。

18、同時也可避免對手對原料進行控制而使產(chǎn)品成本升高的損失。產(chǎn)品設(shè)計好后其成本基本已確定了一大半，變動空間比較小，因此新企業(yè)可以抽調(diào)原料供應(yīng)部、設(shè)計部、生產(chǎn)部的員工組成一個特別小組設(shè)計企業(yè)需要的原料、配件和產(chǎn)品設(shè)計過程中，要對企業(yè)的環(huán)境、設(shè)備、工具等進行分析，使企業(yè)對這些原料和配件的使用成本更低，產(chǎn)品消耗的人力和原料最少。特別設(shè)計小組還可以與本企業(yè)相對比進行分析，了解其它同類企業(yè)的真實情況，針對企業(yè)類型生產(chǎn)不同的原料和配件，擴大企業(yè)的市場占有

19、率。對產(chǎn)品銷售企業(yè)的并購可以減少企業(yè)的銷售費用，避免分銷商無端要求企業(yè)加大廣告力度的廣告費用支出。企業(yè)可以根據(jù)市場占有率、不同市場的客戶情況制定銷售策略，投放不同的廣告。（2）對關(guān)聯(lián)生產(chǎn)環(huán)節(jié)企業(yè)的并購。以經(jīng)營環(huán)節(jié)延伸、提高企業(yè)綜合實力為主要目標的并購，須整合生產(chǎn)工藝和產(chǎn)品性能，對雙方生產(chǎn)工藝的銜接進行調(diào)整。企業(yè)價值鏈中存在各種價值活動的聯(lián)系，有時改變其中一項活動的實施方式便可以降低兩者的總成本，有意地提高一項活動的成本不僅可能降低另一項

20、活動的成本，總成本也可能會降低。因此要分析雙方價值鏈上成本形成的合理性，雙方價值鏈之間銜接的合理性，能否使某些生產(chǎn)工藝平行運行獲得效率或者減少生產(chǎn)工藝的步驟。通過對這些方面的改進減少裝卸費用降低運輸成本，充分利用從某個階段挖掘出來的閑置生產(chǎn)能力。（三）混合并購混合并購又稱為多元化并購，對處于不同產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域、產(chǎn)品屬于不同市場、其產(chǎn)業(yè)部門不存在特別的生產(chǎn)技術(shù)聯(lián)系的企業(yè)資源的并購。其目的在于減少其經(jīng)營一個行業(yè)所帶來的風險，一直是大企業(yè)資源整合的

21、一種選擇。其可分為中心式多元化和復(fù)合式多元化。中心式多元化是指主并購企業(yè)與被并購企業(yè)經(jīng)營的行業(yè)相關(guān)度較高，但不一定處在同一行業(yè)的購并整合。復(fù)合式多元化是指主并購企業(yè)對所處行業(yè)完全無關(guān)的被并購企業(yè)進行的資源整合。如果對各行業(yè)的投資回收期把握比較準，多元化并購可使各行業(yè)盈利互補，通過有序投資，使企業(yè)生生不息、穩(wěn)中求勝。在多元化并購下，專業(yè)人員跨行業(yè)調(diào)整的可行性不高，更重視業(yè)內(nèi)人才留用和重組，有能力的人也更傾向于離開。如果他們離職，新企業(yè)需要

22、花費更多的時間和費用去尋找新人來填補由于他們離去所留下的空缺，并且無法完全彌補他們離開所帶來的技術(shù)專長，與其他員工和客戶的良好關(guān)系及對公司業(yè)務(wù)發(fā)展的了解等方面的損失。多元化并購可以使企業(yè)間得到更多的資金共享，所以并購雙方企業(yè)的資金流程整合是企業(yè)整合的重點。資金流程整合可以節(jié)約更多的流動資金，降低負債減少資金成本。企業(yè)并購的發(fā)生與企業(yè)戰(zhàn)略相一致，整合的實施也應(yīng)遵循企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，不能為了削減成本而削減成本。整合時間長短很重要，時間拖的越長，

23、整合費用越高昂，員工情緒不穩(wěn)定造成的各種間接損失也越大，資金時間價值使得并購交易的成本更高，并購的協(xié)同效應(yīng)釋放不出來。不僅并購目的沒達到，還使企業(yè)遭受重創(chuàng)。整合成本中，有些成本可以度量，如生產(chǎn)、市場整合，但有些成本卻難以度量，如文化整合、制度整合。所以，本文沒有對其加以研究，顯得整合成本并不完整。另外，整合成本研究的價值是把它運用到實踐中，能夠利用案例對整合成本進行研究是最合適的，但一直未找到合適的案例。因此，對整合成本的研究還需我們做