企業(yè)知識型員工的直接薪酬設計與實施

1、企業(yè)知識型員工的直接薪酬設計與實施周紹平唐山開灤鐵拓重型機械制造有限責任公司063103【文章摘要】知識經濟時代，企業(yè)對知識型員工的管理顯得更加重要。與傳統(tǒng)的流水線上的工人相比，知識型員工的需求有其特殊性。為了調動他們的積極性，充分發(fā)揮他們的聰明才智，更多地為企業(yè)創(chuàng)造效益。本文從知識型員工的特點入手，分析了知識型員工的激勵需求，并建立了適合我國企業(yè)的直接薪酬結構?！娟P鍵詞】知識型員工；直接薪酬結構管理當今的社會，知識作為一種資源，已經被

2、提到和資本、土地等一樣重要的位置。知識型員工是企業(yè)價值的創(chuàng)造者，是企業(yè)不可缺少的主要資源。要最大限度地開發(fā)知識型員工的創(chuàng)造性，必須從從其自身的特點出發(fā)，找出潛在的心理行為特征，真正了解他們的多樣需求，才能建構切實有效的激勵機制。一、知識型員工的內涵知識型員工指從事生產、創(chuàng)造、擴展和應用知識的活動，為企業(yè)(或組織)帶來知識資本增值，并以此為職業(yè)的人員。他們在個人特質、工作方式、自我職業(yè)生涯發(fā)展的特點及對薪酬的需求等方面有著很多的特殊性：1

3、、素質高，有相應的專業(yè)特長。知識型員工大多受過系統(tǒng)的專業(yè)教育，具有較高學歷，掌握一定的專業(yè)知識和技能；同時由于受教育水平較高的緣故，知識型員工大多具有較高的個人素質。2、具有實現自我價值的強烈愿望。知識型員工通常具有較高的需求層次，往往更注重自身價值的實現。為此，他fJ1很難滿足于一般事務性工作，而更熱衷于具有挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性的任務，并盡力追求完美的結果，渴望通過這一過程充分展現個人才智，實現自我價值。3、有較強的成就動機。知識型員工更渴

4、望看到工作的成果，認為成果的質量才是工作效率和能力的證明。他們愿意發(fā)現問題和尋找解決問題的方法，也期待自己的工作更有意義并對企業(yè)有所貢獻。由于對自我價值的高度重視，知識型員工同樣格外注重他人、組織及社會的評價，并強烈希望得到社會的認可和尊重。4、具有很高的創(chuàng)造性和自主性。他們依靠自身占有的專業(yè)知識，運用頭腦進行創(chuàng)造性思維，并不斷形成新的知識成果。5、流動意愿強。知識型員工由于占有特殊生產要素，一旦現有工作沒有足夠的吸引力，或缺乏充分的個

5、人成長機會和發(fā)展空問，他們會很容易地轉向其他公司，尋求新的職業(yè)機會。二、知識型員工直接薪酬的結構設計由于知識型員工有著與非知識型員工截然不同的特點，因而在直接薪酬結構設計上也應有所區(qū)別。針對知識型員工的薪酬需求，其直接薪酬結構設計如下：(一)工資結構1、知識型員工的工資構成要素。結合知識型員工的需求的特點，公司確定知識型員工實行結構工資制，其結構為：薪酬=基本工資崗位工資績效工資年功工資學歷工資特殊補貼。(1)基本工資。基本工資是為保障

6、員工基本生活需要的工資，設立的依據是中華人民共和國勞動法中關于國家實行的最低工資保障制度的有關規(guī)定?；竟べY標準的確定，通?？紤]以下因素：①國家或地方政府規(guī)定的最低工資標準。②本地區(qū)、本行業(yè)和本企業(yè)目前的最低基本工資。③社會發(fā)展和通貨膨脹等因素。按本地區(qū)人均基本保障工資為基準，占薪酬總量(不含特殊補貼)的20％左右。(2)崗位工資。崗位工資是指按不同職務、不同崗位的勞動技能等級要求責任大小、勞動條件好壞、勞動強度等因素確定的工資單元。為

7、了使責任重的崗位員工工資與一般崗位員工工資拉開檔次，采用崗位等級制。崗位等級制的核心是“以崗分等，以能分級，一崗多薪，崗變薪變，動態(tài)管理”。崗位工資的確定應考慮崗位的重要性、崗位的知識與技術含量、崗位對經驗及能力的要求等因素。崗位工資是結構工資的主體部分，占的比重較大，一般占薪酬總量(不含特殊補貼)的30％左右。(3)績效工資?？冃ЧべY是企業(yè)根據經濟效益的好壞、員工的月份績效考核結果來確定?？冃ЧべY可靈敏地反映員工的工作能力、工作效率、

8、工作作風及工作貢獻，從而起到激勵作用。公司設計的績效工資占薪酬總量(不含特殊補貼)的40％左右。其計算方法為：績效工資=(基本工資崗位工資)(績效考核得分／1O0)績效工資可按季、月或半年預提，年終結算。(4)年功工資。年功工資是根據員工參加工作的年限，按一定的標準而設計的，是用來體現企業(yè)員工逐年貢獻積累的一種工資待遇。工齡工資可在比照國家工齡津貼的基礎上，根據企業(yè)的支付能力，并按社會工齡和本企業(yè)工齡分別確定。后者通常為前者的4～8倍。

9、公司設計的年功工資是以本企業(yè)工作年限為核算依據的。一般占薪酬總量(不含特殊補貼)的5％左右。(5)學歷工資。學歷工資實質上是把工資和知識進行有效掛鉤，不僅有利于促進員工參加學習和培訓，不斷掌握新知識，而且還可以減少知識型員工的流失。學歷彼此之間的差距不應過大，一般每一級學歷工資之間的增長幅度控制在20％～30％比較合適。公司設計的學歷工資占薪酬總量(不含特殊補貼)的5％左右。(6)特殊補貼。設立特殊補貼是為了引導、激勵員工為企業(yè)開拓創(chuàng)新

10、、勤懇敬業(yè)并作出突出貢獻，對為企業(yè)作出突出重大貢獻進行獎勵和肯定。一般為一次性物質獎勵。2、知識型員工的工資結構類型選擇。工資結構通常來說有三種類型，即單一MODERNBUSINESS項代商業(yè)維普資訊型、可變型、涵蓋型。單一型的特點：一職一薪，同職同薪。標準互不交叉，提職才能增資。優(yōu)點：簡便易行。缺點：相同職務、崗位或工種內部缺乏激勵作用，難以體現不同勞動熟練程度的差別；可變型的特點：一職數薪，同職可不同薪，標準互不交叉，不升職亦可增資

11、。優(yōu)點：有利于體現同職務、同崗位、同工種內部的勞動差別，避免職務升遷與工資增長之間的矛盾。缺點：幅度過大，則增加開支；幅度過小，則很難與考績制度相結合，不利于正確處理職務間的薪資關系；涵蓋型的特點：一職數薪，同職可不同薪，標準適當交叉，不同職亦可同薪，不升遷亦可增資。優(yōu)點：具有可變型薪資標準的優(yōu)點，解決難易程度相近的工作因職務差異導致薪資差距過大的問題。缺點：涵蓋幅度不宜過大，否則不能發(fā)揮其優(yōu)點，也不符合按勞取酬的原則，一般是涵蓋1／3

12、左右為宜。由此可見，涵蓋型工資結構兼具可變型工資結構的優(yōu)點，且平穩(wěn)過渡，便于工作調動，亦便于開放地使用人才，更適合知識型員工的特點，有效發(fā)揮激勵作用。(二)獎金結構獎金是將報酬與績效直接掛鉤的薪酬成分，因此具有極強的導向功能：既可以與雇員個人的績效掛鉤，也可以與企業(yè)成本節(jié)約、產量、質量標準、收益、投資回報或者利潤增長等績效目標掛鉤。獎金作為薪資構成中最靈活的因素，指引員工向著企業(yè)目標努力。依據知識型員工核心價值需求的特點，獎金結構主要涉

13、及獎勵金、年終獎和經濟效益提成等項內容：1、貢獻獎勵：企業(yè)專門拿出一部分資金，對那些表現突出的員工和集體予以獎勵，具體獎勵內容據企業(yè)實際情況而定。如：(1)對不能以直接經濟效益計算的創(chuàng)新成果，按其技術復雜程度、作用意義大小、推廣應用價值等評定等級予以獎勵；(2)對人才市場擇優(yōu)錄用的有學歷的畢業(yè)生，在從事重要崗位、表現突出者，給予每月或每年一次的獎勵金；(3)對內部已取得中級以上職稱的技術人員，給予每月120元的獎勵津貼等等。2、經濟效益

14、提成：對那些能直接帶來經濟效益的創(chuàng)新成果，按年創(chuàng)經濟效益提成。主要包括：(1)在提高產品市場競爭力方面的創(chuàng)新成果，按該項目年創(chuàng)經濟效益提成。提成期限和比例與起提基準掛鉤；(2)對新技術、新設備、新工藝、新材料及科研成果的推廣應用等帶來的經濟效益的項目成果，扣除推廣使用后按獲利的3—5％給予獎勵；(3)提前投產或應用的創(chuàng)新和技改項目的獎勵按提前期創(chuàng)造效益的510％提成；(4)對于應用的節(jié)約成本方面的項目，按實際節(jié)約成本的1015％提成等等

15、。3、年終獎：年初時，公司每個部門及員工都定有自己的承包目標責任書，一般包括成本目標和任務目標，在年終時要對其進行驗收和考核，做到獎優(yōu)罰劣。對于節(jié)約成本的部門及員工，公司將按照實際節(jié)約成本數額的30％予以獎勵；對于任務超標完成的部門及員工，公司會按照實際所獲效益的20％予以獎勵。反之亦然。這種措施也充分調動了員工力求節(jié)約、積極求進的動力和活力。一般來說，獎金至少應達到工資的l5％才能引起員工的注意，才能發(fā)揮其應有的作用，20％～30％的

16、水平較為合適。最為重要的是獎勵標準必須根據知識型員工的實際狀況來合理制定，要使優(yōu)秀員工可以完成，保證努力程度與獎金有直接的關系。三、知識型員工薪酬實施中需注意的問題薪酬結構能否起到預定激勵作用，除了針對知識型員工的特點進行設計外，還需要為薪酬結構的有效實施提供環(huán)境。(一)在領導方法上應著力培養(yǎng)其自主創(chuàng)新性由于與一般性人才不同，知識型員工一般來說不習慣于受指揮、操縱和控制，他們往往追求較強自主性，所以，在企業(yè)的人力資源管理中要照應到這一特

17、點，高層管理者要給予知識型員工以一定的權力，參與企業(yè)的發(fā)展決策和各級管理工作的研究和討論。處于平等的地位商討組織中的重大問題，可使員工感到上級主管的信任，從而體現到自己的利益與組織發(fā)展密切相關并因此產生強烈的責任感。同時，高層管理者與部屬們商討組織問題，對雙方來說都提供了一個取得別人重視的機會，從而給人以一種成就感。(二)在組織管理上應逐步建立相應的授權式組織結構這種組織結構，一是上級管理者要有一定的超脫性，將經營管理權充分授予下級，讓

18、其充分自治；二是將下級轉變?yōu)轭I導者，賦予他們領導職責；三是擴大非上級干預的業(yè)務流程，增大知識含量，讓下級知識型員工按照任務要求，自行制定解決方案，處理實施中出現的問題。(三)企業(yè)文化的相應適應追求以人為本的企業(yè)文化。企業(yè)文化的建設是一個企業(yè)建立高效能團隊的重要瑣代商業(yè)MODERNBUSINESS元素。企業(yè)先要具備規(guī)章制度、績效考核、培訓計劃等等硬性文化。另外，企業(yè)的核心價值觀在很大程度上決定了企業(yè)的追求、員工的福利、社會責任、分配方式等

19、的軟性文化。這些核心價值觀表達了企業(yè)管理中以人為本的方面。只有員工認可了企業(yè)的核心價值觀，企業(yè)的效能才能夠發(fā)揮。圃【參考文獻】1、顏春杰新編人力資源開發(fā)與管理北京：社會科學文獻出版社，2004：245～275。2、吳春華，溫志強人力資源開發(fā)與管理北京：北京理工大學出版社2005：265～291。5、奚玉芹，金永紅企業(yè)薪酬與績效管理體系設計北京：機械工業(yè)出版社，2004：l15～145。4、顏愛民，宋夏偉，袁凌人力資源管理理論與實務長沙：

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