知識型企業(yè)薪酬體系的構(gòu)建

1、企業(yè)文化■■●■■■■●●■■__●■■■■■■■■■●■■●●●■■__■■■■■●■●■■■●■■■■■■■●●■_■___■■■■■■●■■■■■●■■■_●■■■■■■●■■●■■●■■■●●■■■■■■一知識型企業(yè)薪酬體系的構(gòu)建皇甫呈明瞿群臻(上海海事大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院，上海200135)【摘要】知識型企業(yè)是在知識經(jīng)濟時代出現(xiàn)的一種新型組織形式，知識工作者是知識型企業(yè)中的核心資源通過闡述基于勝任力的寬帶薪酬體系，探討這種新興薪酬

2、體系在知識型企業(yè)中的適用性?！娟P(guān)鍵詞】知識型企業(yè)；勝任力；薪酬體系一、知識型企業(yè)和知識工作者的界定在西方學(xué)術(shù)界，學(xué)者們對知識型企業(yè)有不同的稱呼，如知識密集型企業(yè)(knowledge—intensivefirms)、基于知識的企業(yè)(knowledge—basedfirms)、知識企業(yè)(knowledgefirms)和智力型企業(yè)(intellectualfirms)等。到目前為止，學(xué)術(shù)界對知識型企業(yè)尚無一致性的定義。本文采用的是魯?shù)侠魉沟?/p>

3、觀點：知識型企業(yè)是“那些明確地把知識運用貫穿其整個企業(yè)模式(從基礎(chǔ)架構(gòu)到流程，到產(chǎn)品，到戰(zhàn)略)的企業(yè)，這些組織集聚資源，以他們所掌握的知識為根本創(chuàng)造最大的價值”。不同學(xué)者對知識工作者的界定，也可謂見仁見智。德魯克(1975)認(rèn)為知識工作者是那些“在工作中因為運用知識而非因為投入體力而獲得報酬的人”。赫瑞比(1999)認(rèn)為知識工作者是“創(chuàng)造財富時用腦多余用手的人們。他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設(shè)計給產(chǎn)品帶來附加價值”。本文根據(jù)學(xué)

4、者們的講述，簡要、概括了知識工作者的特征：(1)素質(zhì)高，自主性強：(2)從事創(chuàng)造性的腦力工作：(3)強調(diào)工作的內(nèi)在價值；(4)較強的成就動機；(5)不盲目崇拜權(quán)威，崇尚平等；(6)流動意愿強；(7)其成功越來越依賴于組織資源。二、知識型企業(yè)現(xiàn)狀以及存在問題知識型企業(yè)的成長性和競爭力主要依賴知識員工的經(jīng)驗、知識、創(chuàng)新能力的積累。人力資本開發(fā)與人力資源管理是企業(yè)形成并保持核心競爭力的基礎(chǔ)，公司的價值創(chuàng)造來源于知識員工的技術(shù)水平和工作熱情。本

5、文通過調(diào)查研究幾家知識型公司的案例以及資料，了解了此類公司在人力資源管理方面存在的問題。這幾家知識型公司大多在創(chuàng)建初期，人員數(shù)量不多，沒有過多的管理制度和崗位設(shè)計，工作重點在技術(shù)開發(fā)和市場開拓上，公司依靠技術(shù)優(yōu)勢和市場機遇，得到了迅猛發(fā)展，在薪酬管理方面，沒有系統(tǒng)的管理制度，員工薪酬大多是部門負責(zé)人根據(jù)對市場行情的估計而大致確定，體現(xiàn)出個人為主的特點，目的是保留做出杰出貢獻的人才。隨著公司的發(fā)展壯大，～些人力資源管理方面的問題不斷出現(xiàn)，

6、成為公司成長的“瓶頸”：(1)技術(shù)人才流失嚴(yán)重。之前介紹過知識工作者流動性意愿強，加之公司薪酬制度不完善，沒有可以遵循的規(guī)范科學(xué)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，公司內(nèi)部員工之間的薪酬水平?jīng)]有形成合理差距，缺乏層次性，導(dǎo)致能力強、承擔(dān)責(zé)任大1娩企業(yè)導(dǎo)報2010年第11期的員工心理很不平衡，他們很多選擇跳槽。(2)技術(shù)人才梯隊不合理。技術(shù)人才的流失，特別是高級技術(shù)人才流失，導(dǎo)致公司技術(shù)帶頭人缺位，公司追不得已提拔一些中級技術(shù)人員作為項目負責(zé)人，直接影響項目完成

7、質(zhì)量。項目負責(zé)人和技術(shù)部門負責(zé)人工作壓力加重，不利于公司的合理分工以及人員調(diào)配，進而影響整個部門和項目的工作質(zhì)量。(3)薪酬支出波動性較大。技術(shù)人才梯隊不合理，給公司承接項目帶來困難，組建項目小組時就更加捉襟見肘。為了順利完成來之不易的項目，公司不得不進行臨時外聘。由于招聘匆忙，支付的工資一般高于市場價格，但有時招聘的人員并不符合公司要求，使薪酬支出與員工貢獻不成正比。這樣公司薪酬支出高于行業(yè)水平，而且由于支出總額隨著項目的多少呈階段性

8、起伏，使公司難以控制薪酬支出與利潤之間的比例關(guān)系，同時增加編制流動資金預(yù)算的難度，極易導(dǎo)致流動資金短缺，增加了公司的財務(wù)風(fēng)險。三、知識工作者勝任力模型構(gòu)建1勝任力的界定。勝任力一詞最早由McClelland在1973年正式提出。他認(rèn)為智力并不是決定工作績效好壞的惟一因素，而是個人所具備的態(tài)度、特質(zhì)、認(rèn)知等，即勝任力才是影響工作績效的關(guān)鍵因素。關(guān)于勝任力的定義，中西方學(xué)者有不同的解釋。典型的觀點有：勝任力是指與工作或工作績效或生活中其他重

9、要成果直接相似或相聯(lián)系的知識、技能、能力、特質(zhì)或動機。CMcClelland，1973)；勝任力是指動機、特質(zhì)、自我概念、態(tài)度或價值觀、知識或技能等能夠可靠測量并能把高績效員工與一般績效員工區(qū)分出來的任何個體特征。(Spencer，1994)：勝任力是指導(dǎo)致高管理績效的知識、技能、能力以及價值觀、個性、動機等特征。(王重鳴，2000)。2建立勝任力模型，分析知識型企業(yè)員工的勝任力。勝任力模型的建立是一個專業(yè)性很強的過程，一般情況下應(yīng)通過

10、以下環(huán)節(jié)的工作才能完成：(1)定義績效標(biāo)準(zhǔn)，就是通過合理評估方式將知識型員工界定為優(yōu)秀績效組和一般績效組；(2)確認(rèn)效標(biāo)樣本，就是從優(yōu)秀績效組和一般績效組中確定效標(biāo)樣本，通常效標(biāo)樣本的選擇應(yīng)借助上一環(huán)節(jié)定義的績效標(biāo)準(zhǔn)：(3)信息資料的收集，即對優(yōu)秀績效組和一般組的人員進行分析，將他們的所有能力素質(zhì)表現(xiàn)列示出來，并尋找其中的差異。通?？梢圆捎眯袨槭录L談、專家協(xié)助、工作觀察、360度調(diào)查反饋萬方數(shù)據(jù)——一一一一一一企業(yè)文化及勝任力模型數(shù)據(jù)

11、庫等方式完成此環(huán)節(jié)的工作：(4)分析資料，進行相關(guān)數(shù)據(jù)處理，對優(yōu)秀績效組和一般績效組每一能力素質(zhì)進行分析，找出差異顯著的能力素質(zhì)，建立知識型員工勝任力模型框架；(5)由專業(yè)人員通過適當(dāng)?shù)姆绞綄蚣軆?nèi)的各項能力素質(zhì)的重要程度進行分析，通過驗證確定的知識型員工勝任力模型并根據(jù)實踐應(yīng)用不斷進行修正。由此得出知識型企業(yè)員工的通用勝任力模型(如下表3一1)。表31知識型企業(yè)員工的通用勝任力模型權(quán)重勝任力6成就欲5影響力4分析性思維、主動性3自信、

12、人際洞察力2信息尋求、技術(shù)專長、團隊協(xié)作1客戶服務(wù)意識四、基于勝任力模型的寬帶薪酬體系構(gòu)建根據(jù)知識型企業(yè)在薪酬方面的問題，對癥下藥，本文提出建立勝任力的寬帶薪酬結(jié)構(gòu)。所謂寬帶薪酬，是指組織將工資結(jié)構(gòu)劃分為幾個大的寬帶，在每一個寬帶范圍內(nèi)又劃分為若干個等級，并且每一個寬帶之間都有交叉的區(qū)域。寬帶薪酬是相對于傳統(tǒng)崗位薪酬層級幅度較窄而言的，簡而言之，就是壓縮薪酬層級，拉大每個薪酬層級的幅度。其優(yōu)點體現(xiàn)在兩個方面：一是打破了傳統(tǒng)薪酬中收入水平

13、與崗位的捆綁式聯(lián)系，直接與個人工作勝任力相關(guān)聯(lián)；二是打破了傳統(tǒng)薪酬中通過職位晉升而提高收入的唯一途徑，拓展了員工收入提高的渠道。1基于勝任力寬帶薪酬體系的設(shè)計原則。(1)激勵原則。寬帶薪酬設(shè)計的目的就是為員工提供多元化的晉升方式，實現(xiàn)對員工最大限度的激勵，公司各類、各級崗位的薪酬標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計應(yīng)合理拉開差距，實現(xiàn)對員工積極性、主動性、創(chuàng)造性的激發(fā)。(2)引導(dǎo)原則。薪酬作為公司人力資本的投資，應(yīng)該發(fā)揮信號功能，通過薪酬水平的傾斜，向員工傳遞公

14、司需要什么樣的人才等信息，引導(dǎo)員工個人發(fā)展與公司需要協(xié)調(diào)統(tǒng)一。(3)經(jīng)濟性原則。對于知識型企業(yè)，一般情況下人工成本占總成本比重較大，但對這類企業(yè)而言，高素質(zhì)的人才是企業(yè)發(fā)展不可缺少，薪酬水平應(yīng)該在行業(yè)內(nèi)具有一定的競爭力，應(yīng)仔細研究公司產(chǎn)品或服務(wù)價值創(chuàng)造過程，分析各環(huán)節(jié)所創(chuàng)造的價值，給予員工合適的薪酬水平，平衡股東、管理者和員工的利益。2勝任力定價。要建立基于勝任力模型的薪酬水平，首先應(yīng)對組織所有勝任力進行合理科學(xué)定價。所謂勝任力定價，即

15、是對每一種勝任力及其組合進行定價。勝任力定價有兩種基本定價方式：(1)基于市場的定價，就是根據(jù)相同素質(zhì)在其他企業(yè)所能獲得的報酬來確定勝任力價格。這種方法前提是能獲得市場上關(guān)于勝任力定價的情況，這些一般都屬企業(yè)的商業(yè)機密，很難通過正常渠道獲得。(2)基于績效的定價，就是根據(jù)每項勝任力水平與績效的相關(guān)性來確定勝任力價格，相關(guān)性越強，定價越高。在對每項勝任力進行定價的基礎(chǔ)上，需要將勝任力的價格分解到每個等級上，并且要考慮勝任力模型是一個系統(tǒng)模

16、型，考慮到其組合模式會影響到其價格。經(jīng)過勝任力定價確定崗位價值后，人力資源部門就可以根據(jù)這些數(shù)據(jù)將各個不同職位歸入同一工資等級，并根據(jù)薪資調(diào)查的數(shù)據(jù)和對不同職位相對價值的評價來決定薪資水平。一個工資等級一般應(yīng)包括操作復(fù)雜程度或重要性大致相同的職位。在把不同職位歸入不同工資等級后，接下來需要把若干個工資等級進一步合并，使它們成為一個薪酬寬帶，合并的原則就是把那些工作性質(zhì)大致類似的職位歸入同一薪酬寬帶。寬帶內(nèi)的職位性質(zhì)具有較大的模糊性。3基

17、于勝任力寬帶薪酬體系的設(shè)計步驟。建立基于勝任力的寬帶薪酬結(jié)構(gòu)主要有以下步驟：(1)根據(jù)當(dāng)前和組織期望的勝任力水平來決定需要的寬帶數(shù)目，將勝任力水平差別比較大的員工劃分到不同的薪酬寬帶中。薪酬寬帶是建立在工資等級的基礎(chǔ)上，寬帶內(nèi)的薪資的浮動范圍應(yīng)當(dāng)同樣建立在確定的工資等級的薪酬水平基礎(chǔ)上。一種可行的做法是將寬帶內(nèi)最低工資等級的最低薪資水平作為寬帶內(nèi)薪資浮動的下限，將最高等級的最高薪資水平作為上限；(2)對進入每個工資寬帶的人員進行勝任力測

18、評，確定該工資帶的基本勝任力要求：(3)根據(jù)每個寬帶的人員平均勝任力水平，結(jié)合勝任力定價水平確定該寬帶的中點工資；(4)確定每個工資寬帶中的上下限；(5)確定每一水平勝任力的工資。從目前看，以勝任力為基礎(chǔ)的薪酬體系更加適合知識企業(yè)和企業(yè)中的知識員工。研發(fā)人員、核心技術(shù)人員、高級管理人員等知識型員工績效的實現(xiàn)對于組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)具有重要意義，這部分員工的工作過程難以監(jiān)督，工作成果很難直接評價，績效的實現(xiàn)更多依賴個人的勝任力水平?？梢酝ㄟ^

19、這種基于勝任力模型的薪酬激勵模式，鼓勵知識型員工提升勝任力水平，從事具有戰(zhàn)略意義的工作。參考文獻C1]魯?shù)侠魉怪R優(yōu)勢：新經(jīng)濟時代市場制勝之道機械工業(yè)出版社，2002：11[2兒美】P德魯克現(xiàn)代管理宗師德魯克文選機械工業(yè)出版社，1999：183[3]赫瑞比F管理知識員工機械工業(yè)出版杜，2000：】(1r[4]樊建芳知識型企業(yè)人力資源開發(fā)研究浙江大學(xué)出版社，2007：22～23【5]navidCMcClellandTestingforC

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