員工預(yù)期對企業(yè)變革的影響

1、匠亙題卿慰盈盟受蘼圃勛喻。廖雪霖組織公平理論認(rèn)為，當(dāng)員工受到不公平的待遇后，會產(chǎn)生不公平感，不公平感將導(dǎo)致員工的不滿意。這種不滿意將體現(xiàn)在消極的行為上或態(tài)度上，如怠工、缺勤甚至離職，從而給企業(yè)帶來不，必要的損失。隨著企業(yè)所處環(huán)境的變化加速，企業(yè)變革已成為企業(yè)生存和發(fā)展的惟一途徑企業(yè)管理人員不但要研究員工現(xiàn)時的不公平感，更要研究員工預(yù)期不公平對企業(yè)的影響。因為后者對企業(yè)的影響往往更大。所以從20世紀(jì)80年代末起。西方學(xué)者將目光投向了企業(yè)變

2、革時期員工公平理論的研究，其中有代表性的是美國學(xué)者Shapiro、Kirkman和Anthony等。一、研究員工預(yù)期不公平感的必要性進(jìn)入20世紀(jì)八、九十年代后，隨著以信息技術(shù)為代表的高新技術(shù)的日新月異、經(jīng)濟(jì)全球化的迅猛發(fā)展、競爭的日趨激烈、商業(yè)規(guī)則的不斷改變等，企業(yè)的生存和發(fā)展受到極大的挑戰(zhàn)，變革已成為企業(yè)求生存、謀發(fā)展的惟一途徑。但是，從國內(nèi)外統(tǒng)計的數(shù)據(jù)來看，企業(yè)變革的成功率并不高，甚至大部分是失敗的。美國學(xué)者哈默通過對一些變革失敗的

3、企業(yè)的調(diào)查。驚奇地發(fā)現(xiàn)：來自員工的阻力是企業(yè)變革失敗的罪魁禍?zhǔn)?，而員工的阻力大部分來自對未來的不確定性或者預(yù)期不公平感。企業(yè)變革是對原有企業(yè)制度、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)流程的徹底改變是一種利益的重新分配，必然會打破企業(yè)和個人之間的“個人契約”。這種“個人契約”是存在于組織和個人之間的穩(wěn)定的契約，包括組織和員工之間的互惠的義務(wù)和相互的承諾。當(dāng)組織變革時，員工所面臨的不確定性增加，他們不知道未來企業(yè)的前景是怎樣的、他們的既有利益能否得到保障或加

4、強、不知道公司以什么樣的標(biāo)準(zhǔn)來評估工作業(yè)績、不知將來和上級以及周圍同事的關(guān)系怎樣等，于是員工對將來企業(yè)能否公平對待自己進(jìn)行預(yù)測，當(dāng)企業(yè)變革的方式或結(jié)果與員工的預(yù)期不同時員工的不公平感就產(chǎn)生了，進(jìn)而產(chǎn)生抵制行為，這就是企業(yè)變革失敗的一個重要原因。所以管理人員在企業(yè)變革前，應(yīng)充分考慮到員工的這種預(yù)期不公平感，在變革中要本著公平的原則，增加透明度，加大員工參與變革的力度。以此來降低員工的不安全感。二、有關(guān)“員工預(yù)期不公平”的闡述“員工預(yù)期不公

5、平”概念最早是由美國學(xué)者Shapiro和Ⅺd(man等在“組織預(yù)期公平”一文中提出的。他們認(rèn)為，不僅員工在受到不公平待遇后會產(chǎn)生不公平感而且員工預(yù)期以后會遭到不公平的待遇也會產(chǎn)生不公平感。這種“員工預(yù)期不公平”來源于員工的惰性，即員工在對預(yù)期不明朗或?qū)ΜF(xiàn)狀很滿意的情況下，對任何企圖改變現(xiàn)狀的變革會產(chǎn)生下意識的抵制作用。只有在可預(yù)見的未來得到比現(xiàn)在多得多的好處時，員工才會支持變革，而這只是一種預(yù)期，而當(dāng)2口《當(dāng)代經(jīng)濟(jì))2006年第11期(

6、上)企業(yè)變革時，他們的預(yù)期和現(xiàn)實往往大相徑庭，這是直接導(dǎo)致員工預(yù)期不公平的根源。2002年度諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎獲得者卡尼曼為此舉了一個例子：如果老板給你加薪100元，你會很高興；不久，你的薪水又被老板降掉了100元，雖然你的收入與以前相比沒有變化。但這個時候你只有對老板的“仇恨”了?？崧ㄟ^心理學(xué)研究斷言。在可以量化的大多數(shù)情況下，人們對所損失的東西的價值估計高出所得到的相同價值的東西的兩倍。而在企業(yè)變革時。管理人員往往很少考慮到員工的預(yù)

7、期，導(dǎo)致員工的“理想化”的預(yù)期在殘酷的現(xiàn)實中灰飛煙滅。為什么員工要如此重視“預(yù)期公平”呢研究者對此主要有三種解釋：(1)基于經(jīng)濟(jì)利益考慮(2)公平能證實他們在群體中的身份(3)維護(hù)道德價值。所以本文將員工預(yù)期公平分四種：1預(yù)期分配公平。預(yù)期分配公平指員工對企業(yè)未來利益分配結(jié)果的公平程度的主觀推測。這里的利益包括顯性的利益和隱性的利益。顯性的利益主要指看得見的利益。如員工的薪酬、職位、資源的分配、權(quán)力等，隱性的利益是指看不到的利益，如企業(yè)

8、的發(fā)展前景、個人的發(fā)展空間、企業(yè)榮耀感等。所以員工特別關(guān)心與自己利益相關(guān)的改革措施，當(dāng)員工預(yù)計企業(yè)變革后的結(jié)果將對自己利益分配不利時，就會產(chǎn)生預(yù)期不公平感，進(jìn)而抵制企業(yè)相關(guān)的改革措施。2預(yù)期程序公平。員工不但關(guān)心分配結(jié)果是否公平，還關(guān)心分配程序的公平性。1975年美國學(xué)者塞伯特(Thibaut)和沃克爾(Walker)在他們出版的研究法律程序的公平問題的專著中，提出了程序公平理論。1980年萊文瑟爾(Leventhal)等把程序公平的觀

9、點用到組織情境中，開始了在組織中程序公平問題的研究。預(yù)期程序公平是指人們對未來企業(yè)變革的決策過程和執(zhí)行方式公平性的主觀判斷。Thibaut和Walker認(rèn)為人們關(guān)心程序的公平性是基于長遠(yuǎn)利益的考慮即公平的程序能保證未來長期的更多的有利結(jié)果。當(dāng)員工被剝奪了參與決策的制定權(quán)或?qū)ζ髽I(yè)將要實施的決策不滿時，就會對程序公平性產(chǎn)生懷疑，結(jié)果就不愿參與企業(yè)的變革，甚至抵制企業(yè)的變革。3預(yù)期關(guān)系公平。Linder和Tyler在1988年提出了關(guān)系公平模

10、式。這種模式認(rèn)為，歸屬一個團(tuán)隊可以使個人獲得自尊和同一性，而公平恰好表達(dá)了個人和團(tuán)隊各成員之間的關(guān)系。所以預(yù)期關(guān)系公平可以定義為員工對未來與領(lǐng)導(dǎo)及同事之間關(guān)系的主觀推測。當(dāng)員工推測未來的領(lǐng)導(dǎo)會對自己有偏見、不尊重自己或不易和自己相處時，就會產(chǎn)生預(yù)期不公平；當(dāng)推測未來將在一個完全陌生和自己不喜歡的工作環(huán)境中工作時，也會產(chǎn)生預(yù)期不公平，就會對有關(guān)改革措施加以抵制。4預(yù)期道德價值公平。Folger等提出道德價值模式，該模式萬方數(shù)據(jù)認(rèn)為人們之所

11、以關(guān)心公平是因為多數(shù)入對人的價值和尊嚴(yán)有一種基本的尊敬，盡管這種公平有時并不能給自己帶來任何利益。預(yù)期道德價值公平是員工對未來企業(yè)變革是否會遵從道德價值公平的主觀預(yù)測。比如，當(dāng)預(yù)測到企業(yè)的某項變革措施將使為企業(yè)工作了凡十年的老員工無條件地永久下崗并沒任何補貼時，從道義上出發(fā)，員工會抵制企業(yè)的這項變革措施。三、員工預(yù)期公平的影響機制Shapiro和Kirkman認(rèn)為員工以往的不公平經(jīng)歷會影響他們的預(yù)期不公平，預(yù)期不公平又會導(dǎo)致實際不公平。

12、三者之間會形成～種惡性循環(huán)。在此基礎(chǔ)上本文構(gòu)筑以下模型(圖1)來分析預(yù)期不公平對企業(yè)變革的影響機制。圖1員工預(yù)期不公平影響機制模型1不全面的信息和員工以往不公平經(jīng)歷。這是員工預(yù)期不公平產(chǎn)生的基礎(chǔ)，這里的信息是指企業(yè)變革對員工未來可能產(chǎn)生影響的信息，當(dāng)員工根據(jù)以有的信息推測企業(yè)在變革后的利益分配將不利于自己或企業(yè)變革程序不公平或未來和領(lǐng)導(dǎo)、同事的關(guān)系不會很好或企業(yè)變革違反了道德價值模式，他們就會產(chǎn)生預(yù)期不公平。另外員工以往的不公平經(jīng)歷也會

13、使他們產(chǎn)生預(yù)期不公平。2預(yù)期不公平。員工在不全面的信息的基礎(chǔ)上根據(jù)自己以往的不公平經(jīng)歷，產(chǎn)生了預(yù)期不公平。3實際不公平。當(dāng)產(chǎn)生了預(yù)期不公平后員工就已有了不公平感，并且隨著企業(yè)變革越來越朝著自己不愿看到的方向走或越來越多的驗證自己的預(yù)期，這種不公平感更強烈了。4不滿意心理。當(dāng)員工有了不公平感后，就會產(chǎn)生不滿意心理，這種不滿意心理具體體現(xiàn)在對變革的抵制心理、消極心理、迷茫心理及不安全心理。5消極行為。員工有了不滿意心理后，就會體現(xiàn)在行為上。

14、可能出現(xiàn)對變革措施的冷漠、反對甚至抵制，帶動其他人的抵抗情緒，工作熱情的低落，工作效率的低下，遲到早退甚至離職。6企業(yè)績效的下降。員工的消極行為必然會給企業(yè)帶來不利影響。從而導(dǎo)致企業(yè)績效的下降。企業(yè)績效的下降將給員工帶來不利的影響，比如薪酬的減少、機會的減少以及上司對自己評價的降低，而這些又J3口RIJ員工的不公平感。四、對管理人員的啟示1建立有效的溝通體系。在變革初期，由于信息的不對稱，員工搜集的信息可能是片面的甚至是錯誤的在此基礎(chǔ)上

15、形成的對企業(yè)的看法當(dāng)然是片面的。因此管理人員有必要隨時為員工提高及時、準(zhǔn)確、有用的信息，包括企業(yè)對未來的戰(zhàn)略構(gòu)想，企業(yè)變革決策、措施以及這些措施對員工可能產(chǎn)生的影響，變革所取得的階段性成果，員工在未來將得到什么回報等。這些信息有助于員工降低不安全感；同時要建立反饋機制。對員工不理解或有異議的地方要耐心地解釋，因為解釋能使員工得到更多的準(zhǔn)確信息，而這些信息將有助于降低員工預(yù)期不公平感。2應(yīng)充分考慮員工的意見。在企業(yè)變革時，員工的心理是極其

16、復(fù)雜的，因為他們不知道未來是什么樣的，所以他們會有很多的擔(dān)憂和緊張。在這個時候。作為管理人員要成為一個好的傾聽者，應(yīng)充分聽取員工的意見，理解他們的苦處，并在決策中盡量考慮其中合理的因素，只有這樣，員工才會對管理人員產(chǎn)生信任感，降低他們的預(yù)期不公平。3鼓勵員工參與企業(yè)變革。企業(yè)應(yīng)在制定變革決策時吸收部分員工代表，這些員工代表應(yīng)由全體員工選出來的，代表員工的利益，并將員工的意見和想法帶到?jīng)Q策層。在執(zhí)行決策時本著公平、公正、透明的原則，讓相關(guān)

17、利益的員工參與進(jìn)來或讓他們知道這些決策將給自己帶來什么影響讓員工感覺到自己是企業(yè)的主人，增強責(zé)任感和自信心。研究表明，盡管員工的某些想法并未被決策層采納，但只要員工參與了決策。員工從心理上感覺到企業(yè)的變革是比較公平的。4建立健康的組織文化。盡管組織文化不是一下就能建立起來的，但企業(yè)高層應(yīng)在企業(yè)內(nèi)渲染一種團(tuán)結(jié)、公平、互助、有著憂患意識的組織文化。團(tuán)結(jié)能使員工有種歸屬感，公平能使員工全心全意做好本職工作，互助能使員工和上級及同事的關(guān)系融洽，

18、憂患意識能使員工更易接受變革，為企業(yè)貢獻(xiàn)力量和承擔(dān)責(zé)任。此外，健康的組織文化更能增加企業(yè)凝聚力，促進(jìn)大家對企業(yè)價值觀和目標(biāo)的認(rèn)同感，所以一個健康的組織文化能降低員工的預(yù)期不公平。5建立公正的考核制度。制定了企業(yè)遠(yuǎn)景規(guī)劃和各項決策后，如何來考核員工就顯得非常重要了。一個好的考核制度不但能為企業(yè)提供相關(guān)決策的依據(jù)，更能對員工起激勵作用。企業(yè)要公正、客觀地評價員工，對有利于企業(yè)變革的行為進(jìn)行正強化獎勵，要讓員工知道企業(yè)會公平地考核每個人，而且

19、會獎勵有利于企業(yè)變革的行為，這樣員工會預(yù)期自己的行為將肯定能得到企業(yè)公平的考核，其預(yù)期公平感就會增強。反之，就會產(chǎn)生預(yù)期不公平感。6企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要以身作則。中國文化是一種泛家族主義的人洽文化，使得家長在組織中的作用和地位更加突出(楊國樞Yang，GS，1993)等。因此，領(lǐng)導(dǎo)人的一言一行在很大程度上決定員工對企業(yè)變革的看法。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)堅持公平的原則，為每位員工提供公平的機會，在變革中不為自己謀私利，對員工的困難和憂慮要表示同情，對下屬要