國(guó)企員工培訓(xùn)存在的問(wèn)題與對(duì)策

1、國(guó)有企業(yè)員工培訓(xùn)中存在的問(wèn)題一1、現(xiàn)在不少國(guó)有企業(yè)都確立了“以人為本”的觀念，’但有相當(dāng)一部分只是說(shuō)說(shuō)而已，并沒(méi)有深刻領(lǐng)會(huì)其意義所在，傳統(tǒng)價(jià)值的影響仍在部分管理者頭腦中頑固的殘存著，重物輕人的思想根深蒂固。很多非國(guó)有企業(yè)在人力資源部中都有專門(mén)的培訓(xùn)部，而國(guó)有企業(yè)中設(shè)立培訓(xùn)部的卻相當(dāng)少，更有在機(jī)構(gòu)改革中，把原有的培訓(xùn)部門(mén)撤消了的。不顧及企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的大局觀，沒(méi)有把如何提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力作為培訓(xùn)工作的根本目標(biāo)，更沒(méi)有把人力資源開(kāi)發(fā)看作是企

2、業(yè)持久發(fā)展的后備動(dòng)力。2、培訓(xùn)的針對(duì)性差，缺乏依據(jù)。因?yàn)閲?guó)有企業(yè)長(zhǎng)期以來(lái)都未進(jìn)行人力資源規(guī)劃，所以無(wú)法根據(jù)工作的具體要求來(lái)對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)。大多是著眼于滿足短期的崗位需求，以“干什么，學(xué)什么；缺什么，補(bǔ)什么；”為指導(dǎo)思想，不做培訓(xùn)需求分析，而主要靠培訓(xùn)者的主觀感覺(jué)來(lái)進(jìn)行培訓(xùn)。有的國(guó)有企業(yè)長(zhǎng)期使用同一本培訓(xùn)教材，結(jié)果不但是培訓(xùn)收效差，還會(huì)引起受培訓(xùn)人員的不滿和抵觸。3、培訓(xùn)后沒(méi)有進(jìn)行有效的評(píng)估，不清楚培訓(xùn)的成效，對(duì)以后的培訓(xùn)起不到借鑒作用及

3、提供相應(yīng)的條件，后序培訓(xùn)難以繼續(xù)。4、國(guó)有企業(yè)在培訓(xùn)對(duì)象上存在著較大的誤區(qū)。長(zhǎng)期以來(lái)只重視技術(shù)人員的培訓(xùn)，不重視管理人員，尤其是高層管理人員的培訓(xùn)或以為高層管理人員不需要進(jìn)行培訓(xùn)。二、國(guó)有企業(yè)員工培訓(xùn)的建議首先，企業(yè)，尤其是其決策者必須樹(shù)立人是企業(yè)所擁有最寶貴的資源這一觀念，必須以長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光看待人力資源的培訓(xùn)，依據(jù)企業(yè)長(zhǎng)期的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，有計(jì)劃有步驟地推動(dòng)這一工作。同時(shí)通過(guò)培訓(xùn)這一有效手段，使員工認(rèn)知企業(yè)的理念，進(jìn)而達(dá)成共同的企業(yè)文化、

4、理想，并為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而共同努力。舒爾茨在《人力資本投資》一書(shū)中寫(xiě)到：“勞動(dòng)者成為資本擁有著不是由于公司股票的所有權(quán)擴(kuò)散到民間，而是由于勞動(dòng)者挖掘了具有經(jīng)濟(jì)價(jià)值的知識(shí)和技能，這種知識(shí)和技能在很大程度上是投資的結(jié)果。”主要的人力投資包括正規(guī)教育和職業(yè)培訓(xùn)。世界上大多數(shù)優(yōu)秀企業(yè)幾乎!竺!!蘭塑!呈竺竺三堡麴_E墨E瑾都有自己的培訓(xùn)史，都熱衷于人力資本投資。根據(jù)統(tǒng)計(jì)，美國(guó)企業(yè)每年在培訓(xùn)上的花費(fèi)約300億美元，約占雇員平均工資的5％，目前

5、已有1200多家美國(guó)跨國(guó)公司開(kāi)辦了管理學(xué)院，摩托羅拉公司則建有自己的大學(xué)，每年在培訓(xùn)上的投資達(dá)12億美元，GE公司每年投入培訓(xùn)、教育的經(jīng)費(fèi)高達(dá)9億美元，原董事長(zhǎng)韋爾奇不惜花費(fèi)大量時(shí)間投入人力資源管理，包括親自授課等，一些跨國(guó)公司如愛(ài)立信、摩托羅拉、西門(mén)子等來(lái)華投資后，紛紛辦起培訓(xùn)中心或管理學(xué)院。太平洋研究學(xué)院對(duì)北愛(ài)爾蘭北方電訊中心公司員工進(jìn)行培訓(xùn)后，人均產(chǎn)量增加5倍，對(duì)豐田公司培訓(xùn)后，稅前凈利增加了86％。由以上的例子我們可以看到，培訓(xùn)

6、不是增加企業(yè)的成本支出，而是為企業(yè)創(chuàng)造效益。有的外企培訓(xùn)專家說(shuō)，國(guó)有企業(yè)培訓(xùn)首先要做的就是給那些老總們做培訓(xùn)，讓他們意識(shí)到培訓(xùn)的重要性。現(xiàn)代社會(huì)，知識(shí)越來(lái)越重要，但是也面臨著被新知識(shí)快速淘汰的危險(xiǎn)。因此，沒(méi)有任何理由不進(jìn)行學(xué)習(xí)培訓(xùn)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理者不能不高度重視員工的培訓(xùn)。其次，若要進(jìn)行有效的培訓(xùn)，就必須進(jìn)行系統(tǒng)的完整的工作分析，明確工作描述及任職說(shuō)明書(shū)，落實(shí)培訓(xùn)需求分析，建立起人力資源培訓(xùn)管理程序，進(jìn)行客觀的分析，擬訂和執(zhí)行培訓(xùn)計(jì)劃，

7、并進(jìn)行評(píng)估，使培訓(xùn)做到高效，避免“由上而下”的培訓(xùn)需求估計(jì)與決策。第三，加強(qiáng)對(duì)管理人員尤其是高層管理人員的培訓(xùn)。國(guó)有企業(yè)許多管理人員都是由技術(shù)人員或行政人員轉(zhuǎn)行而來(lái)，現(xiàn)代管理意識(shí)和知識(shí)相對(duì)薄弱，不適應(yīng)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需要。因此，對(duì)管理人員進(jìn)行管理知識(shí)、技能及態(tài)度的培訓(xùn)是急會(huì)雜更導(dǎo)接水力其培考不對(duì)作很精神的獎(jiǎng)勵(lì)，在評(píng)定職稱或晉升選拔時(shí)公平對(duì)待，在分配任務(wù)或安排工作時(shí)讓培訓(xùn)成績(jī)良好者有充分表現(xiàn)的機(jī)會(huì)，讓他們?cè)诠ぷ魃喜粩嗟玫藉憻?，在?shí)踐中不斷提

8、高，使所有員工得到激勵(lì)，積極主動(dòng)地參加培訓(xùn)。圓2001年第9期總第205期囫圜圇蟹墨躕萬(wàn)方數(shù)據(jù)口大連楊惶固有企業(yè)員工培訓(xùn)中存在的問(wèn)題翩翩翩1、現(xiàn)在不少固有企業(yè)都確立了“以人為本“的觀念，、但有相當(dāng)一部分只是說(shuō)說(shuō)而已，并沒(méi)有深刻領(lǐng)會(huì)其意義所在，傳統(tǒng)價(jià)銷的影響仍在部分管理者頭腦中顧固的殘存著，重物輕人的思想根部蒂固。很多非固有企業(yè)在人力資驚部中都有專門(mén)的培訓(xùn)部，而固有企業(yè)中設(shè)立培訓(xùn)部的卻相當(dāng)少，更有在機(jī)構(gòu)改革中，把原有的培訓(xùn)部門(mén)撤消了的。不

9、顧及企業(yè)怯遠(yuǎn)發(fā)展的大局觀，沒(méi)有把如何提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力作為培訓(xùn)工作的根本目標(biāo)，更沒(méi)有把人力資源開(kāi)發(fā)看作是企業(yè)持久發(fā)展的后備動(dòng)力。2、培訓(xùn)的針對(duì)性差，缺乏依據(jù)。因?yàn)楣逃衅髽I(yè)長(zhǎng)期以來(lái)都未進(jìn)行人力資漉規(guī)劃，所以無(wú)法根據(jù)工作的具體要求來(lái)對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)11。大多是著眼于滿足短期的崗位需求，以“干什么，學(xué)什么缺什么，補(bǔ)什么為指導(dǎo)思想，不做培訓(xùn)需求分析，而主要靠培訓(xùn)iI者的主觀感覺(jué)來(lái)進(jìn)行培訓(xùn)iI。有的國(guó)有企業(yè)長(zhǎng)期使用同一本培訓(xùn)教材，結(jié)果不但是培訓(xùn)收

10、效盞，還會(huì)引相受培訓(xùn)人員的不滿和抵觸。3、培訓(xùn)后沒(méi)有進(jìn)行有效的評(píng)估，不清楚培訓(xùn)的成妓，對(duì)以后的培訓(xùn)起不到借鑒作用及提供相應(yīng)的條件，后序培訓(xùn)難以繼續(xù)。4、固有企業(yè)在培訓(xùn)對(duì)象上存在辛苦較大的誤區(qū)。長(zhǎng)期以來(lái)只鼓視技術(shù)人員的培訓(xùn)，不壤視管理人員，尤其是高層管理人員的培訓(xùn)或以為商層管理人員不需要進(jìn)行培訓(xùn)。、國(guó)有企業(yè)員工培訓(xùn)的建議首先，企業(yè)，尤其是其決策者必須樹(shù)立人是企業(yè)所擁有最寶貴的資概這一觀念，必須以長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光看待人力資源的培訓(xùn)，依據(jù)企業(yè)長(zhǎng)期的

11、戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，有計(jì)劃有步驟地椎動(dòng)這一工作。同時(shí)通過(guò)培訓(xùn)iI這‘有效手段，使員工認(rèn)知企業(yè)的理念，進(jìn)而達(dá)成共同的企業(yè)文化、理想，并為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)陽(yáng)共同努力。舒爾夜在〈人力資本投資〉…書(shū)中寫(xiě)到:“勞動(dòng)者成為資本擁有著不是由于公詞股票的所有權(quán)擴(kuò)散到民間，而是由于勞動(dòng)者挖掘了具有經(jīng)濟(jì)價(jià)值的知識(shí)和技能，這種知識(shí)和技能在很大程度上是投資的結(jié)果。“主要的人力投資包括正規(guī)教育和職業(yè)培訓(xùn)。世界上大多數(shù)優(yōu)秀企業(yè)幾乎wk叫咐都有自己的培訓(xùn)史，都熱衷于人力

12、資本投資。根據(jù)統(tǒng)計(jì)，英國(guó)企業(yè)每年在培訓(xùn)上的花費(fèi)約300億羨元，約占雇員平均工資的5%，目前巳有1200多家美國(guó)跨國(guó)公詞開(kāi)辦了管理學(xué)院，摩托羅拉公司則建有自己的大學(xué)，4尊年在培訓(xùn)上的投資達(dá)1.2億美元，GE公司每年投入培訓(xùn)、教育的經(jīng)費(fèi)高達(dá)9億美元，原董事長(zhǎng)韋爾奇不惜花費(fèi)大最時(shí)間投入人力資源管理，包括親自授課等，一些跨國(guó)公司如愛(ài)立信、摩托羅拉、四門(mén)子等來(lái)華投資后，給紛辦起培訓(xùn)中心或管理學(xué)院。太平洋研究學(xué)院對(duì)北愛(ài)爾蘭北方電訊中心公司員工進(jìn)行培

13、訓(xùn)iI脂，人均產(chǎn)最增加5倍，對(duì)豐田公司培訓(xùn)后，稅前凈利增加了86%。由以上的例子我們可以看到，培訓(xùn)不是增加企業(yè)的戚本支出，而是為企業(yè)創(chuàng)造效益。有的外企培訓(xùn)專家說(shuō)，國(guó)有企業(yè)培訓(xùn)首先要做的就是給那些老總們做培訓(xùn)，讓他們意識(shí)到培訓(xùn)的重要性?，F(xiàn)代社會(huì)，知識(shí)腦來(lái)越重要，但是也面臨著被新知識(shí)快速向汰的危險(xiǎn)。因此，沒(méi)有任何理由不進(jìn)行學(xué)習(xí)培訓(xùn)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理者不能不高度重視員工的培訓(xùn)。其次，若要進(jìn)行有效的培訓(xùn)，就必須進(jìn)行系統(tǒng)的完整的工作分析，明確工作捕

14、波及任職說(shuō)明書(shū)，落實(shí)培訓(xùn)需求分析，建立起人力資晾培訓(xùn)管理程序，進(jìn)行客觀的分析，擬訂和執(zhí)行培訓(xùn)計(jì)劃，并進(jìn)行評(píng)估，使培訓(xùn)做到南效，避免“由上而f“的培訓(xùn)需求估計(jì)與決策。，加強(qiáng)對(duì)管理人員尤其是高層管理人員的培訓(xùn)?；赜衅髽I(yè)許多管理人員都黑由技術(shù)人員或行政人員轉(zhuǎn)行而來(lái)，現(xiàn)代管理意識(shí)和知識(shí)相時(shí)薄櫥，不適應(yīng)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)常因此，對(duì)管理人員進(jìn)行管理知識(shí)、技能及態(tài)度的培訓(xùn)是ill，需解決的問(wèn)題。對(duì)斟屬餐端人員來(lái)說(shuō)，他們所做的決策會(huì)給企業(yè)帶來(lái)蟠黯除潛意攘攘

15、栩酣及變化越來(lái)路復(fù)雜，對(duì)他fl，l精制穰仁熊露:γ棋會(huì)給企業(yè)帶來(lái)更大的郵毒品柵幸運(yùn)精茶缸攥跚跚望黯糊經(jīng)驗(yàn)有時(shí)會(huì)導(dǎo)致賺踏撤去二蹦轍鱗蹦蹦醉如新方法，接嗨瓣輯密警橢醺與黯跚跚斜蠟毒草蜘、和管理水鴨蛐姆棋耀嫌黯梆梆轍麟靜制能力翰轍撞撞撞蒼蒼輩革除告董事在J尊重撒蘸鱗鱗戴耀藤川丁鐮?zhēng)?，加?qiáng)不但對(duì)員工作用。第五，很重要的措施。要橋牌刷鍋的運(yùn)的成績(jī)，要加以物質(zhì)和精神的獎(jiǎng)勵(lì)，在評(píng)定職稱或晉升選拔時(shí)公平對(duì)待，在分配任務(wù)或安排工作時(shí)讓培訓(xùn)成績(jī)良好者有充分

16、表現(xiàn)的機(jī)會(huì)，讓他們?cè)诠ぷ魃喜粩嗟玫藉憻挘趯?shí)踐中不斷提高，使所有員工得到激勵(lì)，積極主動(dòng)地參加培訓(xùn)。因20011f第9期總第205期mE胃圃即叩翩國(guó)有企業(yè)員工培訓(xùn)中存在的問(wèn)題一1、現(xiàn)在不少國(guó)有企業(yè)都確立了“以人為本”的觀念，’但有相當(dāng)一部分只是說(shuō)說(shuō)而已，并沒(méi)有深刻領(lǐng)會(huì)其意義所在，傳統(tǒng)價(jià)值的影響仍在部分管理者頭腦中頑固的殘存著，重物輕人的思想根深蒂固。很多非國(guó)有企業(yè)在人力資源部中都有專門(mén)的培訓(xùn)部，而國(guó)有企業(yè)中設(shè)立培訓(xùn)部的卻相當(dāng)少，更有在機(jī)構(gòu)

17、改革中，把原有的培訓(xùn)部門(mén)撤消了的。不顧及企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的大局觀，沒(méi)有把如何提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力作為培訓(xùn)工作的根本目標(biāo)，更沒(méi)有把人力資源開(kāi)發(fā)看作是企業(yè)持久發(fā)展的后備動(dòng)力。2、培訓(xùn)的針對(duì)性差，缺乏依據(jù)。因?yàn)閲?guó)有企業(yè)長(zhǎng)期以來(lái)都未進(jìn)行人力資源規(guī)劃，所以無(wú)法根據(jù)工作的具體要求來(lái)對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)。大多是著眼于滿足短期的崗位需求，以“干什么，學(xué)什么；缺什么，補(bǔ)什么；”為指導(dǎo)思想，不做培訓(xùn)需求分析，而主要靠培訓(xùn)者的主觀感覺(jué)來(lái)進(jìn)行培訓(xùn)。有的國(guó)有企業(yè)長(zhǎng)期使用同

18、一本培訓(xùn)教材，結(jié)果不但是培訓(xùn)收效差，還會(huì)引起受培訓(xùn)人員的不滿和抵觸。3、培訓(xùn)后沒(méi)有進(jìn)行有效的評(píng)估，不清楚培訓(xùn)的成效，對(duì)以后的培訓(xùn)起不到借鑒作用及提供相應(yīng)的條件，后序培訓(xùn)難以繼續(xù)。4、國(guó)有企業(yè)在培訓(xùn)對(duì)象上存在著較大的誤區(qū)。長(zhǎng)期以來(lái)只重視技術(shù)人員的培訓(xùn)，不重視管理人員，尤其是高層管理人員的培訓(xùn)或以為高層管理人員不需要進(jìn)行培訓(xùn)。二、國(guó)有企業(yè)員工培訓(xùn)的建議首先，企業(yè)，尤其是其決策者必須樹(shù)立人是企業(yè)所擁有最寶貴的資源這一觀念，必須以長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光看待

19、人力資源的培訓(xùn)，依據(jù)企業(yè)長(zhǎng)期的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，有計(jì)劃有步驟地推動(dòng)這一工作。同時(shí)通過(guò)培訓(xùn)這一有效手段，使員工認(rèn)知企業(yè)的理念，進(jìn)而達(dá)成共同的企業(yè)文化、理想，并為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而共同努力。舒爾茨在《人力資本投資》一書(shū)中寫(xiě)到：“勞動(dòng)者成為資本擁有著不是由于公司股票的所有權(quán)擴(kuò)散到民間，而是由于勞動(dòng)者挖掘了具有經(jīng)濟(jì)價(jià)值的知識(shí)和技能，這種知識(shí)和技能在很大程度上是投資的結(jié)果?！敝饕娜肆ν顿Y包括正規(guī)教育和職業(yè)培訓(xùn)。世界上大多數(shù)優(yōu)秀企業(yè)幾乎!竺!!蘭塑

20、!呈竺竺三堡麴_E墨E瑾都有自己的培訓(xùn)史，都熱衷于人力資本投資。根據(jù)統(tǒng)計(jì)，美國(guó)企業(yè)每年在培訓(xùn)上的花費(fèi)約300億美元，約占雇員平均工資的5％，目前已有1200多家美國(guó)跨國(guó)公司開(kāi)辦了管理學(xué)院，摩托羅拉公司則建有自己的大學(xué)，每年在培訓(xùn)上的投資達(dá)12億美元，GE公司每年投入培訓(xùn)、教育的經(jīng)費(fèi)高達(dá)9億美元，原董事長(zhǎng)韋爾奇不惜花費(fèi)大量時(shí)間投入人力資源管理，包括親自授課等，一些跨國(guó)公司如愛(ài)立信、摩托羅拉、西門(mén)子等來(lái)華投資后，紛紛辦起培訓(xùn)中心或管理學(xué)院。

21、太平洋研究學(xué)院對(duì)北愛(ài)爾蘭北方電訊中心公司員工進(jìn)行培訓(xùn)后，人均產(chǎn)量增加5倍，對(duì)豐田公司培訓(xùn)后，稅前凈利增加了86％。由以上的例子我們可以看到，培訓(xùn)不是增加企業(yè)的成本支出，而是為企業(yè)創(chuàng)造效益。有的外企培訓(xùn)專家說(shuō)，國(guó)有企業(yè)培訓(xùn)首先要做的就是給那些老總們做培訓(xùn)，讓他們意識(shí)到培訓(xùn)的重要性?，F(xiàn)代社會(huì)，知識(shí)越來(lái)越重要，但是也面臨著被新知識(shí)快速淘汰的危險(xiǎn)。因此，沒(méi)有任何理由不進(jìn)行學(xué)習(xí)培訓(xùn)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理者不能不高度重視員工的培訓(xùn)。其次，若要進(jìn)行有效的培

22、訓(xùn)，就必須進(jìn)行系統(tǒng)的完整的工作分析，明確工作描述及任職說(shuō)明書(shū)，落實(shí)培訓(xùn)需求分析，建立起人力資源培訓(xùn)管理程序，進(jìn)行客觀的分析，擬訂和執(zhí)行培訓(xùn)計(jì)劃，并進(jìn)行評(píng)估，使培訓(xùn)做到高效，避免“由上而下”的培訓(xùn)需求估計(jì)與決策。第三，加強(qiáng)對(duì)管理人員尤其是高層管理人員的培訓(xùn)。國(guó)有企業(yè)許多管理人員都是由技術(shù)人員或行政人員轉(zhuǎn)行而來(lái)，現(xiàn)代管理意識(shí)和知識(shí)相對(duì)薄弱，不適應(yīng)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需要。因此，對(duì)管理人員進(jìn)行管理知識(shí)、技能及態(tài)度的培訓(xùn)是急會(huì)雜更導(dǎo)接水力其培考不對(duì)作

23、很精神的獎(jiǎng)勵(lì)，在評(píng)定職稱或晉升選拔時(shí)公平對(duì)待，在分配任務(wù)或安排工作時(shí)讓培訓(xùn)成績(jī)良好者有充分表現(xiàn)的機(jī)會(huì)，讓他們?cè)诠ぷ魃喜粩嗟玫藉憻挘趯?shí)踐中不斷提高，使所有員工得到激勵(lì)，積極主動(dòng)地參加培訓(xùn)。圓2001年第9期總第205期囫圜圇蟹墨躕萬(wàn)方數(shù)據(jù)口大連楊惶固有企業(yè)員工培訓(xùn)中存在的問(wèn)題翩翩翩1、現(xiàn)在不少固有企業(yè)都確立了“以人為本“的觀念，、但有相當(dāng)一部分只是說(shuō)說(shuō)而已，并沒(méi)有深刻領(lǐng)會(huì)其意義所在，傳統(tǒng)價(jià)銷的影響仍在部分管理者頭腦中顧固的殘存著，重物輕

24、人的思想根部蒂固。很多非固有企業(yè)在人力資驚部中都有專門(mén)的培訓(xùn)部，而固有企業(yè)中設(shè)立培訓(xùn)部的卻相當(dāng)少，更有在機(jī)構(gòu)改革中，把原有的培訓(xùn)部門(mén)撤消了的。不顧及企業(yè)怯遠(yuǎn)發(fā)展的大局觀，沒(méi)有把如何提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力作為培訓(xùn)工作的根本目標(biāo)，更沒(méi)有把人力資源開(kāi)發(fā)看作是企業(yè)持久發(fā)展的后備動(dòng)力。2、培訓(xùn)的針對(duì)性差，缺乏依據(jù)。因?yàn)楣逃衅髽I(yè)長(zhǎng)期以來(lái)都未進(jìn)行人力資漉規(guī)劃，所以無(wú)法根據(jù)工作的具體要求來(lái)對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)11。大多是著眼于滿足短期的崗位需求，以“干什么，學(xué)

25、什么缺什么，補(bǔ)什么為指導(dǎo)思想，不做培訓(xùn)需求分析，而主要靠培訓(xùn)iI者的主觀感覺(jué)來(lái)進(jìn)行培訓(xùn)iI。有的國(guó)有企業(yè)長(zhǎng)期使用同一本培訓(xùn)教材，結(jié)果不但是培訓(xùn)收效盞，還會(huì)引相受培訓(xùn)人員的不滿和抵觸。3、培訓(xùn)后沒(méi)有進(jìn)行有效的評(píng)估，不清楚培訓(xùn)的成妓，對(duì)以后的培訓(xùn)起不到借鑒作用及提供相應(yīng)的條件，后序培訓(xùn)難以繼續(xù)。4、固有企業(yè)在培訓(xùn)對(duì)象上存在辛苦較大的誤區(qū)。長(zhǎng)期以來(lái)只鼓視技術(shù)人員的培訓(xùn)，不壤視管理人員，尤其是高層管理人員的培訓(xùn)或以為商層管理人員不需要進(jìn)行培訓(xùn)。

26、、國(guó)有企業(yè)員工培訓(xùn)的建議首先，企業(yè)，尤其是其決策者必須樹(shù)立人是企業(yè)所擁有最寶貴的資概這一觀念，必須以長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光看待人力資源的培訓(xùn)，依據(jù)企業(yè)長(zhǎng)期的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，有計(jì)劃有步驟地椎動(dòng)這一工作。同時(shí)通過(guò)培訓(xùn)iI這‘有效手段，使員工認(rèn)知企業(yè)的理念，進(jìn)而達(dá)成共同的企業(yè)文化、理想，并為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)陽(yáng)共同努力。舒爾夜在〈人力資本投資〉…書(shū)中寫(xiě)到:“勞動(dòng)者成為資本擁有著不是由于公詞股票的所有權(quán)擴(kuò)散到民間，而是由于勞動(dòng)者挖掘了具有經(jīng)濟(jì)價(jià)值的知識(shí)和技能

27、，這種知識(shí)和技能在很大程度上是投資的結(jié)果。“主要的人力投資包括正規(guī)教育和職業(yè)培訓(xùn)。世界上大多數(shù)優(yōu)秀企業(yè)幾乎wk叫咐都有自己的培訓(xùn)史，都熱衷于人力資本投資。根據(jù)統(tǒng)計(jì)，英國(guó)企業(yè)每年在培訓(xùn)上的花費(fèi)約300億羨元，約占雇員平均工資的5%，目前巳有1200多家美國(guó)跨國(guó)公詞開(kāi)辦了管理學(xué)院，摩托羅拉公司則建有自己的大學(xué)，4尊年在培訓(xùn)上的投資達(dá)1.2億美元，GE公司每年投入培訓(xùn)、教育的經(jīng)費(fèi)高達(dá)9億美元，原董事長(zhǎng)韋爾奇不惜花費(fèi)大最時(shí)間投入人力資源管理，包

28、括親自授課等，一些跨國(guó)公司如愛(ài)立信、摩托羅拉、四門(mén)子等來(lái)華投資后，給紛辦起培訓(xùn)中心或管理學(xué)院。太平洋研究學(xué)院對(duì)北愛(ài)爾蘭北方電訊中心公司員工進(jìn)行培訓(xùn)iI脂，人均產(chǎn)最增加5倍，對(duì)豐田公司培訓(xùn)后，稅前凈利增加了86%。由以上的例子我們可以看到，培訓(xùn)不是增加企業(yè)的戚本支出，而是為企業(yè)創(chuàng)造效益。有的外企培訓(xùn)專家說(shuō)，國(guó)有企業(yè)培訓(xùn)首先要做的就是給那些老總們做培訓(xùn)，讓他們意識(shí)到培訓(xùn)的重要性?，F(xiàn)代社會(huì)，知識(shí)腦來(lái)越重要，但是也面臨著被新知識(shí)快速向汰的危險(xiǎn)。

29、因此，沒(méi)有任何理由不進(jìn)行學(xué)習(xí)培訓(xùn)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理者不能不高度重視員工的培訓(xùn)。其次，若要進(jìn)行有效的培訓(xùn)，就必須進(jìn)行系統(tǒng)的完整的工作分析，明確工作捕波及任職說(shuō)明書(shū)，落實(shí)培訓(xùn)需求分析，建立起人力資晾培訓(xùn)管理程序，進(jìn)行客觀的分析，擬訂和執(zhí)行培訓(xùn)計(jì)劃，并進(jìn)行評(píng)估，使培訓(xùn)做到南效，避免“由上而f“的培訓(xùn)需求估計(jì)與決策。，加強(qiáng)對(duì)管理人員尤其是高層管理人員的培訓(xùn)。回有企業(yè)許多管理人員都黑由技術(shù)人員或行政人員轉(zhuǎn)行而來(lái)，現(xiàn)代管理意識(shí)和知識(shí)相時(shí)薄櫥，不適應(yīng)激

30、烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)常因此，對(duì)管理人員進(jìn)行管理知識(shí)、技能及態(tài)度的培訓(xùn)是ill，需解決的問(wèn)題。對(duì)斟屬餐端人員來(lái)說(shuō)，他們所做的決策會(huì)給企業(yè)帶來(lái)蟠黯除潛意攘攘栩酣及變化越來(lái)路復(fù)雜，對(duì)他fl，l精制穰仁熊露:γ棋會(huì)給企業(yè)帶來(lái)更大的郵毒品柵幸運(yùn)精茶缸攥跚跚望黯糊經(jīng)驗(yàn)有時(shí)會(huì)導(dǎo)致賺踏撤去二蹦轍鱗蹦蹦醉如新方法，接嗨瓣輯密警橢醺與黯跚跚斜蠟毒草蜘、和管理水鴨蛐姆棋耀嫌黯梆梆轍麟靜制能力翰轍撞撞撞蒼蒼輩革除告董事在J尊重撒蘸鱗鱗戴耀藤川丁鐮?zhēng)茫訌?qiáng)不但對(duì)員工作用