大型國有商業(yè)銀行激勵約束機(jī)制變革思考

1、●金融研究《經(jīng)濟(jì)師)2009年第7期大型國有商業(yè)銀行激勵約束機(jī)制變革思考摘要：激勵約束機(jī)制建設(shè)是現(xiàn)代商業(yè)銀行經(jīng)營管理的核心內(nèi)容，其本質(zhì)是在一定目標(biāo)函數(shù)的約束下持續(xù)地調(diào)動各層面人員的工作積極性。文章在對大型國有商業(yè)銀行激勵約束機(jī)制變革歷程進(jìn)行回顧的基礎(chǔ)上，結(jié)合最新的組織形式，力圖探索出符合現(xiàn)代商業(yè)銀行經(jīng)營特點、效果顯著、激勵約束比較充分的大型國有商業(yè)銀行激勵約束機(jī)制。關(guān)鍵詞：大型國有商業(yè)銀行激勵約束委托代理中圖分類號：F8312文獻(xiàn)標(biāo)識碼

2、：A文章編號：101)4—4914(2009)07—254—02我國銀行業(yè)商業(yè)化的步伐幾乎與改革開放同行，國家在改革伊始就肩動了金融改革。從最初的專業(yè)銀行到商業(yè)銀行，我國的銀行業(yè)經(jīng)歷了陣痛，也實現(xiàn)了成長。作為中國銀行業(yè)改革內(nèi)容的重要組成部分的激勵約束機(jī)制也不斷順應(yīng)實踐，推陳出新，與時俱進(jìn)。筆者研究的大型國有商業(yè)銀行主要是指工農(nóng)中建四家商業(yè)銀行主要就其激勵約束機(jī)制發(fā)展歷程、存在共性問題進(jìn)行剖析，提出具有完善措施，力求有所啟示不斷提高激勵約

3、束機(jī)制效能，進(jìn)一步增強(qiáng)我國大型國有商業(yè)銀行的競爭力的改革目標(biāo)。一、大型國有商業(yè)銀行激勵約束機(jī)制演變歷程大型國有商業(yè)銀行激勵約束機(jī)制的演變與國家的改革進(jìn)程密不可分。我國大型國有商業(yè)銀行激勵約束機(jī)制的演變先后經(jīng)歷r三個階段：第一階段是精神獎勵為主，物質(zhì)獎勵為輔階段。這一時期激勵約束機(jī)制的宗旨是比貢獻(xiàn)、講奉獻(xiàn)，以經(jīng)常性的評比先進(jìn)人物、模范人物和典型人物為手段，附以很少的象征性的物質(zhì)獎勵。這一階段從改革開放初期到20世紀(jì)90年代初，工資分配上實

4、行平均工資制，幾乎沒有獎金或獎金很少，崗位之問、員工與領(lǐng)導(dǎo)之間收入差距較小。約束機(jī)制更多的來源于道德約束，市場約束不存在。激勵效果較差。第二階段是物質(zhì)激勵為主、精神激勵為輔階段。社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的建立，進(jìn)一步明確廓清r人們關(guān)于市場經(jīng)濟(jì)與計劃經(jīng)濟(jì)的困惑，銀行商業(yè)化、市場化改革的步伐也隨之加快。物質(zhì)激勵很快超越精神激勵成為主導(dǎo)，國有商業(yè)銀行開始大幅度提高員工的工資收人，并通過增加獎金、福利來刺激員工的工作熱情，精神激勵逐漸被人們冷卻。這

5、一時期收入分配卜依然存在嚴(yán)重的平均主義，責(zé)權(quán)利沒有與收入掛鉤，激勵效果不理想。約束機(jī)制開始有了市場意識，但道德約束依然是主要的約束手段。這一局面一直延續(xù)到20世紀(jì)90年代末。第三階段是物質(zhì)激勵和精神激勵并重階段。從20世紀(jì)90年代末開始增加盈利和降低不良貸款率的壓力迫使國有商業(yè)銀行將員工的收入和員工所在基層行的經(jīng)營狀況掛起鉤來。尤其是2001年中國加入世貿(mào)組織后，國內(nèi)金融業(yè)面l臨的市場競爭形勢也發(fā)生了較大的變化，股份制商業(yè)銀行如雨后春筍

6、般的涌出來，各種新的金融機(jī)構(gòu)也應(yīng)運(yùn)而生，國外金融機(jī)構(gòu)也開始經(jīng)營人民幣業(yè)務(wù)。競爭空前激烈。建行、工行、中行從2005年起陸續(xù)登陸資本市場，農(nóng)行也已完成股份制改造的準(zhǔn)備工作，四大國有商業(yè)銀行外部約束機(jī)制進(jìn)一步健全。各大銀行積極順應(yīng)市場形勢變化，改變了平均主義分配的思路，按照工作復(fù)雜程度和崗位差異及貢獻(xiàn)大小實現(xiàn)了員工收入差別化，高管人員基本上都實行了年薪制，股權(quán)激勵、外出培訓(xùn)、彈性福利、評優(yōu)評先等精神激勵手段不斷健全，收入與業(yè)績增長呈現(xiàn)出了良

7、性互動，激勵效果初步顯現(xiàn)。二、現(xiàn)行激勵約束機(jī)制存在的問題現(xiàn)行激勵約束機(jī)制在推動國有大型商業(yè)銀行業(yè)務(wù)發(fā)展中發(fā)揮了重要作用，取得了一定成效。但是在實際運(yùn)行過程中還存在一些問題。1激勵不足與不均衡共存。激勵不足和激勵不均衡是大型國有商業(yè)銀行激勵約束機(jī)制中普遍存在的問題。雖然大型國有商業(yè)銀行都根據(jù)勞動復(fù)雜程度和崗位差異實施了員工激勵的差異化。但是劃分比較簡單一254一●王經(jīng)洲崗位之間的激勵差別并不明顯，主要體現(xiàn)在行政職務(wù)的商低上，前臺與后臺的工

8、作的區(qū)別上。管理層工作復(fù)雜且監(jiān)督難度很大，委托代理中的信息不對稱問題比較嚴(yán)重，現(xiàn)行激勵機(jī)制與普通員工的激勵手段差異不大。后臺員工與前臺員工激勵差別不大，前臺員工的營銷積極性不高。激勵不足普遍存在。在前臺和后臺不同條線之間，總行于省行之間。省行和二級分支行之間由于資源占有和層級的不同，激勵不均衡減弱了原有的激勵預(yù)期效果。2激勵政策傳導(dǎo)不準(zhǔn)確，執(zhí)行中調(diào)整過多。由于我國大型國有商業(yè)銀行采取的都是總分行制，委托代理關(guān)系使得作為代理人的一級分行目

9、標(biāo)函數(shù)與委托人總行的目標(biāo)函數(shù)有可能出現(xiàn)不一致的現(xiàn)象，代理人總是傾向于自身效用的最大化。各分行對總行激勵約束政策的執(zhí)行上，根據(jù)自身對激勵政策的理解和需要，進(jìn)行政策傳導(dǎo)，過多的調(diào)整總行既定政策，甚至偏離最初的政策制定意圖。3聯(lián)動營銷機(jī)制和全員營銷機(jī)制不健全。大型國有商業(yè)銀行從組織架構(gòu)上實行的都是直線職能制，條塊管理使得條線之間、前后臺之間出現(xiàn)了人為割裂。各條線主要負(fù)責(zé)本條線產(chǎn)品銷售和計劃任務(wù)的完成，忽視它條線產(chǎn)品的綜合營銷，前臺人員重營銷、

10、重核算、輕服務(wù)，重產(chǎn)品銷售、輕客戶營銷，重短效產(chǎn)品銷售、輕長效產(chǎn)品銷售。中后臺員工產(chǎn)品營銷意識淡薄，與前臺的配合不夠。4新的組織形式缺乏新的激勵約束機(jī)制配套。激烈的市場競爭迫使大型商業(yè)銀行先后引進(jìn)了一些新的組織形式，如任務(wù)型團(tuán)隊等。但是各銀行引入的僅僅是組織的架構(gòu)，對新的組織的核心內(nèi)容尤其是如何有效激勵更多的是沿用原有的直線職能制下的激勵手段，出現(xiàn)了激勵不透明，激勵與貢獻(xiàn)度不匹配等新問題。新的組織形式出現(xiàn)了松散化、去功能化作用沒有得到有

11、效發(fā)揮。三、完善大型國有商業(yè)銀行激勵約束機(jī)制的幾點思考我國大型國有商業(yè)銀行的現(xiàn)行激勵約束機(jī)制也是在不斷摸索中前進(jìn)，存在一些問題是正常的。必須把激勵約束機(jī)制作為改革的主要攻堅方向，花大力氣確保核心競爭力的不斷提升。1合理確定崗位激勵差異，進(jìn)一步豐富激勵約束手段。根據(jù)崗位工作的復(fù)雜程度和責(zé)任大小，遵循責(zé)權(quán)利相匹配的原則，確定崗位激勵差異，重點突出差距。前臺營銷員工要根據(jù)是否占有行內(nèi)既有資源制定不同的激勵系數(shù)。區(qū)別對待公司客戶經(jīng)理和個人客戶經(jīng)

12、理。后臺崗位根據(jù)重要程度的不同，切實拉開差距，實施不同崗位不同收入限額制，并按月進(jìn)行服務(wù)對象全方位的評價考核?？傂信c一級分行，一級分行與各二級分支行同崗位或近似崗位收入差距控制在合理范圍。針對高層管理人員、一些重要崗位的工作人員和業(yè)績突出人員，積極探索新的激勵約束手段。在現(xiàn)有年薪制、準(zhǔn)年薪制或買單制的基礎(chǔ)上，探索建立職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃、能力提升、后備人才庫建設(shè)、外出休假、彈性福利、股權(quán)激勵等多層次立體式的激勵體系，把長期激勵與短期激勵結(jié)合

13、起來，使員工在工作中能夠感受到自我實現(xiàn)的快樂。2強(qiáng)化目標(biāo)約束力度，明確調(diào)節(jié)幅度。委托人與代理人目標(biāo)函數(shù)可能的不一致導(dǎo)致激勵約束政策制定與執(zhí)行的偏離。要減少偏離度，就必須從兩個方面人手：一是強(qiáng)化目標(biāo)約束力度。約束機(jī)制主要有三個組成部分：制度約束、合同約束和市場約束。制度約束并不能使其積極作為，合同約束和市場約束督促其必須有所作為。在現(xiàn)有制度不斷完善的情況下，合同約束和市場約束就顯得極為重要。建議總行對各一級分行、各一級分行對各二級分支行的

14、任務(wù)下達(dá)上采取動態(tài)和靜態(tài)相結(jié)合的目標(biāo)考核方式，實施以動態(tài)為主的目標(biāo)約束，突出當(dāng)?shù)赝瑯I(yè)的市場份額方面或系統(tǒng)貢獻(xiàn)度方面的要求靜態(tài)目標(biāo)僅作參考，把合同約束和市場約束有機(jī)結(jié)合起來。二是實行陽光化調(diào)節(jié)，明確調(diào)節(jié)范圍和幅度。下級行可能對上級行的激勵約束政策進(jìn)行調(diào)整，尤其可能降低重點激勵產(chǎn)品獎勵標(biāo)準(zhǔn)。上級行可以在合同約束中明確允許下級行對基準(zhǔn)單價調(diào)節(jié)的范圍，對超出范圍的進(jìn)行嚴(yán)格控制，使下級行的暗地調(diào)節(jié)改為陽光下的調(diào)節(jié)，增加透明度。3盤活存量人力資源。

15、理順聯(lián)動營銷和全員營銷機(jī)制。全員營銷和聯(lián)動營銷是大型國有商業(yè)銀行發(fā)揮人力資源優(yōu)勢的重要舉措。只有打破萬方數(shù)據(jù)《經(jīng)濟(jì)師2009年第7期●金融研究摘要：文章分析指出當(dāng)前信用卡業(yè)務(wù)發(fā)展中存在的突出問題，闡述當(dāng)前加強(qiáng)信用卡風(fēng)險管理的必要性，提出當(dāng)前加強(qiáng)信用卡風(fēng)險管理的對策。關(guān)鍵詞：信用卡業(yè)務(wù)問題對策中圖分類號：F83046文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號10044914(2009)07—255—02近年來，隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，我國信用卡業(yè)務(wù)快速發(fā)展，各發(fā)

16、卡銀行發(fā)卡量大幅上升，市場競爭日益激烈。隨著信用卡市場的不斷發(fā)展，發(fā)卡銀行面臨的業(yè)務(wù)風(fēng)險也日益顯現(xiàn)。由于我國銀行開展信用卡業(yè)務(wù)時間不長風(fēng)險管理經(jīng)驗相對缺乏部分金融機(jī)構(gòu)單純追求卡量的粗放式經(jīng)營模式，對信用卡風(fēng)險管理投入不足，信用卡風(fēng)險識別、客戶分析、風(fēng)險監(jiān)控和授信管理存在明顯缺陷，使信用卡風(fēng)險集聚。2008年，我國的信用卡不良率大概在1％左右，且有上漲趨勢，信用卡業(yè)務(wù)風(fēng)險正逐漸擴(kuò)大。本文通過對當(dāng)前我國信用卡業(yè)務(wù)發(fā)展中存在的主要風(fēng)險隱患進(jìn)行

17、分析，尋求對信用卡風(fēng)險的識別、分析、監(jiān)控和管理的有效辦法，希望能進(jìn)一步降低信用卡業(yè)務(wù)風(fēng)險、促進(jìn)信用卡業(yè)務(wù)的健康發(fā)展。一、當(dāng)前信用卡業(yè)務(wù)發(fā)展中存在的突出問題1粗放經(jīng)營為主精細(xì)化操作不足。銀聯(lián)公布資料表明，截至2008年末，全國信用卡發(fā)卡量為142329萬張同比增長577％；信用卡期末信貸總額980457億元，同比增長758％，是2006年同期的32倍：期末應(yīng)償信貸總額158212億元，同比增長1109％，是2006年同期的48倍；信用卡支

18、付占社會商品零售總額的比例達(dá)到243％。但各家金融機(jī)構(gòu)在大力拓展信用卡業(yè)務(wù)的同時。由于過于注重市場份額和發(fā)卡增長量，超常規(guī)發(fā)展。存在以粗放性經(jīng)營為主。精細(xì)化操作不足的問題。部分金融機(jī)構(gòu)由于發(fā)卡量任務(wù)壓力重，把主要精力、人力和投入到市場營銷中，信用卡后臺審核和風(fēng)險管理人員配備嚴(yán)重不足，在審查持卡人資格、報送資料、風(fēng)險管理分析等方面時間投入不足，導(dǎo)致風(fēng)險控制能力較弱。2客戶拓展方法存在風(fēng)險隱患，存在過度營銷客戶的行為。部分銀行信用卡動卡率低

19、、我國信用卡業(yè)務(wù)發(fā)展中存在的主要風(fēng)險隱患及對策一人多卡現(xiàn)象突出。常常出現(xiàn)多家銀行提供各種優(yōu)惠條件或贈品同時爭搶同一客戶的情況，導(dǎo)致部分客戶在多家銀行擁有大量的信用卡，甚至在一家銀行就辦理10多張信用卡?？蛻綦m然辦理了大量的，但真正常用卡也就卜3張，其他的基本是睡眠卡、不動卡甚至未激活。經(jīng)測算。在很多金融機(jī)構(gòu)，動卡率不足40％。個別卡種不足20％。大量的睡眠卡、不動卡浪費(fèi)大量的營銷費(fèi)用、人力資源和系統(tǒng)資源。一旦保管不善，卡和卡資料丟失，被

20、竊取后還可能被惡意透支。3授信風(fēng)險控制機(jī)制不完善?？蛻粼诟骷毅y行獲得的總體授信額度往往超出應(yīng)給的合理水平。目前，各行對金卡發(fā)卡量、交易額的一般有任務(wù)要求，導(dǎo)致了部分金融機(jī)構(gòu)迫于任務(wù)壓力，給客戶核定了高于其保障能力的授信額度。只要客戶辦卡時無不良記錄，只要客戶需要給客戶的授信額度多能達(dá)到本行對該類客戶的最高授信額度。由于同一客戶往往在多家銀行均有辦卡多家銀行的同時授信使客戶獲得了遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其保障能力的授信額度，成倍放大了客戶疊加的可透支額，

21、加劇了銀行資金風(fēng)險。由于信用卡采用信用保障。無任何抵押，純粹靠客戶信用，對透支還款的保證能力較弱。當(dāng)前客戶在多行辦卡的相當(dāng)普遍，一旦經(jīng)濟(jì)形勢轉(zhuǎn)壞、客戶超出還款能力大量透支，無力償還透支本金和高額透支利息，將給銀行造成大量的資金損失。目前信用卡形成的大量不良透支。很多是這一類型造成，具有明顯的多行持卡，批量不良的特征。4違規(guī)操作。審查不嚴(yán)。部分工作人員工作責(zé)任心差，對客戶的資料審查核實流于形式。未能及時發(fā)現(xiàn)客戶提供的虛假資料，使不符合辦卡

22、條件的客戶通過銀行審查，辦理了信用卡。各行近期出現(xiàn)的大量的不良卡，很大一部分持卡人通過提供虛假證件、提供虛假收入證明、冒名頂替他人辦卡，很多是可以通過細(xì)●林毅致的資料鑒別、電話核查發(fā)現(xiàn)的。5透支管理難度大，客戶違規(guī)成本低與銀行催收成本高已成為大量信用卡不良的主要原因。目前各家銀行均存在大量的信用卡不良客戶、需要催收的透支客戶，動輒萬戶到幾十萬戶。由于透支不良金額小而零碎，給信用卡透支不良的催收造成了極大的不便。同時，客戶收入變化、惡意拖

23、欠均會造成信用風(fēng)險。特別對改變住址、工作單位、居住地客戶的追討工作難上加難。使部分不良客戶得以長期遮避銀行對信用卡不良透支的催收?？蛻暨`規(guī)成本低。且金額小，但銀行對不良客戶的催收追討成本相對較高，即使銀行建立了有效的風(fēng)險監(jiān)控機(jī)制，靠目前的事后逾期催收手段，需要付出極大的代價。6征信體系不完善、信息不對稱。由于信用卡采用信用保障，無任何抵押，純粹靠客戶信用，信用卡作為無擔(dān)保的信用貸款金融產(chǎn)品?；緸樾☆~?？蛻羧后w眾多，審核手續(xù)簡單。由于我

24、國征信系統(tǒng)主要在銀行間收集信息，覆蓋面不廣，尚未收集工商、稅務(wù)等機(jī)構(gòu)的信息資料，無法更全面、系統(tǒng)地評估客戶信息資料。銀行對客戶信息收集、信息篩選中都面臨不對稱信息問題。7客戶欺詐。以虛假的身份證明及責(zé)信材料申請信用卡。獲批后，即刺進(jìn)行欺詐消費(fèi)或套取現(xiàn)金：通過非法購買、黑客技術(shù)、高科技手段，非法竊取真實的信用卡客戶資料，然后再根據(jù)非法獲取的信息偽造信用卡或通過網(wǎng)上購物等方式進(jìn)行惡意透支消費(fèi)；信用卡在郵寄或使用過程中不慎丟失或被他人盜取后被

25、他人盜刷；特約商戶雇員通過偽造交易資料騙取收單機(jī)構(gòu)交易款。這些均加大了信用卡業(yè)務(wù)的風(fēng)險。8年0用信用卡透支功能套取銀行資金。目前。社會出現(xiàn)一批金融中介公司，專門利用信用卡免息期無償使用銀行資金的特點。非法向客戶收取一定金額的手續(xù)費(fèi)，為客戶包裝申請條塊限制，發(fā)揮全體人員的營銷積極性，才能切實發(fā)揮大行優(yōu)勢?，F(xiàn)階段我國大型國有商業(yè)銀行必須從以下幾個方面著手：一是把聯(lián)動營銷指導(dǎo)性計劃納入條線考核，重點考核大型優(yōu)質(zhì)公司客戶和高端個人客戶的綜合產(chǎn)品

26、應(yīng)用率，加強(qiáng)交叉銷售能力；二是改變營銷是柜員、是客戶經(jīng)理的職責(zé)，與后臺人員無關(guān)的思想，對機(jī)關(guān)中后臺員工適度下達(dá)產(chǎn)品營銷指導(dǎo)性計劃，鼓勵其發(fā)掘各種資源和關(guān)系，積極實施營銷，延伸營銷觸角；三是強(qiáng)化考核。改變以往營銷與不營銷一個樣的局面，堅持有營銷就有獎勵，增強(qiáng)其心理預(yù)期提高積極性；四是借鑒中小商業(yè)銀行的做法，開發(fā)績效考核細(xì)分系統(tǒng)。借助于科技手段。支持對公客戶、個人重點客戶的細(xì)分到人。4勇于創(chuàng)新，探索新的組織形式下的激勵約束機(jī)制。目前我國大型

27、國有商業(yè)銀行得到應(yīng)用的新的組織形式主要有任務(wù)型團(tuán)隊，各行對稱呼稍有差異，其考核內(nèi)容也不盡相同，但效果普遍不理想。任務(wù)型團(tuán)隊顧名思義就是圍繞著為完成某項任務(wù)成立的組織。也就是說其與現(xiàn)有組織架構(gòu)是并列關(guān)系，人員歸屬既屬于原有的部門，也屬于團(tuán)隊。各行普遍的做法是考核在原有部門，團(tuán)隊的任務(wù)完成沒有與成員的績效收入掛鉤，完全憑借責(zé)任心和事業(yè)心，團(tuán)隊成了松散的代名詞。要切實提高團(tuán)隊成員的激勵效果，必須把團(tuán)隊任務(wù)完成與成員的收入掛鉤，在團(tuán)隊維續(xù)期間，