如何激發(fā)員工管理創(chuàng)新的動機 (1)

1、2007年第12期企業(yè)力ENTERPRISEVITALITY人力資源開發(fā)周三多教授認為:創(chuàng)新首先是一種思想及在這種思想指導下的實踐是一種原則以及在這種原則指導下的具體活動是管理的一種基本職能?？梢娫谥苋嘟淌诘挠^念中創(chuàng)新已經成為管理的一個重要職能不再僅僅是對管理活動的普遍要求。與理論研究相比我國創(chuàng)新實踐卻存在諸多問題。姚資國的研究成果顯示我國創(chuàng)新實踐存在四個方面的不足:①墨守成規(guī)觀念制約管理創(chuàng)新②盲目創(chuàng)新裹脅了管理創(chuàng)新的初衷③配套措施不

2、全使創(chuàng)新成果運行困難造成短命④宣傳推廣不力導致了管理創(chuàng)新的資源浪費。姚資國的研究成果存在明顯的缺陷他忽視了人們的創(chuàng)新心理對管理創(chuàng)新的重要影響。本文擬從人們?yōu)楹蔚种乒芾韯?chuàng)新、人們的創(chuàng)新心理機制是什么這兩個問題出發(fā)研究如何激發(fā)人們的創(chuàng)新動機。一、管理創(chuàng)新的動機一般而言管理創(chuàng)新的動機包含以下因素:1.創(chuàng)新心理需求創(chuàng)新是人的內在心理需求不是從外部強加于人的。馬斯洛的需求層次論認為人有七層需要從低級到高級分別為:生理需求、安全需求、社交需求、尊重

3、需求、求知需求、審美需求以及自我實現(xiàn)需求。在此創(chuàng)新就是自我實現(xiàn)需求的一個具體體現(xiàn)。2.成就感許多管理創(chuàng)新主體進行創(chuàng)新的直接動機就是追求成就因為他們把成就看得比金錢更重要對于這些人來說創(chuàng)新工作取得的成功解決了難題從中所得到的樂趣和心理滿足超過了物質上的激勵。3.經濟性動機追求經濟利益是推動管理創(chuàng)新的外部誘導因素它雖然不是管理創(chuàng)新的內在的、直接的推動力但是在目前水平的物質條件下對管理創(chuàng)新的推動力不可低估。二、人們?yōu)楹蔚种乒芾韯?chuàng)新以上研究揭示

4、了管理創(chuàng)新的動力來自人的內在需求然而一個不爭的事實卻是員工往往抵制管理創(chuàng)新這是一個矛盾的現(xiàn)象。其實這種現(xiàn)象并不矛盾相反人們之所以抵制管理創(chuàng)新也是害怕管理創(chuàng)新影響自身需求的滿足。1.個人利益。創(chuàng)新意味著變革具有較大的不確定性無論是組織結構的重新設計還是工作流程的再造都有可能改變員工的現(xiàn)有利益格局人們害怕失去即得利益勢必抵制創(chuàng)新。2.缺乏了解?，F(xiàn)實生活中的管理創(chuàng)新往往是自上而下的運動一般員工很難了解變革的主要內容以及實質更不知道變革的可能結

5、果根據人的心理行為規(guī)律人們不會積極、主動地從事自己無法了解的事情。3.惰性。人是有心理惰性的僅僅源于心理惰性對管理創(chuàng)新的影響不是十分強大的但是這種影響非常持久和頑固。4.缺乏自信。創(chuàng)新意味著采用新方法、新工藝、新材料等等這就需要人們不斷地學習對于學習能力較差、學習動力不足的員工來說逃避學習最好的方法就是抵制創(chuàng)新。三、構建管理創(chuàng)新的激勵機制決定管理創(chuàng)新成敗的因素有三個即創(chuàng)新動機、創(chuàng)新能力以及創(chuàng)新方法。以上研究成果給我們如何激發(fā)創(chuàng)新動機提供

6、了合理的思路一方面組織應該采取一切措施降低人們對創(chuàng)新的抵制力另一方面組織應該采取更為積極的對策激發(fā)人們支持、進行管理創(chuàng)新的熱情和動機。(一)消解管理創(chuàng)新阻力的對策1.創(chuàng)新之前要加強溝通人們抵制創(chuàng)新主要是擔心創(chuàng)新不符合組織的發(fā)展要求更擔心影響自己已經得到的利益所以要想得到人們的支持就必須進行充分的溝通以消除他們的顧慮。具體的措施有:(1)加強宣傳讓更多的人了解創(chuàng)新的原因、創(chuàng)新可能存在的風險、以及創(chuàng)新成功以后可能得到的利益(2)針對那些暫時

7、受到創(chuàng)新不利影響的群體或個人向他們重點講清眼前利益與長遠利益的關系消除他們的顧慮(3)任何管理創(chuàng)新都可能會影響少數(shù)人的根本利益對這些人員要妥善安排以防抵制創(chuàng)新的情緒蔓延同時顯示了組織以人為本的管理理念贏得人們對創(chuàng)新的廣泛認同(4)吸收各群體的利益代表參加創(chuàng)新方案的討論尤其要吸收強烈反對創(chuàng)新的群體代表參與決策以便進行充分的討論既能不斷完善創(chuàng)新方案又能統(tǒng)一認識取得反對者的廣泛支持。2.建立風險分擔機制創(chuàng)新具有高度不確定性風險較大成功之后的收

8、獲固然豐厚吸引力大但同時失敗的可能性也大如果創(chuàng)新者承擔著全部的損失心理上必然產生很大的顧慮。這樣只有少數(shù)人敢于創(chuàng)新一般人都會盡量回避創(chuàng)新寧愿平平安安地、按部就班地過日子。要激發(fā)人們創(chuàng)新的熱情就要建立風險分擔機制減輕人們的心理壓力。風險分擔機制的具體安排包括投入與結果兩個內容在投入方面員工與組織的分擔機制是這樣安排的:(1)員工的投入:態(tài)度與熱情、時間、精力、技能、一小部分金錢。(2)組織的投入:支持、時間、工作條件、必要的金錢。在創(chuàng)新的

9、結果方面員工與組織的分擔機制是這樣安排的:(1)員工承擔的結果創(chuàng)新成功時:組織與同事的認可、物質獎勵、享受成功的喜悅。如何激發(fā)員工管理創(chuàng)新的動機□王雷2007年第12期53532007年第12期創(chuàng)新失敗時:失去物質獎勵、浪費時間與精力、組織的鼓勵。(2)組織承擔的結果創(chuàng)新成功時:工作效率提高、組織效益增長、員工士氣高漲。創(chuàng)新失敗時:損失全部投入的資源、對員工進行鼓勵、分析失敗的原因。顯然關于創(chuàng)新活動需要的投入分擔機制組織與員工是比較容易

10、達成協(xié)議的但是對于創(chuàng)新結果的分擔機制員工與組織往往存在較大的分歧尤其當創(chuàng)新失敗時雙方的分歧更大組織往往非常主觀地認為失敗的原因在于員工的態(tài)度和技能而作為員工由于害怕受到處罰往往從客觀上尋找原因。對于組織而言正確的做法應該是與員工進行積極的溝通尋找失敗的主、客觀原因總結經驗吸取教訓除非創(chuàng)新失敗的原因完全在于員工的態(tài)度和故意否則就不能懲罰員工反而要鼓舞員工化解他們失敗后的低落情緒。3.加強培訓提高員工技能員工的能力是決定創(chuàng)新成敗的關鍵因素也

11、是員工抵制創(chuàng)新的原因創(chuàng)新就意味著不能按照傳統(tǒng)的方法和程序工作就意味著必須采用新的方法和程序員工由于擔心自己的能力不能勝任新的方法和程序必然會抵制變革。所以加強培訓提高員工技能無疑是減小創(chuàng)新阻力的必要措施。(二)提高創(chuàng)新推動力的對策1.基于推動創(chuàng)新的薪酬制度追求更多的經濟利益是人們創(chuàng)新的直接動力之一問題在于現(xiàn)行的分配體制不僅不能促進人們積極創(chuàng)新反而鼓勵人們保守、過于謹慎。現(xiàn)行的分配制度忽視了管理創(chuàng)新活動在收入中的體現(xiàn)主要問題在于:(1)獎

12、金名不副實一部分企業(yè)的獎金徒有其名其實就是正常工資的一個名目人人有份月月有獎已經起不到任何激勵作用了。還有一部分企業(yè)的獎金雖然拉開了差距但拉開差距的依據是職稱、級別、崗位等而不是員工工作努力的行為結果更別說管理創(chuàng)新活動了。(2)考核業(yè)績的標準沒有考慮管理創(chuàng)新因素應該承認有些企業(yè)獎金的發(fā)放也確實與員工的業(yè)績、貢獻掛起鉤來對企業(yè)管理創(chuàng)新起到積極的促進作用但實際上效果甚微。問題出在哪里首先這里所謂的業(yè)績與貢獻是指完成或超額完成上級下達的任務而

13、言而完成或超額完成任務并不必然是管理創(chuàng)新的結果可能僅僅是加班加點、革命加拼命的結果。對超額勞動當然應該給以補償?shù)@對管理創(chuàng)新并沒有促進作用它仍然屬于常規(guī)工作的物質補償。其次沒有解決好風險承擔的問題管理創(chuàng)新一旦失敗企業(yè)一般會將一切過失記在員工的頭上員工將會受到嚴厲的懲罰失去現(xiàn)有的利益和地位獨自承擔失敗的風險這是極不合理的現(xiàn)象。因為既然利益共享也應該風險分擔?？墒乾F(xiàn)實的問題是管理創(chuàng)新中員工承擔的風險太大反倒不如按部就班地按指令、按規(guī)矩辦事因

14、為這樣不需承擔什么風險收益卻是穩(wěn)定的。為了促進管理創(chuàng)新就必須建立、完善相應的激勵機制其主要內容包括:(1)獎金的分配與職稱、級別、崗位等相對靜態(tài)的指標脫鉤直接與員工的業(yè)績與貢獻掛鉤。(2)業(yè)績與貢獻應突出管理創(chuàng)新的地位?？梢园压芾韯?chuàng)新細分為提出可行的管理創(chuàng)新方案、積極采取行動實施創(chuàng)新方案、取得創(chuàng)新成果等三個因素考核應該全面不能僅僅局限于“取得創(chuàng)新成果”因為創(chuàng)新充滿風險企業(yè)應與員工共同分擔只要員工提出了可行的創(chuàng)新方案或者進一步采取了積極的

15、行動哪怕在不可預見的客觀不利因素的影響下導致了創(chuàng)新失敗沒有取得相應的創(chuàng)新成果也應該適當給予獎勵以鼓勵、支持管理創(chuàng)新行為。2.人員與崗位的匹配根據赫茨伯格的雙因素理論報酬、關系、工作條件等屬于保健因素只能消除人們的不滿意卻沒有激勵作用而工作本身、成就、責任等屬于激勵因素對人的行為有激勵功能。管理創(chuàng)新是一個復雜、艱辛以及風險的過程僅僅依靠薪酬制度的推動尚不能形成足夠的力量持續(xù)、深入地推動管理創(chuàng)新活動管理創(chuàng)新必須有一種內在的驅動力這個內在驅動

16、力就是工作本身所以進行組織設計時應該做到人員與崗位相互匹配讓員工從內心熱愛本職工作。人員與崗位匹配的具體內容有:(1)氣質與崗位匹配(2)興趣與崗位匹配(3)技能與崗位匹配(4)工作小組建設遵循自由組合的原則。3.創(chuàng)建支持創(chuàng)新的企業(yè)文化創(chuàng)新是人的本質需要、主要需要但是這種內在需要可能會受到外部因素的壓抑使之無法伸展生機。綜觀我國企業(yè)文化的現(xiàn)狀就存在著此類消極因素:(1)知足常樂(2)真理是唯一的從哲學的角度而言人們幾乎一致認為真理是唯一

17、的。但是我國人民卻將之絕對化、泛化到一切事物上從而束縛了人們的思維制約了管理創(chuàng)新活動使我國企業(yè)的管理實踐重視傳統(tǒng)經驗迷信權威墨守成規(guī)。(3)一切行動聽指揮一切行動聽指揮就意味著按指令、規(guī)矩、條條框框去辦事就意味著等待指示坐失良機這與管理創(chuàng)新是背道而馳的。(4)積極穩(wěn)妥回避風險在理論上積極與穩(wěn)妥完全可以進行完善的結合但是在實踐上這兩者往往有沖突很難協(xié)調。“積極”意味著銳意進取、勇于創(chuàng)新而“穩(wěn)妥”就意味著不冒風險、穩(wěn)扎穩(wěn)打。實際情況是我國企