我國電信企業(yè)知識型員工激勵機制探討

1、我國電信企業(yè)知識型員工激勵機制探討一問題的提出在知識經(jīng)濟時代，人是最重要的資源。知識企業(yè)的發(fā)展很大程度上取決于資本的運作，而知識資本的所有者和提供者是人。在知識型企業(yè)里，企業(yè)的資本由兩部分構(gòu)成，物質(zhì)資本和知識資本。物質(zhì)資本的所有者是企業(yè)股東，’而知識資本的所有者是企業(yè)的員工。在知識型企業(yè)里，員工已不同于傳統(tǒng)意義的員工，其素質(zhì)較高，追求自我實現(xiàn)者，不再是企業(yè)的打工者，而是企業(yè)的投資者。員工與企業(yè)的關(guān)系發(fā)生了很大的變化，由傳統(tǒng)意義上的完全啟

2、用、契約的關(guān)系轉(zhuǎn)向協(xié)同的雙贏關(guān)系。電信行業(yè)是技術(shù)、資金及知識密集型行業(yè)，企業(yè)人才學(xué)歷偏高，在該行業(yè)內(nèi)，擁有“大學(xué)本科”學(xué)歷的從業(yè)者占了絕大多數(shù)(714％)，其次是“大專”學(xué)歷的從業(yè)者占全部的198％，知識型員工占90％以上，充分調(diào)動知識型員工的積極性成為企業(yè)競爭力的關(guān)鍵要素。以中國電信集團為例，在電信業(yè)被拆分重組之前，中國電信原本是通信行業(yè)中的老大，在網(wǎng)絡(luò)、市場以及人才方面都占有絕對的優(yōu)勢。但是，近幾年來，中國電信的市場份額在不斷下降，

3、中國電信的人才在不斷外流，即便在崗電信員工也缺乏應(yīng)有的激情與朝氣，中國電信己經(jīng)面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。如何開發(fā)人力資源，充分調(diào)動員工的積極性，吸引人才，留住人才，保持企業(yè)的核心競爭力已成為企業(yè)當(dāng)前的一項緊迫任務(wù)。所以在當(dāng)前背景下研究我國電信企業(yè)的知識型員工激勵機制具有重要的現(xiàn)實意義。二、我國電信企業(yè)知識型員工激勵存在的問題(一)績效管理不完善集團經(jīng)濟研究20079月E旬TU(總第241期)文／丁淑平目前電信企業(yè)績效管理的重點只集中在績效考評這

4、一環(huán)節(jié)上，對整個績效體系缺乏系統(tǒng)管理。考評結(jié)果不透明，缺乏溝通?？荚u結(jié)果沒有真正與職位發(fā)展、培訓(xùn)等掛鉤。電信企業(yè)實行績效管理己有四年時間。企業(yè)剛開始宣布崗位任免、末位淘汰都直接以績效考評的結(jié)果為依據(jù)時，員工都非常關(guān)注個人的工作績效，都盡量高標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)要求對待自己的工作。但是經(jīng)歷多次的任免與淘汰后，員工似乎開始明白被淘汰的、被免職的絕對不是績效差的員工，升職的也不見得是績效優(yōu)的員工，領(lǐng)導(dǎo)的好惡似乎才是關(guān)鍵。(二)薪酬激勵制度不科學(xué)電信企業(yè)在分

5、配制度上的改革已邁出了可喜的一步，分配檔次正在逐步拉開。工資分配已由原來的向臟、苦、累崗位傾斜轉(zhuǎn)為現(xiàn)在的向高級管理人員、高級技術(shù)人員以及高級營銷人員傾斜，并在極力拓寬薪酬體系。但是目前企業(yè)在分配上還不能完全體現(xiàn)能者多勞，績效優(yōu)先，多勞多得的原則。勞動力價格是其價值的量化體現(xiàn)，然而，我們企業(yè)在勞動力價值和價格方面出現(xiàn)了嚴(yán)重的背離。從表面上看，電信員工的薪酬待遇在不斷的拉開差距。但是這種差距的拉開主要以行政職位的等級為基礎(chǔ)的。對于同一職務(wù)上

6、的員工優(yōu)秀、良好與稱職每月薪酬之間的差別只有100多元，但是不同行政等級之間的差別是1000多元，下一等級優(yōu)秀員工的工資遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到上一等級稱職員工的工資，而不同等級的員工的工作性質(zhì)并無顯著不同。這種分配上的不合理現(xiàn)象，往往挫傷了專業(yè)技術(shù)骨干的積極性、創(chuàng)造性和工作熱情，也在他們內(nèi)心產(chǎn)生個人價值被低估的失落感，最終產(chǎn)生跳槽、另謀高就的念頭。(三)職業(yè)生涯管理缺位電信企業(yè)在規(guī)劃員工職業(yè)道路時，一直是雷聲大，雨點小，往往單純地認(rèn)為員工的職業(yè)發(fā)展

7、道路是：員工——部門經(jīng)理——主管經(jīng)理——副總經(jīng)理——總經(jīng)理。在這種單線職業(yè)方向的引導(dǎo)下，員工只有擠一根獨木橋。如果他的直接上級一直干的很出色，而且很年輕，那么他的晉升機會就會很小，從而想到離開公司另謀發(fā)展。另外，這種做法還可能將技術(shù)骨干提拔到管理崗位上，但技術(shù)骨干不見得一定具有管理能力，這樣做的結(jié)果往往不僅使公司失去了一個技術(shù)骨干，還為公司增加了一個不合格的管理者。可見這種單線職業(yè)方向不利于員工和企業(yè)發(fā)展的職業(yè)規(guī)劃。更為嚴(yán)重的是有時由于

8、職位有限，甚至連這種單線通道都被堵塞了。三完善我國電信企業(yè)知識型員工激勵機制的對策建議(一)完善電信企業(yè)績效管理與考核績效管理的科學(xué)與否對員工的激勵有著至關(guān)重要的作用，針對我國電信企業(yè)績效管理存在的問題可以考慮從以下兩個方面來完善：首先，運用平衡計分卡思想開展目標(biāo)管理工作。企業(yè)的使命與任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為組織目標(biāo)，然后再對其進行有效地分解，轉(zhuǎn)變?yōu)椴块T和個人的工作目標(biāo)，才能給各個管理層和個人的業(yè)績評估提供參考依據(jù)。在對目標(biāo)進行分解的時候我們必須

9、運用平衡計分卡的思想，抓住關(guān)鍵指標(biāo)，確保指標(biāo)體系的科學(xué)性。平衡計分卡的核心思想是通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個方面的指標(biāo)萬方數(shù)據(jù)及指標(biāo)之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系體現(xiàn)組織的戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略修正過程，并且通過這四個方面的指標(biāo)實現(xiàn)與戰(zhàn)略目標(biāo)密切相關(guān)的績效管理。平衡計分卡是一種管理工具，更是一種思維習(xí)慣，一種溝通語言。平衡計分卡使企業(yè)能夠從四個重要方面來實施績效管理工作。其次，開展崗位分析。崗位描述是最直接影響績效的因素，崗位職責(zé)是一個職位

10、比較穩(wěn)定的核心特征，表現(xiàn)的任職者所要從事的核心活動。目標(biāo)則是經(jīng)常隨時間而變化的，一個職位的工作職責(zé)可能會幾年穩(wěn)定不變或變化很小，而目標(biāo)則可能是每年不同的，如市場部作為發(fā)展業(yè)務(wù)開拓市場的職責(zé)是基本不變的，而每年要完成的業(yè)務(wù)收入是變化的。對于那些穩(wěn)定的基礎(chǔ)性崗位，如秘書、維護人員等，他們的工作可能并不是由目標(biāo)來直接控制，而主要是依據(jù)工作職責(zé)來完成工作任務(wù)，對他們的績效指標(biāo)的設(shè)定就更需要依據(jù)工作的核心職責(zé)。(二)完善薪酬體系，加強薪酬激勵薪酬

11、水平的高低是企業(yè)吸引、保留以及激勵人才的重要手段。完善的薪酬體系并不等于高薪，高薪酬屬于保健因素的范疇，即高薪酬水平會保證員工不會產(chǎn)生不滿意，但是并不能必然導(dǎo)致員工滿意。這也正是電信企業(yè)中薪酬絕對水平并不低，但大多數(shù)員工的積極性仍然不高而且員工的流動率比較大的原因所在。由此我們可以看出建立科學(xué)合理的薪酬體系勢在必行。1、考慮實施“寬待薪酬”所謂寬帶薪酬就是壓減薪酬等級，拉大等級內(nèi)薪酬浮動范圍，由此而形成的薪酬管理體系。首先利用績效管理中

12、的崗位分析開展職位評價，明確各職位的價值度。由于崗位分析評價直接涉及每位在崗員工的切身利益，所以必須做到客觀公正。崗位評價的基本思想都應(yīng)從任職者的投入(所需的知識技能)、過程(解決問題所處環(huán)境及挑戰(zhàn))以及產(chǎn)出(結(jié)果的影響范圍和領(lǐng)域)此三個方面進行考慮。要運用科學(xué)的理論和方法，對崗位的主要影響因素逐一進行測定、評比和估價，由此得出各個崗位對企業(yè)的貢獻(xiàn)和相對的價值。一般來說，崗位的貢獻(xiàn)和責(zé)任越大，崗位的級別就應(yīng)該越高。其次，將職位歸類，確定

13、薪酬層級，薪酬帶范圍、薪酬帶的交叉與重疊關(guān)系。公司首先對崗位層級進行了調(diào)整，員工的級數(shù)控制在一定層次(比如15層左右)。然后增加了崗位工資等級，拓展了員工崗位工資晉升的空間，相鄰崗位工資層級間的工資等級進行了交叉，但是交叉的幅度較小。一般來說企業(yè)薪酬等級的重合度應(yīng)介于40％50％之間。電信企業(yè)作為技術(shù)性密集企業(yè)，其重合度更應(yīng)加大。2、推行彈性福利制福利是指除了薪金以外，企業(yè)支付給員工的其他報酬和津貼項目，包括各種資金、培訓(xùn)進修機會、各類

14、保險以及住房、醫(yī)療和其他福利津貼項目。為了最大程度地滿足不同員工的差異性福利的需要，可推行彈性的員工自助性福利計劃，采取“核心福利彈性選擇福利”的模式。在彈iS自治福利計劃中，企業(yè)提供一份供選擇的福利清單，清單的內(nèi)容包括我們前面所介紹的福利體系的全部或者部分項目，允許員工在一定的范圍和要求內(nèi)，選擇清單所列的部分福利，不同等級的員工以及不同工作績效表現(xiàn)的員工可以選擇不同等級的福利計劃。比如：對于養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險可以作為核心福利的組成部分

15、，對于帶薪休假、培訓(xùn)、住房津貼、交通津貼等項目則可以作為彈性選擇的范圍。通過彈性福利計劃的實施，不僅可以加強員工對自己福利計劃的參與，使員工十分滿意，產(chǎn)生有權(quán)利和有價值的感覺，也有利于單位加強對福利成本管理，能夠把福利的管理與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來。同時讓員工自己選擇，自己衡量，自己打算盤，他們會逐漸清楚他們所享受的福利值多少錢，有利于強化福利的激勵功能。(三)將員工職業(yè)生涯規(guī)劃融人電信企業(yè)人力資源管理中電信企業(yè)根據(jù)員工測評的有關(guān)信息，

16、給予公平的競爭機會，創(chuàng)造更多的崗位和新的職位，滿足員工的職業(yè)計劃實現(xiàn)。對于公司空缺崗位，應(yīng)在公司內(nèi)部公開，為每位員工提供平等的競爭上崗的機會。這有利于員工認(rèn)清公司具體崗位對人員的具體要求，并且使最合適的員工在該崗位上工作，同時也有利于員工的職業(yè)生涯得到發(fā)展。同時，湖南電信還可以結(jié)合每年度進行的績效考評工作定期調(diào)整員工崗位，一方面可以根據(jù)業(yè)績進行調(diào)整，另一方面可以根據(jù)崗位的工作年限進行調(diào)整，比如：可以規(guī)定在同一崗位上連續(xù)工作5年以上的必須

17、換崗，從而可以確保一定的流動比率，既有利于調(diào)動員工的積極性，又有利于電信企業(yè)人力資源的合理配置。另一方面要做好職業(yè)咨詢指導(dǎo)，全面了解員工個人情況，正確評價各方面的信息，對員工的工作技能和潛能做出客觀、公正的評價。在提供各種信息的同時要實現(xiàn)員工職業(yè)生涯更新。所謂職業(yè)生涯更新，是因電信企業(yè)發(fā)展需要調(diào)整員工職位而進行再培訓(xùn)這個概念的變形。即通過的效的培訓(xùn)和發(fā)展計劃，組織鼓勵員工離開供應(yīng)過度的職位，到供應(yīng)不足的崗位上去。要保證員工的發(fā)展成功地與