淺析企業(yè)的并購與管理整合

1、市場論壇MARKETFUM企業(yè)發(fā)展2010年第11期(總第80期〉淺析企業(yè)的并購與管理整合陳鳳鳳(華南師范大學(xué)廣東廣州510630)【摘要】企業(yè)作為一個(gè)資本組織，必然謀求資本的最大增值σ企業(yè)并購作為一項(xiàng)重妥的資本經(jīng)營活動，它產(chǎn)生的動力主要來源于追求資本最大增值的動機(jī)。文章從我國企業(yè)并購的重要性入手，對并購失敗的原因以及并購后管理整合進(jìn)行分析，進(jìn)而提出一些提高并購成功率的對策。E關(guān)鍵詞E并購管理整合外資并購E申圖分類】F27【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】

2、A(文章編號】16728777(2010)11003502近年來，企業(yè)并購作為資本運(yùn)作的一種常見方式，倍受企業(yè)青睞。因?yàn)椋晒Φ牟①從苁蛊髽I(yè)資產(chǎn)規(guī)模迅速成倍擴(kuò)張，經(jīng)營業(yè)績迅速提高。然而由于各個(gè)方面的原因，企業(yè)并購的失敗率總是居高不下。有研究表明，全球收購三分之二不成功。既然如此，為什么還有成千上萬的企業(yè)投入并購并購失敗的原因是什么并購后如何進(jìn)行管理整合才能達(dá)到利益最大化一、企業(yè)并購的重要性市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)一切的經(jīng)濟(jì)行為都要受到利益的

3、驅(qū)使，并購行為就是為了實(shí)現(xiàn)其財(cái)務(wù)目標(biāo)一一股東財(cái)富最大化，另外也是為了緩解市場競爭的壓力。并購成為企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模、增強(qiáng)實(shí)力，提高效率的重要手段，同時(shí)也給企業(yè)帶來新的風(fēng)險(xiǎn)。盡管并購存在很大的風(fēng)險(xiǎn)，但是企業(yè)仍然對其情有獨(dú)鐘，這就足以說明并購的魅力了。并購的確能給企業(yè)帶來好處，主要表現(xiàn)在以下方面:(一〉謀求管理協(xié)同效應(yīng)一方面，當(dāng)企業(yè)被更有效率的企業(yè)并購后，通過更換管理者而提高管理效率，利用管理水平較高的管理隊(duì)伍來提高被并購企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績另一方面高

4、效率企業(yè)利用自己豐富高效的管理資源，實(shí)現(xiàn)管理人員的削減、辦公機(jī)構(gòu)和辦公地點(diǎn)的精簡等，使其管理成本降低，實(shí)現(xiàn)剩余管理資源的有效轉(zhuǎn)移和充分利用降低管理成本。(工)謀求經(jīng)營協(xié)罔效應(yīng)首先，企業(yè)通過并購迅速提升經(jīng)營規(guī)模，獲得穩(wěn)定的原材料來源渠道和更好的價(jià)格優(yōu)惠，包括企業(yè)在技術(shù)、市場、專利、產(chǎn)品、管理和企業(yè)文化等方面的特長，由于經(jīng)驗(yàn)無法復(fù)制，通過并購可以分享目標(biāo)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，減少企業(yè)為積累經(jīng)驗(yàn)所付出的學(xué)習(xí)成本，節(jié)約營銷費(fèi)用并擴(kuò)大市場份額，從而實(shí)現(xiàn)市場

5、的擴(kuò)張。其次，并購可以實(shí)現(xiàn)并購雙方的技術(shù)、資源、產(chǎn)品優(yōu)勢互補(bǔ)，從而消除競爭力量，提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體價(jià)值大于并購前個(gè)別企業(yè)價(jià)值之和的經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)。(三)謀求財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)第一，通過并購可以提高企業(yè)的財(cái)務(wù)杠桿能力。第二，并購可以降低企業(yè)的資本成本。第三，企業(yè)可以利用稅法的有關(guān)規(guī)定及會計(jì)處理慣例，通過并購行為及相關(guān)的財(cái)務(wù)處理來E收稿日期】2010一0923尋求稅收優(yōu)惠，合理避稅，實(shí)現(xiàn)稅負(fù)利益。第四，企業(yè)并購信息的宣布可能會給證券市

6、場的參與者傳遞多種有利信息，使證券市場對企業(yè)股票的評價(jià)發(fā)生改變，從而造成企業(yè)股票價(jià)格波動，形成股票投機(jī)機(jī)會，以此增加股東的資本利益。(四〉謀求并購的戰(zhàn)略價(jià)值企業(yè)并購如果是出于戰(zhàn)略防御性，通過經(jīng)營相關(guān)程度較低的不同行業(yè)可以分散風(fēng)險(xiǎn)，避免企業(yè)遭受相關(guān)產(chǎn)業(yè)周期性風(fēng)險(xiǎn)和單一產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)并購如果是出于戰(zhàn)略擴(kuò)張性，通過并購可以使企業(yè)低成本地迅速進(jìn)入被并購企業(yè)所在的增長速度相對較快的行業(yè)，并在很大程度上保持被并購企業(yè)的市場份額以及現(xiàn)有的各種資

7、源，大大地?cái)U(kuò)充了其現(xiàn)有的管理能力所需的管理技能，從而保證企業(yè)持續(xù)不斷的盈利能力。二、企業(yè)并購失敗的原因企業(yè)并購本身只是社會資源的一種重新布局和優(yōu)化組合，企業(yè)經(jīng)營的好壞并不是通過并購就能解決的。只看到并購給企業(yè)帶來的高收益，而沒有看到并購給企業(yè)帶來的高風(fēng)險(xiǎn)，一味盲目求大，忽視并購過程中的管理整合，結(jié)果就會消化不良，使企業(yè)背上沉重的壓力與包袱。總體來看，我國企業(yè)并購失敗的原因主要有3(一)并購動機(jī)不合理，傾向于財(cái)務(wù)性并購，而不是戰(zhàn)略性并購當(dāng)

8、并購具有投機(jī)性和短期性，過多地關(guān)注短期財(cái)務(wù)利益，追逐短期財(cái)務(wù)目標(biāo)，特別是現(xiàn)金目標(biāo)，往往在并購后元心繼續(xù)強(qiáng)化主營，擴(kuò)大市場份額，降低成本，創(chuàng)造大于各自獨(dú)立價(jià)值之和的新增價(jià)值。如此，并購后反而效益下降，并購動機(jī)不合理，戰(zhàn)略匹配住不好，導(dǎo)致并購后價(jià)值創(chuàng)造的潛力受到極大的限制。(二〉并購脫離主業(yè)，盲目追求多元化經(jīng)營，無法形成核心競爭力穩(wěn)定且有相當(dāng)優(yōu)勢的主營業(yè)務(wù)是并購的前提。如果主營業(yè)務(wù)不佳，而盲目追求規(guī)模的增大、地理區(qū)域上的擴(kuò)張，結(jié)果是投資過于

9、分散，沒有一個(gè)主導(dǎo)方向，對新行業(yè)的信息掌握又不完全，加上缺乏相應(yīng)的核心競爭力支持，必定造成企業(yè)虧損嚴(yán)重，負(fù)債累累?！咀髡吆喗椤筷慀P鳳(1981→)，女，廣東廣州人，華南師范大學(xué)，學(xué)士，研究方向:勞動力經(jīng)濟(jì)學(xué)。35一〈三〉對并購對象缺乏深入的了解，導(dǎo)數(shù)并購決策失誤由于市場信息的不完全性和不對稱性，因而并購企業(yè)對目標(biāo)企業(yè)的了解不一定很充分，從而可能選擇看似極為符合并購戰(zhàn)略要求，但實(shí)際上卻并不合適的目標(biāo)對象。加上一些企業(yè)急于“買殼上市飛而證券

10、市場上不充分的信息披露導(dǎo)致收購方在收購前無法對上市公司資產(chǎn)狀況和財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行較為準(zhǔn)確的評估，致使企業(yè)收購的目標(biāo)企業(yè)資產(chǎn)質(zhì)量較差，有些還存在大量負(fù)債，收購這樣的企業(yè)必然為將來的重組失敗埋下隱患。〈四〉并購企業(yè)的文化不梧容不同的企業(yè)可以擁有完全相同的設(shè)備和技術(shù)，但不可能擁有完全相同的企業(yè)文化。雙方的經(jīng)營理念、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的管理風(fēng)格、管理者行為和態(tài)度、員工個(gè)人價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則與外來文化極易發(fā)生沖突，導(dǎo)致巨大的文化阻撓成本，嚴(yán)重阻礙了并購后經(jīng)營戰(zhàn)略

11、的有效實(shí)施，增大了后期整合的難度，降低了企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造能力?！次?并購后缺乏有效的管理整合，導(dǎo)敖并購之后無法達(dá)到預(yù)期目標(biāo)并購方在并購?fù)瓿珊鬀]有對目標(biāo)公司做深入、全面的經(jīng)營戰(zhàn)略、企業(yè)文化等的整合，從而沒有取得經(jīng)營、管理、財(cái)務(wù)上的協(xié)同效應(yīng)所能帶來的經(jīng)濟(jì)效益。有效的并購后整合措施能夠彌補(bǔ)和挽救前期并購戰(zhàn)略和決策過程的欠缺與不足，而無效的、失敗的并購后整合措施能使前期付出的各種努力功虧一簧，使一個(gè)可行的雙贏并購變成兩敗俱傷的結(jié)局。三、如何引導(dǎo)企

12、業(yè)并購成功以上分析可見，企業(yè)并購失敗往往是多方面原因引起的。因此，企業(yè)在進(jìn)行并購時(shí)更應(yīng)加強(qiáng)并購后的管理整合工作，并把并購后的整合作為并購工作的關(guān)鍵。通常情況下，企業(yè)并購后的配套管理措施主要包括組織結(jié)構(gòu)的整合、經(jīng)營業(yè)務(wù)方面的整合、資產(chǎn)的整合以及企業(yè)文化的整舍?！匆?進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的整合，謀求管理協(xié)同效應(yīng)組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)資源有效發(fā)揮作用的保證。組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，首先是各級領(lǐng)導(dǎo)班子的搭配，并要求盡快確定各級管理層的責(zé)任。企業(yè)并購后如不能盡快成立新的

13、管理團(tuán)隊(duì)，并明確團(tuán)隊(duì)中每個(gè)人的職責(zé)，必然會導(dǎo)致管理上的混亂和管理者之間在溝通上的誤解。所以并購企業(yè)應(yīng)當(dāng)在最短的時(shí)間內(nèi)解決好領(lǐng)導(dǎo)班子問題，從而避免各種揣測和迷惑。其次是各部門力量的搭配調(diào)整、組織結(jié)構(gòu)中部門增減、權(quán)責(zé)增減、分布搭配的調(diào)整。最后是綜合調(diào)整?！炊?進(jìn)行經(jīng)營業(yè)務(wù)上的整合，謀求經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)在我國，被并購的往往是虧損企業(yè)，其產(chǎn)品往往虧損嚴(yán)重，所以一般要從產(chǎn)品入手進(jìn)行調(diào)整，砍掉不盈利的生產(chǎn)線或產(chǎn)品，增加盈利產(chǎn)品生產(chǎn)線或品種的投入，調(diào)整其

14、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，提高企業(yè)的盈利能力?；谡w利益的考慮，對供銷工作也要相應(yīng)調(diào)整，尤其在縱向并購中，并購協(xié)議達(dá)成后，企業(yè)經(jīng)常要對供應(yīng)和銷售體系進(jìn)行重新組合?！慈?進(jìn)行資產(chǎn)的整合，謀求財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)并購企業(yè)有必要對原有資產(chǎn)和并購進(jìn)來的新資產(chǎn)進(jìn)行有效配置和整合。對不符合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的資產(chǎn)要盡快進(jìn)行出售處理對符合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的資產(chǎn)應(yīng)進(jìn)行成本收益分析，有選擇地加以使用盡快處理會導(dǎo)致企業(yè)較大經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的不良資產(chǎn)。通過整合，使并購后的生產(chǎn)要素發(fā)揮出最大

15、的效應(yīng)。最終實(shí)現(xiàn)盤活存量資產(chǎn)，提升企業(yè)市場競爭力的目標(biāo)。(四〉進(jìn)行企業(yè)文化的整合，謀求戰(zhàn)賂價(jià)值企業(yè)文化的有效整合決定了并購企業(yè)未來發(fā)展的方向。并購失敗的主要原因是整合不好，而整合不好的原因是企業(yè)文化不同。企業(yè)文化是指一定的社會經(jīng)濟(jì)、文化環(huán)境影響下，36一經(jīng)過企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的長期倡導(dǎo)和全體員工的積極認(rèn)同，在生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)踐和創(chuàng)新中所形成的整體價(jià)值觀念、信仰追求、道德規(guī)范、行為準(zhǔn)則、經(jīng)營理念、管理風(fēng)格以及傳統(tǒng)和習(xí)慣的總和，是一個(gè)企業(yè)或一個(gè)組織在自身

16、發(fā)展過程中形成的以價(jià)值核心為獨(dú)特的文化管理模式.企業(yè)文化是輔助新組織實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景規(guī)劃、創(chuàng)造價(jià)值的重要工具.并購企業(yè)由于社會文化背景、生產(chǎn)實(shí)踐過程的不同，其企業(yè)文化也呈現(xiàn)出不間的特點(diǎn)。并購企業(yè)必須制定有效的文化整合方案。首先，文化整合方案的制定必須是經(jīng)過充分調(diào)研、認(rèn)真分析比較并購雙方文化差異、結(jié)合企業(yè)并購類型、行業(yè)特點(diǎn)、戰(zhàn)略目標(biāo)等因素的基礎(chǔ)上形成的，有利于解決差異，實(shí)現(xiàn)并購的目標(biāo).其次，需要充分的溝通。幾乎所有的并購后整合都會因一些障礙而受阻

17、，不管這種障礙來自何方，解決的方法是進(jìn)行有效的交流與掏通v只有這樣才有助于在員工、客戶、供應(yīng)商和股東之間消除疑慮和不確定的感覺。一般而言，企業(yè)并購后必須全面導(dǎo)人并購企業(yè)的文化理念，對所并購企業(yè)的原有文化，從層次、層面、結(jié)構(gòu)上進(jìn)行全面整合、融化。即建立以優(yōu)勢文化為主導(dǎo)的企業(yè)文化，替代對方的原文化。但在實(shí)現(xiàn)有效整合的過程中，必須尊重對方的業(yè)務(wù)行為，對被并購企業(yè)好的文化應(yīng)予以肯定保留，并自覺將兩種不同的文化融合起來形成一種新的文化。這種融合可

18、以有一個(gè)過渡時(shí)期，通過制定過渡期政策并加以實(shí)施，來協(xié)調(diào)雙方企業(yè)功能和文化之間的沖突，逐步推行其經(jīng)營理念、管理方式，最終實(shí)現(xiàn)并購統(tǒng)一。文化整合中特別要注意以下兩方面的問題g其一，員工是企業(yè)文化的載體，也是其功能發(fā)揮的實(shí)踐主體。并購企業(yè)的文化整合，應(yīng)當(dāng)通過“以人為本“的靈性管理，使企業(yè)的員工能夠認(rèn)同接受這種文化，從而充分發(fā)揮員工的主觀能動性和積極性。不能自以為是優(yōu)勢企業(yè)，就輕視、不尊重對方企業(yè)的文化，這樣會使員工產(chǎn)生抵觸情緒，不利于調(diào)動對方

19、員工的工作積極性。其二，在文化整合過程中還有一個(gè)問題必須注意，即并購企業(yè)一定要慎重對待對方管理者。并購行為的發(fā)生，已經(jīng)給被并購方人們帶來了前所未有的危機(jī)感和動蕩不安.如果被并購方的管理層得不到較好的安排，可能會有不利于并購企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的行為發(fā)生，如優(yōu)秀員工、管理者集體離職。這樣一來，必定會給本來不安定的員工帶來更大的沖擊。并購企業(yè)成功的經(jīng)驗(yàn)，就是一年內(nèi)原公司管理者應(yīng)得到相應(yīng)的提升和雙方管理者的互換。并購企業(yè)加強(qiáng)并購后的有效管理整合，是避

20、免企業(yè)并購失敗的關(guān)鍵，只有通過整舍，實(shí)現(xiàn)并購雙方各個(gè)方面的充分融合，才能使并購前所預(yù)測的并購應(yīng)帶來的市場優(yōu)勢、技術(shù)優(yōu)勢、協(xié)同效應(yīng)和成本降低等目標(biāo)正真實(shí)現(xiàn)，這樣，并購成功機(jī)會就會大大增加了?！緟⒖嘉墨I(xiàn)E[lJ魏江.企業(yè)并購戰(zhàn)略新思維一一基于核心能力的企業(yè)并購與整合管理模式[M].北京z北京科技出版社，2002.[2J王長征.企業(yè)并購整合一一基于企業(yè)能力論的一個(gè)綜合性理論分析框架[M].武漢g武漢大學(xué)出版社，2002.[3J張德、亮.企止并