淺析寬帶薪酬在我國的應用

1、淺析寬帶薪酬在我國的應用吳慧娟劉彥君(河北經貿大學公共管理學院，河北石家莊050000)人力資源【摘要】寬帶薪酬是壓減薪酬等級，拉大等級內薪酬浮動范圍，由此而形成的薪酬管理體系。隨著知識經濟時代的到來，管理環(huán)境的變化帶來了企業(yè)薪酬管理的一系列變革，傳統(tǒng)的以職位等級為特征的垂直型薪酬體系所隱含的弊端已逐漸顯現(xiàn)，以個人為基礎的水平型的寬帶薪酬體系正在形成和應用本文從寬帶薪酬產生的背景出發(fā)，分析寬帶薪酬的應用條件及存在問題，更好的從理論上完善

2、寬帶薪酬【關鍵詞】寬帶薪酬；薪酬管理；傳統(tǒng)薪酬；組織扁平化一、寬帶薪酬產生的背景及原因薪酬制度是現(xiàn)代企業(yè)制度的重要內容，也是企業(yè)提高核心競爭能力重要手段。改革原有的薪酬制度，構建一個科學的、合理高效的薪酬體系，對于吸引、維系和激勵優(yōu)秀人才，提高工作滿意度和對公司的歸屬感，激發(fā)員工的積極性與主動性，提高企業(yè)在激烈競爭中的實力具有十分重要的現(xiàn)實意義和長遠意義。舊工資制度存在著政府對工資總額限制過多、過分依據(jù)行政級別、薪酬水平偏低等弊端。寬帶

3、薪酬體系從本質上來說是一種戰(zhàn)略性的薪酬支付結構，這種薪酬的結構將原來傳統(tǒng)的眾多的工資級別固定分成幾個所謂的“寬帶工資”，也就是達到減少工資級別，擴大每級工資幅度這樣一個目的。1寬帶薪酬的興起跳出了“彼得高低”的陷阱。管理學家勞倫斯彼得在《彼得原理》中所述：在企業(yè)和各種其他組織中都普遍存在將員工晉升到一個他所不能勝任的職位上去的總體傾向，結果使得他不得不呆在自己不能勝任，但級別卻較高的職位上當一個蹩腳的管理者。如果他往下降一個職位等級，可

4、能是一個非常優(yōu)秀的員工，而現(xiàn)在卻陷入“彼得高地”陷阱。在傳統(tǒng)的薪酬體制中往往往是與一個人在組織中的行政地位或行政等級相匹配，即一個人在組織中所擔任的職位越高，其薪酬自然就越高。在這種薪酬體系的激勵下，員工為了獲得與自身努力相對應的回報，就會不遺余力地往上升，而不論他最終升上去的這個崗位是否真的適合自己。同時，企業(yè)也一廂情度。如節(jié)約材料獎勵辦法，可詳細規(guī)定出材料人員經嚴格管理降低運輸損耗或其它損耗等，按節(jié)約下的材料款的百分比所應得的獎金；

5、員工在誤差范圍內及保證質量合格的情況下，降低材料消耗所應獲得的材料節(jié)約款獎勵比例等；還有機械費用降低獎勵辦法、安全指標達標獎勵辦法、質量達標獎勵辦法、項目部利潤獎勵辦法等。從而使績效獎勵發(fā)放有據(jù)可依，透明度高，以調動員工的工作的主動性和積極性，真正打破大鍋飯，更好地體現(xiàn)效益優(yōu)先，兼顧公平的分配原則，充分發(fā)揮出薪酬的激勵作用。3規(guī)范國企人才選拔機制。在國有企業(yè)人才任用和選拔過程中，一是應實行競爭上崗制，對所有員工進行定期考核。凡量化指標考

6、核不合格的立即下崗；考核時，應堅持過程管理考核與年末考核有機地結合起來，更加體現(xiàn)考核的真實性、客觀性。二是根據(jù)績效考核擇優(yōu)選擇，從而打破鐵飯碗，更好地激發(fā)全體員工的工作積極性；對于工作績效考核合格的員工，準予繼續(xù)留用，或予以晉升；對于工作績效考核不達標的，進行下崗分流或重新培訓，再競爭上崗。三是要建立晉升、提拔制度，以便使員工感到競爭的公平性，更好地人盡其才；把晉升、提拔制度與員工的工作績效、平時表現(xiàn)、業(yè)務能力、團隊精神等方面聯(lián)系起來，

7、構建較完善的晉升、提拔機制，使國企人才選拔機制更加規(guī)范、健全，更加有利于國企的長遠發(fā)展。4充分發(fā)揮員工培訓的作用。一是堅持“用什么，培訓什么”的原則，使職工學有所用，實現(xiàn)培訓的價值。二是要采取一定的考核措施，對不求上進者進行一定的經濟懲罰，以保證培訓效果。三是企業(yè)領導要把好關，拒絕審批類似不在崗及非將要上崗人員的上崗培訓，以防造成教育資金的浪費。四是要加大企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標人才及緊缺人才培訓的投資力度，使國有企業(yè)不僅僅要成為學習型組織，而

8、且要真正成為人才的搖籃?？傊肆Y源的開發(fā)與管理工作是決定一個企業(yè)長遠發(fā)展的關鍵因素。因此，作為國企，應高度重視人力資源的開發(fā)與管理工作，構建更加符合國企發(fā)展的人力資源開發(fā)與管理機制，不斷探索與創(chuàng)新人力資源開發(fā)與管理的方法，為國企的健康可持續(xù)發(fā)展提供源源不斷地的人才動力保障【l】陳云玉濟2010[2]侯本庫2010[3】陳進勇草2009[4】袁曉斌濟2010參考文獻關于國有企業(yè)人力資源管理幾個問題的探討【J】商業(yè)經當前企業(yè)人力資源開發(fā)

9、與管理淺析【J】人力資源管理現(xiàn)代國有企業(yè)人力資源和諧管理的創(chuàng)新探索【J】廣西煙我國企業(yè)人力資源開發(fā)和管理現(xiàn)狀及對策【J】特區(qū)經企業(yè)導報2Ol1年第12期217萬方數(shù)據(jù)一一→一一一…一一一人掬資囂美祈寵帶蔣酬準我@份愛用吳慧娟劉彥君(河北經貿大學公共管理學院，河北石家莊050000)E摘要】寬帶薪酬是壓減薪酬等級，拉大等級內薪酬浮動范圍，由此而形成的薪酬管理體系.隨著知識經濟時代的到來，管理環(huán)瓏的變牛帶來了企業(yè)薪酬管理的一系列變革，傳統(tǒng)的

10、以職位等級為特征的垂直型薪酬體系所隱含的弊端已逐漸顯現(xiàn)，以個人為基礎的水平型的寬帶薪酬體系正在形成和應用.本文從寬帶薪酬產生的背景出發(fā)，分析寬帶薪酬的應用條件及存在問題，支好的從理論上完善寬帶薪酬.【關鍵詞】寬帶薪酬薪酬管理傳統(tǒng)薪酬組織扁平化一、寬帶薪酬產生的背景及原因薪酬制度是現(xiàn)代企業(yè)制度的重要內容，也是企業(yè)提高核心競爭能力重要手段。改革原有的薪酬制度，構建一個科學的、合理高效的薪酬體系，對于吸引、維系和激勵優(yōu)秀人才，提高工作滿意度和

11、對公司的歸屬感，激發(fā)員工的積極性與主動性，提高企業(yè)在激烈競爭中的實力具有十分重要的現(xiàn)實意義和長遠意義。舊工資制度存在著政府對工資總額限制過多、過分依據(jù)行政級別、藕酬水平偏低等弊端。寬帶薪酬體系從本質上來說是一種戰(zhàn)略性的薪酬支付結構，這種薪酬的結構將原來傳統(tǒng)的眾多的工資級別固定分成兒個所謂的“寬帶工資飛也就是達到減少工資級別，擴大每級工資幅度這樣一個目的。度.如節(jié)約材料獎勵辦法，可詳細規(guī)定出材料人員經嚴格管理降低運輸損耗或其它損耗等，按節(jié)

12、約下的材料款的百分比所應得的獎金:員工在誤差范圍內及保證質量合格的情況下，降低材料消耗所應獲得的材料節(jié)約款獎勵比例等還有機械費用降低獎勵辦法、安全指標達標獎勵辦法、質量達標獎勵辦法、項目部利潤獎勵辦法等。從而使績效獎勵發(fā)放有據(jù)可依，透明度高，以調動員工的工作的主動性和積極性，真正打破大鍋飯，更好地體現(xiàn)效益優(yōu)先，兼顧公平的分配原則，充分發(fā)揮出薪酬的激勵作用.3.規(guī)范國企人才選拔機制。在國有企業(yè)人才任用和選拔過程中，一是應實行競爭上崗制，對

13、所有員工進行定期考核，凡量化指標考核不合格的立即下崗:考核時，應堅持過程管理考核與年末考核有機地結合起來，更加體現(xiàn)考核的真實性、客觀性。二是根據(jù)績效考核擇優(yōu)選擇，從而打破鐵飯碗，更好地激發(fā)全體員工的工作積極性:對于工作績效考核合格的員工，準予繼續(xù)留用，或予以晉升:對于工作績效考核不達標的，進行下崗分流或重新培訓，再競爭上崗。三是要建立晉升、提拔制度，以便使員工感到競爭的公平性，更好地人盡其才:把晉升、提拔制度與員工的工作績效、平時表現(xiàn)、

14、業(yè)務能力、團隊精神等方面聯(lián)系起來，構建較完善的晉升、提拔機制，使國企人才選拔機制更加規(guī)范、健全，更加有利于國企的長遠發(fā)展。4.充分發(fā)揮員工培訓的作用。一是堅持“用什么，培訓什1.寬帶薪酬的興起跳出了“彼得高低“的陸阱。管理學家勞倫斯彼得在《彼得原理》中所述:在企業(yè)和各種其他組織中都普遍存在將員工晉升到一個他所不能勝任的職位上去的總體傾向，結果使得他不得不呆在自己不能勝任，但級別卻較高的職位上當一個鱉腳的管理者。如果他往下降一個職位等級，

15、可能是一個非常優(yōu)秀的員工，而現(xiàn)在卻陷入“彼得高地“陷阱。在傳統(tǒng)的薪酬體制中往往往是與一個人在組織中的行政地位或行政等級相匹配，即一個人在組織中所擔任的職位越高，其薪酬自然就越高。在這種薪酬體系的激勵下，員工為了獲得與自身努力相對應的回報，就會不遺余力地往上升，而不論他最終升上去的這個崗位是否真的適合自己。同時，企業(yè)也一廂情么“的原則，使職工學有所用，實現(xiàn)培訓的價值。二是要采取一定的考核措施，對不求上進者進行一定的經濟懲罰，以保證培訓效果

16、。三是企業(yè)領導要把好關，拒絕審批類似不在崗及非將要上崗人員的上崗培訓，以防造成教育資金的浪費。四是要加大企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標人才及緊缺人才培訓的投資力度，使國有企業(yè)不僅僅要成為學習型組織，而且要真正成為人才的搖籃。總之，人力資源的開發(fā)與管理工作是決定一個企業(yè)長遠發(fā)展的關鍵因素。因此，作為國企，應高度重視人力資源的開發(fā)與管理工作構建更加符合國企發(fā)展的人力資源開發(fā)與管理機制，不斷探索與創(chuàng)新人力資源開發(fā)與管理的方法，為國企的健康可持續(xù)發(fā)展提供源源

17、不斷地的人才動力保障。參考文獻[1]陳云玉.關于國有企業(yè)人力資源管理幾個問題的探討問.商業(yè)經濟.2010[2]侯本庫.當前企業(yè)人力資源開發(fā)與管理淺析[幾人力資源管理.2010[3]陳進勇.現(xiàn)代國有企業(yè)人力資源和諧管理的創(chuàng)新探索[巧.廣西煙草.2009[4]袁曉斌.我國企業(yè)人力資源開發(fā)和管理現(xiàn)狀及對策[幾特區(qū)經濟.2010企業(yè)導報2011年第12期217人力資源愿地認為，在低一級職位上千得好的員工，在高一級職位也必然會干得出色，于是就陷入

18、了彼得困境。寬帶薪酬打破了傳統(tǒng)薪酬結構重視和強化的崗位等級制度，而突出員工的工作能力與績效，以“績效比崗位更重要為核心理念。2寬帶薪酬改革現(xiàn)代企業(yè)組織變革的需要。20世紀9O年代初，隨著組織規(guī)模的擴大，金字塔型多層級“官僚式，，組織結構的弊端日益顯現(xiàn)并嚴重阻礙企業(yè)的進一步發(fā)展，從而在企業(yè)界掀起了一場以扁平型組織取代官僚層級型組織的現(xiàn)代企業(yè)組織變革運動。在企業(yè)組織扁平化情況下，企業(yè)內的等級數(shù)目大大壓縮，員工的晉升級數(shù)和職位數(shù)量就相當有限，

19、無法保證傳統(tǒng)薪酬體系激勵效應的發(fā)揮。即薪酬等級的垂直方向變化在企業(yè)總體級數(shù)減少，導致晉升機會隨之減少的客觀現(xiàn)實中受阻，只能在薪酬各個等級的水平方向上加強變化幅度。而寬帶薪酬結構設計的最大特點就是壓縮等級，將企業(yè)原來薪酬等級中的幾十個壓縮成幾個。寬帶薪酬是一種符合現(xiàn)代企業(yè)組織變革需要的現(xiàn)代薪酬體系，它的興起有著客觀的動力機制和組織支撐。3寬帶薪酬適應企業(yè)戰(zhàn)略動態(tài)調整的需求。企業(yè)戰(zhàn)略需要不斷調整，而組織架構不可能隨時應對變化，員工工作內容和

20、職責的描述更難以適應工作內容的復雜化和不斷變化。要求業(yè)以及企業(yè)的員工有更強的應變能力，因此對于企業(yè)的員工，尤其是核心員工來說，工作內容不再是穩(wěn)定的，面臨著經常的或者比較大的變化，這就使得傳統(tǒng)的單純以崗位職責定薪的薪酬制度不能夠完全反映員工所承擔的責任。薪酬的級別越多，對于崗位的區(qū)分越細，對于崗位職責的描述和限定越清楚，越是難以適應工作內容復雜化和不斷變化的情況。寬帶薪酬則通過導入寬帶，拉大同一級別員工之間的薪酬差異，彌補崗位描述相對固定

21、的缺陷，能夠更好地適應變化。通過薪酬水平對員工的工作內容進行更公平的體現(xiàn)，從而引導企業(yè)戰(zhàn)略的平穩(wěn)“落地”。此外，對于許多企業(yè)，尤其是生產銷售型的企業(yè)來講，一些職位對于企業(yè)的生存是非常重要的。例如銷售人員，他們的業(yè)績直接影響企業(yè)的整體業(yè)績，而銷售人員雖然工作內容相差不大，職位級別基本相同，但不同的銷售人員之間的業(yè)績水平很可能會有非常大的差異。如何從薪酬水平去承認這種差異，對業(yè)績突出的銷售人員進行有力的激勵，寬帶薪酬是一個很好的方式。二、寬

22、帶薪酬的應用條件(1)良好的績效管理是寬帶薪酬制度應用的基礎。由于寬帶薪酬的評估主要依據(jù)員工能力的高低和貢獻大小，績效管理就成為公司管理的重要方面，如果在績效管理做不到位的情況下采用寬帶薪酬制度，會給員工的心理造成不穩(wěn)定感，對管理的公正性、公平性、合理性產生懷疑，造成企業(yè)團隊內人際關系的緊張。(2)技術型、創(chuàng)新型的企業(yè)尤為適合。通常情況下技術218企業(yè)導報2011年第12期型、創(chuàng)新型的企業(yè)更適合寬帶薪酬管理模式。因為這種類型的組織希望通

23、過一種更具有綜合性的方法，將薪酬與新技能的掌握、能力的提高、更為寬泛角色的承擔以及最終的績效聯(lián)系在一起，同時還要有利于員工的成長和多種職業(yè)軌道的開發(fā)，寬帶薪酬的設計思路恰恰與這種組織上的需求相吻合。(3)要充分考慮企業(yè)文化因素企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是推動企業(yè)發(fā)展的不竭動力，它包含著非常豐富的內容，其核心是企業(yè)的精神和價值觀。企業(yè)文化對人力資源管理意義重大，如果不能很好地處理企業(yè)文化與變革之間的沖突，可能會導致變革的失敗。三、實施寬帶薪酬

24、應注意的問題(1)正確判定員工技能與企業(yè)任務之間的關系。寬帶薪酬的設計需要對個人的技能進行識別因為管理者需要通過各種手段評定完成某項任務所需的技能，以該技能對公司的價值為標準為其定價。現(xiàn)實中，很難準確斷定哪一項技能有利于工作，哪一項技能與工作無關。特別是在要求員工能夠完成多項工作的情況下，更是如此。如果兩個人正在完成相同的任務，只因為一個人掌握更多的技能而得到更多的薪金，就會產生新的不公平問題，因此，必須妥善處理好員工技能與所完成任務之

25、間的關系。(2)認識到薪酬管理發(fā)展的過程性。在過去的100多年里，西方企業(yè)薪酬管理經歷了剛性到柔性的變化發(fā)展過程。其中，以職位為基礎的薪酬體系，一直占據(jù)主要地位。這種操作性強的薪酬模式對企業(yè)業(yè)績的提升發(fā)揮了巨大的作用與這些嚴格的規(guī)范化制度相配套的基礎性工作，是它們今天之所以能夠實施柔性管理的條件，是管理中不可逾越的階段。而我國企業(yè)的現(xiàn)實是，這方面的基礎性工作相當薄弱。在進行各項薪酬制度變革時，要特別注意彌補這一階段的缺陷，為今后的發(fā)展打

26、好基礎。(3)完善和發(fā)展現(xiàn)有薪酬制度的精華部分。我們意識到，我國企業(yè)所使用的一些薪酬政策，實際上正是美國企業(yè)薪酬發(fā)展的方向企業(yè)應當清醒認識到傳統(tǒng)薪酬體系中的合理部分，抓住實質性內容“動手術”，加以完善和發(fā)展。參考文獻[1】趙曼人力資源開發(fā)與管理口北京：中國勞動社會保障出版社，20O2[2】陰法楠淺析寬帶薪酬制度在企業(yè)人力資源管理中的應用【J]人口與經濟，2008(1)[3】李洪寬帶薪酬：員工激勵的有效薪酬體系[J】重慶師院學報(哲學社會

27、科學版)，2003(2)：77～79[4】王博最新企業(yè)薪酬體系[M】北京：中國紡織出版社，2004(4)【5]N~德斯勒人力資源管理【J]中國人民大學出版社，2004【6】王怡寬帶薪酬設計[J]湖北工學院學報2004(3)[7】任麗霞薪酬管理新思路【J]經濟論壇2004(9)[8】唐雪蓮，閆培林淺析寬帶薪酬【J】甘肅農業(yè)2006(1)萬方數(shù)據(jù)人卻資摞愿地認為，在低一級職位上干得好的員工，在高級職位也必然會干得出色，于是就陷入了彼得困境。

28、寬帶薪酬打破了傳統(tǒng)薪酬結構重視和強化的崗位等級制度，而突出員工的工作能力與績效，以“績效比崗位更重要“為核心理念。2.寬帶薪酬改革現(xiàn)代企業(yè)組織變革的需要。20世紀90年代初，隨著組織規(guī)模的擴大，金字塔型多層級“官僚式“組織結構的弊端日益顯現(xiàn)并嚴重阻礙企業(yè)的進一步發(fā)展，從而在企業(yè)界掀起了一場以扁平型組織取代官僚層級型組織的現(xiàn)代企業(yè)組織變革運動。在企業(yè)組織扁平化情況下，企業(yè)內的等級數(shù)目大大壓縮，員工的晉升級數(shù)和職位數(shù)量就相當有限，無法保證傳

29、統(tǒng)薪酬體系激勵效應的發(fā)揮。即薪酬等級的垂直方向變化在企業(yè)總體級數(shù)減少，導致晉升機會隨之減少的客觀現(xiàn)實中受阻，只能在薪酬各個等級的水平方向上加強變化幅度。而寬帶薪酬結構設計的最大特點就是壓縮等級，將企業(yè)原來薪酬等級中的兒十個壓縮成兒個。寬帶薪酬是一種符合現(xiàn)代企業(yè)組織變革需要的現(xiàn)代薪酬體系，它的興起有著客觀的動力機制和組織支撐。3.寬帶薪酬適應企業(yè)戰(zhàn)略動態(tài)調整的需求。企業(yè)戰(zhàn)略需要不斷調整，而組織架構不可能隨時應對變化，員工工作內容和職責的描

30、述更難以適應工作內容的復雜化和不斷變化。要求業(yè)以及企業(yè)的員工有更強的應變能力，因此對于企業(yè)的員工，尤其是核心員工來說，工作內容不再是穩(wěn)定的，面臨著經常的或者比較大的變化，這就使得傳統(tǒng)的單純以崗位職責定薪的薪型、創(chuàng)新型的企業(yè)更適合寬帶薪酬管理模式。因為這種類型的組織希望通過一種更具有綜合性的方法，將薪酬與新技能的掌握、能力的提高、更為寬泛角色的承擔以及最終的績效聯(lián)系在一起，同時還要有利于員工的成長和多種職業(yè)軌道的開發(fā)，寬帶薪酬的設計思路恰

31、恰與這種組織上的需求相吻合。(3)要充分考慮企業(yè)文化因素企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是推動企業(yè)發(fā)展的不竭動力，它包含著非常豐富的內容，其核心是企業(yè)的精神和價值觀。企業(yè)文化對人力資源管理意義重大，如果不能很好地處理企業(yè)文化與變革之間的沖突，可能會導致變革的失敗。三、實施寬帶薪酬應注意的問題(1)正確判定員工技能與企業(yè)任務之間的關系。寬帶薪酬的設計需要對個人的技能進行識別。因為管理者需要通過各種手段評定完成某項任務所需的技能，以該技能對公司的價值

32、為標準為其定價?，F(xiàn)實中，很難準確斷定哪一項技能有利于工作，哪一項技能與工作無關。特別是在要求員工能夠完成多項工作的情況下，更是如此。如果兩個人正在完成相同的任務，只因為一個人掌握更多的技能而得到更多的薪金，就會產生新的不公平問題，因此，必須妥善處理好員工技能與所完成任務之間的關系。(2)認識到薪酬管理發(fā)展的過程性。在過去的100多年里，西方企業(yè)薪酬管理經歷了剛性到柔性的變化發(fā)展過程。其中，以職位為基礎的薪酬體系，一直占據(jù)主要地位。這種操

33、作性強的薪酬模式對企業(yè)業(yè)績的提升發(fā)揮了巨大的作用。與這些嚴格的規(guī)范化制度相配套的基礎性工作，是它們今天之所以能夠酬制度不能夠完全反映員工所承擔的責任。薪酬的級別越多，實施柔性管理的條件，是管理中不可逾越的階段。而我國企業(yè)對于崗位的區(qū)分越細，對于崗位職責的描述和限定越清楚，越的現(xiàn)實是，這方面的基礎性工作相當薄弱。在進行各項薪酬制是難以適應工作內容復雜化和不斷變化的情況。寬帶薪酬則通度變革時，要特別注意彌補這一階段的缺陸，為今后的發(fā)展打過導

34、入寬帶，拉大同一級別員工之間的薪酬差異，彌補崗位描好基礎。(3)完善和發(fā)展現(xiàn)有薪酬制度的精華部分。我們意識述相對固定的缺陷，能夠更好地適應變化。通過薪酬水平對員到，我國企業(yè)所使用的一些薪酬政策，實際上正是美國企業(yè)薪工的工作內容進行更公平的體現(xiàn)，從而引導企業(yè)戰(zhàn)略的平穩(wěn)酬發(fā)展的方向。企業(yè)應當清醒認識到傳統(tǒng)薪酬體系中的合理部“落地“。此外，對于許多企業(yè)，尤其是生產銷售型的企業(yè)來講，→些職位對于企業(yè)的生存是非常重要的。例如銷售人員，他們的業(yè)績直

35、接影響企業(yè)的整體業(yè)績，而銷售人員雖然工作內容相差不大，職位級別基本相同，但不同的銷售人員之間的業(yè)績水平很可能會有非常大的差異。如何從薪酬水平去承認這種差異，對業(yè)績突出的銷售人員進行有力的激勵，寬帶薪酬是一個很好的方式。二、寬帶薪酬的應用條件(1)良好的績效管理是寬帶薪酬制度應用的基礎。由于寬帶薪酬的評估主要依據(jù)員工能力的高低和貢獻大小，績效管理就成為公司管理的重要方面，如果在績效管理做不到位的情況下來用寬帶薪酬制度，會給員工的心理造成不

36、穩(wěn)定感，對管理的公正性、公平性、合理性產生懷疑，造成企業(yè)團隊內人際關系、的緊張。(2)技術型、創(chuàng)新型的企業(yè)尤為適合。通常情況下技術218企業(yè)導報2011年第12期分，抓住實質性內容“動手術“加以完善和發(fā)展。參考文獻[1]趙曼.人力資源開發(fā)與管理協(xié)句.北京z中國勞動社會保障出版社，2002[2]陰法楠.淺析寬帶薪酬制度在企業(yè)人力資源管理中的應用[巧.人口與經濟，2008(1)[3]李洪.寬帶薪酬:員工激勵的有效薪酬體系問.重慶師院學報(哲