談商業(yè)銀行的薪酬管理

1、2003年7月山東經(jīng)濟(jì)Jul，2003總117期第4期SHANDONGECONOMYGen117No4談商業(yè)銀行的薪酬管理高慧(渣打銀行青島代表處，山東青島266003)[摘要】隨著我國(guó)商業(yè)銀行的快速發(fā)展和外資銀行的涌入，銀行間人才的流動(dòng)日益頻繁，如何吸引和留住人才，成為各行領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注的焦點(diǎn)。建立起一套既公平合理，又能充分調(diào)動(dòng)員工工作積極性的薪酬體系是解決該問(wèn)題的關(guān)鍵。本文將通過(guò)分析商業(yè)銀行的薪酬管理現(xiàn)狀和形成原因，結(jié)合西方薪酬管理理論，

2、提出改進(jìn)對(duì)策。[關(guān)鍵詞]商業(yè)銀行；薪酬管理；績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)[中圖分類(lèi)號(hào)】礴3033[文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A[文章m號(hào)]looo9r71x(2003)04一0046—02近10年，我國(guó)商業(yè)銀行經(jīng)歷了快速發(fā)展：國(guó)有銀行正在逐步地向商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型；小型股份制商業(yè)銀行迅速成長(zhǎng)，加快了全國(guó)增設(shè)機(jī)構(gòu)占領(lǐng)市場(chǎng)的步伐；中國(guó)加入WTO后，外資銀行鑒于中國(guó)持續(xù)增長(zhǎng)的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和逐步開(kāi)放的金融政策，進(jìn)一步加大了在中國(guó)的投資。同發(fā)展伴隨而來(lái)的是日益激烈的同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，競(jìng)爭(zhēng)體現(xiàn)在很多

3、方面，對(duì)客戶(hù)的爭(zhēng)奪早已無(wú)庸諱言，銀行間人才的競(jìng)爭(zhēng)也日益引起企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)注。如何吸引和留住人才成為各家銀行亟待解決的問(wèn)題，科學(xué)的薪酬管理不失為一個(gè)重要的手段。一、商業(yè)銀行的薪酬管理現(xiàn)狀商業(yè)銀行的薪酬制度是傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物，雖然伴隨著計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)變，以股份制商業(yè)銀行為先導(dǎo)，各家銀行均進(jìn)行了不同程度的薪酬制度改革的嘗試，有了一定進(jìn)步，但還存在著種種問(wèn)題。具體表現(xiàn)為：1從行業(yè)整體看，商業(yè)銀行的薪酬水平有提高，但平均主義仍舊很突出

4、，譬如薪酬分配沒(méi)有與員工的工作性質(zhì)和業(yè)績(jī)有效地聯(lián)系起來(lái)，無(wú)法起到應(yīng)有的激勵(lì)作用。2提薪渠道狹窄。當(dāng)前大多數(shù)銀行的薪酬在很大程度上取決于行政職務(wù)，取得行政職務(wù)成為獲得提薪的“獨(dú)木橋”。而行政職務(wù)的有限性，決定了大多數(shù)員工沒(méi)有晉升的機(jī)會(huì)，也就切斷了提高薪酬的途徑，挫傷了大多數(shù)員工的工作積極性。3獎(jiǎng)勵(lì)行為不規(guī)范，激勵(lì)作用不明顯。獎(jiǎng)金的發(fā)放往往是以行政職務(wù)為依據(jù)，同一職務(wù)下，不論業(yè)績(jī)優(yōu)劣，得到的獎(jiǎng)金是相同的。無(wú)差別的獎(jiǎng)勵(lì)既增加了銀行的成本，也起

5、不到對(duì)員工的激勵(lì)作用。4薪酬結(jié)構(gòu)不合理。平均主義和“大鍋飯”問(wèn)題在薪酬結(jié)構(gòu)方面相當(dāng)明顯，從事重要工作的員工報(bào)酬過(guò)低，從事次要工作或者輔助后勤類(lèi)工作的員工報(bào)酬過(guò)高。很多銀行之所以遭遇“想留的人留不住，不想留的人不想走”的被動(dòng)局面，薪酬結(jié)構(gòu)不合理是一個(gè)重要原因。二、造成薪酬制度落后的根本原因探尋造成我國(guó)銀行業(yè)薪酬制度落后的原因，離不開(kāi)中國(guó)大的經(jīng)濟(jì)制度環(huán)境和銀行業(yè)的發(fā)展歷程。1落后的薪酬制度是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下的產(chǎn)物。我國(guó)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是從長(zhǎng)期的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)

6、轉(zhuǎn)型而來(lái)的，在傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下形成的薪酬制度，主要考慮人的行政級(jí)別和資歷，具體表現(xiàn)為平均主義，吃大鍋飯。我國(guó)的銀行體系是從四大國(guó)有專(zhuān)業(yè)銀行逐步發(fā)展起來(lái)的，在管理制度方面，不可避免地打上了計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的烙印。2觀(guān)念落后，對(duì)薪酬管理重要性的認(rèn)識(shí)沒(méi)有到位。薪酬制度改革是一場(chǎng)思想觀(guān)念的革命，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下形成的觀(guān)念的轉(zhuǎn)變需要一段時(shí)間。許多銀行的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)人力資源管理沒(méi)有予以足夠的重視，尤其是對(duì)薪酬管理職能。薪酬管理是人力資源管理的重要環(huán)節(jié)之一，企

7、業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)認(rèn)識(shí)到它是人力資源管理的第一資源，必須改革以適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)的要求。3缺乏先進(jìn)的管理理論的指導(dǎo)。改革離開(kāi)了科學(xué)的理論指導(dǎo)，必然要重復(fù)錯(cuò)誤，走彎路，這也是大多數(shù)銀行的薪酬制度改革沒(méi)有取得實(shí)質(zhì)性進(jìn)展的主要原因之一。比如有的銀行提高了企業(yè)的整體薪酬水平，但是內(nèi)部收入差距沒(méi)有拉大，結(jié)果導(dǎo)致在市場(chǎng)化程度越來(lái)越高的今天，高級(jí)人才紛紛跳槽。這就是企業(yè)雖然增加了薪酬支出，卻依然留不住人才的原因所在。如果銀行熟悉薪酬管理理論，就不會(huì)再重復(fù)這類(lèi)錯(cuò)誤。4

8、銀行缺乏相關(guān)人才。人力資源管理對(duì)我國(guó)企業(yè)普遍來(lái)講，是一個(gè)新課題。大多數(shù)銀行缺乏一套現(xiàn)實(shí)可行的適合本行特點(diǎn)的先進(jìn)的薪酬管理制度，舊的制度不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的要求，需要改進(jìn)，而面對(duì)薪酬制度創(chuàng)新的新責(zé)任，現(xiàn)有人員難以勝任。三、薪酬管理基本理論1薪酬的構(gòu)成。薪酬，即報(bào)酬體系中的經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬，涵蓋了員工由于為某一組織工作而獲得的所有直接和間接的經(jīng)濟(jì)收入，其中包括薪金、獎(jiǎng)金、津貼、養(yǎng)老金以及其他各種福利收入。薪酬可以劃分為以下三部分：(1)基本薪酬：指一

9、個(gè)組織根據(jù)員工所承擔(dān)或完成的工作本身或者是員工所具備的完成工作的技能或能力而向員[作者簡(jiǎn)介]高慧(1970一)，女，山東青島人，渣打銀行青島代表處首席代表。46萬(wàn)方數(shù)據(jù)工支付的穩(wěn)定性報(bào)酬。它不僅為員工提供了基本的生活保障和穩(wěn)定的收入來(lái)源，而且還往往是可變薪酬確定的一個(gè)主要依據(jù)?；拘匠甑淖兓饕Q于三個(gè)因素：一是總體生活費(fèi)用的變化或者是通貨膨脹的程度。二是其他雇主支付給同類(lèi)勞動(dòng)者的基本薪酬的變化。三是員工本人所擁有的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、技能的

10、變化以及由此而導(dǎo)致的員工績(jī)效的變化?？?jī)效加薪是最重要的一種基本薪酬變化方式。(2)可變薪酬：它是薪酬系統(tǒng)中與績(jī)效直接掛鉤的部分，有時(shí)也被稱(chēng)為浮動(dòng)薪酬或獎(jiǎng)金?？勺冃匠甑哪康氖窃诳?jī)效和薪酬之間建立起一種直接的聯(lián)系，而這種業(yè)績(jī)既可以是員工個(gè)人的業(yè)績(jī)，也可以是企業(yè)中某一業(yè)務(wù)單位、員工群體、團(tuán)隊(duì)甚至整個(gè)公司的業(yè)績(jī)。由于在績(jī)效和薪酬之間建立起了這種直接聯(lián)系，可變薪酬對(duì)于員工具有很強(qiáng)的激勵(lì)性，對(duì)于企業(yè)績(jī)效目標(biāo)的達(dá)成起著非常積極的作用。(3)間接薪酬：

11、指員工福利與服務(wù)。2基本薪酬體系的種類(lèi)。從整體上來(lái)看，企業(yè)可以從職位、技能、能力三種要素之中選擇其一來(lái)作為確定企業(yè)基本薪酬系統(tǒng)的依據(jù)，分別稱(chēng)為職位薪酬體系、技能薪酬體系和能力薪酬體系。在實(shí)踐中，有的企業(yè)只選用一種薪酬體系，有的企業(yè)則可能同時(shí)選用兩種或三種薪酬體系。不同的薪酬體系有其不同的使用對(duì)象、特點(diǎn)和導(dǎo)向性。3，績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)。薪酬管理一方面要滿(mǎn)足員工對(duì)公平性的要求，另一方面也要對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生積極的支撐作用。因此，企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)和

12、管理應(yīng)當(dāng)能夠激勵(lì)員工個(gè)人以及員工群體達(dá)成優(yōu)良的績(jī)效，從而保證企業(yè)整體良好經(jīng)營(yíng)績(jī)效的實(shí)現(xiàn)，以確保企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展?？?jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的目標(biāo)即將員工的實(shí)際貢獻(xiàn)與其應(yīng)得的報(bào)酬聯(lián)系起來(lái)，將員工、員工績(jī)效和組織的績(jī)效以及組織最終的成功聯(lián)系起來(lái)。四、銀行薪酬管理的改進(jìn)策略1加大行內(nèi)宣傳教育力度，使銀行上下從根本上扭轉(zhuǎn)思想觀(guān)念，根除計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下長(zhǎng)期形成的平均主義思想的影響，樹(shù)立并真正落實(shí)多勞多得的觀(guān)念，減少因收入差距產(chǎn)生的心理失衡，努力弱化這種觀(guān)念轉(zhuǎn)變所造成的

13、沖擊。2定期調(diào)整薪酬水平。薪酬水平對(duì)于銀行吸引和保留員工有重要作用。美國(guó)某調(diào)查機(jī)構(gòu)對(duì)20年數(shù)據(jù)的分析結(jié)果表明，管理人員、事務(wù)類(lèi)人員以及小時(shí)工人都將薪酬看作第一位的重要因素。在我國(guó)當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)水平下，薪酬的重要性更是不言而喻。因此各家銀行要吸引和保留優(yōu)秀員工，必須確定適當(dāng)?shù)男匠晁?。首先?yīng)做好薪酬調(diào)查，根據(jù)調(diào)查結(jié)果確定本行當(dāng)前的薪酬水平相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在既定勞動(dòng)力市場(chǎng)上的位置。其次，根據(jù)生活成本變動(dòng)、員工的績(jī)效改善、企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況與支付能力、

14、同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手薪酬水平的比較以及本行的既定戰(zhàn)略來(lái)確定本行的薪酬水平，確保薪酬水平的外部競(jìng)爭(zhēng)性。最后，在確定薪酬水平時(shí)應(yīng)注意，薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性要落實(shí)到具體職位上，針對(duì)不同的職位采用不同的薪酬決策。3改革基本工資制度。目前，全球企業(yè)采用職位薪酬體系的仍占多數(shù)。從某種程度上講，職位薪酬體系在操作上比技能和能力薪酬體系更為簡(jiǎn)單一些，使用的范圍也更廣，因此以我國(guó)商業(yè)銀行及其大部分工作崗位來(lái)說(shuō)比較實(shí)用。職位薪酬體系的設(shè)計(jì)流程主要包括四個(gè)步驟，如下圖所示

15、：圈日?qǐng)F(tuán)日圈圓圈建立科學(xué)的職位薪酬體系應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：(1)做好職位工作分析，編寫(xiě)職位說(shuō)明書(shū)，為薪酬管理打好基礎(chǔ)。工作分析是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理活動(dòng)的一個(gè)基石，進(jìn)行薪酬決策時(shí)也要通過(guò)工作分析來(lái)獲取相關(guān)信息，職位說(shuō)明書(shū)是工作分析的結(jié)果紀(jì)錄。在職位說(shuō)明書(shū)中要對(duì)職位標(biāo)識(shí)、職位目的、責(zé)任、業(yè)績(jī)衡量標(biāo)準(zhǔn)、工作范圍、工作聯(lián)系、任職資格要求等進(jìn)行清晰的描述。(2)設(shè)定職級(jí)，與薪酬掛鉤。無(wú)論工作性質(zhì)復(fù)雜與否，都應(yīng)劃分較多的職位級(jí)別，從而拓寬員工的晉升通

16、道?？v使組織行政職務(wù)有限，員工可以通過(guò)個(gè)人能力的提高從同一職位低級(jí)職級(jí)向高級(jí)職級(jí)晉升，改善薪酬水平。(3)薪酬因素多樣化。根據(jù)銀行的企業(yè)文化導(dǎo)向，將崗位差別、員工受教育水平、技術(shù)職稱(chēng)、工作技能和能力、工作經(jīng)驗(yàn)、所從事工作的難度、對(duì)組織貢獻(xiàn)的大小等納入薪酬決定因素中。(4)進(jìn)行職位評(píng)價(jià)，根據(jù)職位結(jié)構(gòu)，設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)。根據(jù)具體職位的工作內(nèi)容、技能要求、對(duì)組織的貢獻(xiàn)、組織文化以及外部市場(chǎng)，來(lái)確定職位的價(jià)值，即在組織中的重要性，建立組織的職位結(jié)構(gòu)

17、。根據(jù)職位結(jié)構(gòu)，確定不同職位間的薪酬差距。4建立合理有效的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制?；拘匠杲鉀Q的是靜態(tài)的公平性問(wèn)題，而獎(jiǎng)勵(lì)所要解決的是動(dòng)態(tài)問(wèn)題，即如何激勵(lì)員工盡最大努力，獲得恐良的個(gè)人績(jī)效，從而保證企業(yè)整體良好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和效益的實(shí)現(xiàn)，確保企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展?？?jī)效獎(jiǎng)勵(lì)便是實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)的有效手段，即將企業(yè)目標(biāo)細(xì)分成個(gè)人績(jī)效目標(biāo)，將個(gè)人績(jī)效目標(biāo)與個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)緊密聯(lián)系在一起?？?jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃是多種多樣的，可以根據(jù)銀行的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)狀況、員工情況和組織目標(biāo)進(jìn)行選擇。常見(jiàn)的

18、績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方式包括短期的年度績(jī)效加薪、獎(jiǎng)金和長(zhǎng)期的股票所有權(quán)計(jì)劃等。實(shí)施績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)應(yīng)注意以下幾方面問(wèn)題：(1)建立有效的績(jī)效考評(píng)體系作保證?？?jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的核心是以員工的績(jī)效作為獎(jiǎng)勵(lì)依據(jù)，因此必須有一套明確、具體，盡可能量化、公平的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量員工的績(jī)效，以此拉開(kāi)獎(jiǎng)勵(lì)差距。(2)處理好兩個(gè)關(guān)系：一是銷(xiāo)售人員的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)同其他人員的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)之間的關(guān)系，績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃在安排上要體現(xiàn)組織的價(jià)值觀(guān)：銷(xiāo)售人員處于與客戶(hù)接觸的第一線(xiàn)，具有舉足輕重的地位，但是其他

19、二線(xiàn)人員的工作同樣重要。要實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，必須令顧客滿(mǎn)意，使顧客滿(mǎn)意離不開(kāi)各個(gè)崗位的通力合作。二是個(gè)人與團(tuán)體的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)之間的關(guān)系，在強(qiáng)調(diào)個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的同時(shí)，注意同團(tuán)體獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合，避免個(gè)人英雄主義，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作精神，協(xié)調(diào)個(gè)人目標(biāo)與團(tuán)體目標(biāo)，以及組織目標(biāo)的一致性。(3)獎(jiǎng)勵(lì)的成本控制與管理。企業(yè)管理應(yīng)當(dāng)朝著精細(xì)化管理的方向努力，獎(jiǎng)金的發(fā)放必須重視成本核算，對(duì)員工業(yè)績(jī)的考核由考核業(yè)務(wù)量轉(zhuǎn)向考核扣除各項(xiàng)成本后的凈效益。員工福利管理是薪酬管理的一