論集團(tuán)戰(zhàn)略下的財(cái)務(wù)管理活動(dòng)

1、管理C論COTiflENDS0FACCO慧ING—一C礴圈黼目■酲論集團(tuán)戰(zhàn)略下的財(cái)務(wù)管理活動(dòng)陽(yáng)泉煤業(yè)(集團(tuán))有限責(zé)任公司王繼紅【摘要】文章從實(shí)際出發(fā)，指出面對(duì)新情況集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理必須從全方位思考和整體設(shè)計(jì)，從資金籌集、運(yùn)作、分配及內(nèi)部控制制度的完善和協(xié)調(diào)上謀劃財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略，形成有效的財(cái)務(wù)治理模式?！娟P(guān)鍵詞】集團(tuán)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略；審視財(cái)務(wù)活動(dòng)；籌劃財(cái)務(wù)戰(zhàn)略陽(yáng)泉煤業(yè)(集團(tuán))有限責(zé)任公司建企60年來(lái)，經(jīng)歷了17年艱苦創(chuàng)業(yè)、1O年風(fēng)雨兼程、3年曲折徘

2、徊、3O年快速崛起的四大發(fā)展階段，已經(jīng)成長(zhǎng)為以煤炭和煤炭化工產(chǎn)業(yè)為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的多元化大型企業(yè)集團(tuán)。特別是在改革開(kāi)放至今的3O年里，實(shí)現(xiàn)了跨越式發(fā)展，資產(chǎn)總額達(dá)700多億元，各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)突飛猛進(jìn)：2008年煤炭產(chǎn)量3729萬(wàn)噸，營(yíng)業(yè)收入343億元，利稅總額62億元，分別是1978年的33倍、196倍和282倍。集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理也經(jīng)歷了由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期以產(chǎn)量為中心的核算型會(huì)計(jì)，到行業(yè)總承包時(shí)期以扭虧脫困為目標(biāo)的管理型會(huì)計(jì)的轉(zhuǎn)變，以致于發(fā)展到今

3、天的核算、管理與控制相結(jié)合的財(cái)務(wù)管理模式。隨著陽(yáng)煤集團(tuán)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展戰(zhàn)略的調(diào)整，資本運(yùn)營(yíng)和資產(chǎn)重組力度的加大，基數(shù)增長(zhǎng)、資本回報(bào)和授權(quán)經(jīng)營(yíng)等各項(xiàng)管控制度的完善，母子公司體制的構(gòu)建，以及新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則體系和新稅制等外部環(huán)境的變化，對(duì)財(cái)務(wù)管理提出了更高的要求。面對(duì)新格局、新形勢(shì)、新任務(wù)、新要求，財(cái)務(wù)人員必須在適應(yīng)會(huì)計(jì)外部環(huán)境變化的同時(shí)，從戰(zhàn)略的角度重新審視和謀劃現(xiàn)階段的財(cái)務(wù)管理活動(dòng)，以適應(yīng)集團(tuán)公司快速發(fā)展和環(huán)境變化的需要。一、重新審視集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)

4、管理(一)大集團(tuán)管理模式的構(gòu)建需要調(diào)整財(cái)務(wù)管理體系陽(yáng)煤集團(tuán)從1998年下放地方管理后，會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理一直沿用原煤炭部的核算辦法和財(cái)務(wù)管理模式。在經(jīng)歷了債轉(zhuǎn)股、股份公司上市、主輔分離、輔業(yè)改制、破產(chǎn)、聯(lián)營(yíng)、兼并、重組等資本運(yùn)作事項(xiàng)的同時(shí)，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理模式不斷適應(yīng)、不斷改進(jìn)，但仍保留著傳統(tǒng)的偏重于管、熱衷于算、傾心于卡的管理習(xí)慣；存在重成本管理、輕資本管理的思想。隨著資本擴(kuò)張、公司性質(zhì)的變化，集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)和管理職能相互交叉的管理模

5、式已不適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理的要求，必須調(diào)整現(xiàn)有的財(cái)務(wù)管理體系。陽(yáng)煤集團(tuán)現(xiàn)擁有煤炭生產(chǎn)、煤炭初級(jí)加工、煤炭化工、乙炔化工核心技術(shù)等75個(gè)分、子公司，分布在三省、八市，已經(jīng)形成跨地域、跨行業(yè)、多元化股權(quán)結(jié)構(gòu)的集團(tuán)經(jīng)營(yíng)格局；1O0億噸以上的優(yōu)質(zhì)煤炭資源和國(guó)家規(guī)劃的煤炭資源戰(zhàn)略后備區(qū)。大量蘊(yùn)藏在兩市六個(gè)縣區(qū)，預(yù)示著集團(tuán)公司未來(lái)的管理范圍和跨度繼續(xù)加大，大集團(tuán)管理模式的構(gòu)建成為必然。2009年7月，陽(yáng)煤集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展戰(zhàn)略提出：構(gòu)建跨度適當(dāng)?shù)哪缸庸?/p>

6、體制，即：按照集團(tuán)公司逐步向決策和投資融資中心過(guò)渡，大型專(zhuān)業(yè)子公司逐步向利潤(rùn)、造價(jià)、安全控制中心過(guò)渡，礦廠逐步向生產(chǎn)、成本和安全質(zhì)量管理中心過(guò)渡的改革取向，逐步形成六大煤炭基地，七大非煤公司的管理格局。集團(tuán)本部集中精力負(fù)責(zé)重大投資決策，運(yùn)營(yíng)財(cái)務(wù)公司、上市公司、供銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)和煤炭產(chǎn)業(yè)技術(shù)中心、干部職工教育基地，十大煤炭公司、六大煤炭基地，七大非煤產(chǎn)業(yè)子公司逐步取代目前集團(tuán)公司的大部分日常管理職能和非煤企業(yè)研發(fā)設(shè)計(jì)職能，百個(gè)以上煤礦、工廠成為現(xiàn)

7、代意義上的生產(chǎn)、成本、安全、質(zhì)量管理中心。這種管理格局的形成和母子公司體制的變化，既有跨地域、跨行業(yè)的管理問(wèn)題。又有資本、股東責(zé)任和權(quán)益的問(wèn)題，因此必須改變～管到底、跨度過(guò)長(zhǎng)的財(cái)務(wù)管理模式。(二)集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)和發(fā)展戰(zhàn)略需要與之相適應(yīng)的財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)和發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和改革發(fā)展的行動(dòng)綱領(lǐng)，陽(yáng)煤集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展戰(zhàn)略明確了“強(qiáng)煤強(qiáng)化，五年千億”的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略方向。既要求采取新的管理體制和管理方法。又要求加快形成主業(yè)帶動(dòng)、多元發(fā)展

8、格局，還要求著眼更大范圍發(fā)展主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，努力實(shí)現(xiàn)年度百億級(jí)次的發(fā)展速度，通過(guò)資本運(yùn)營(yíng)和資產(chǎn)重組，穩(wěn)步實(shí)現(xiàn)煤電一體、煤鋼一體、煤化一體、鋁電礦材一體、建筑建材地產(chǎn)物業(yè)一體，努粵S也S止St；止S也StSl上S止址S止—址Sl上—SSl上—址Sl上—馳艇—址址S—止—St艇喜t址—址S也1止址‘址Sl上Sl上艇址三、結(jié)語(yǔ)注冊(cè)會(huì)計(jì)師制度是整個(gè)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的一項(xiàng)基礎(chǔ)設(shè)施，注冊(cè)會(huì)計(jì)師行業(yè)的健康發(fā)展離不開(kāi)注冊(cè)會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)的監(jiān)督管理。本文運(yùn)用經(jīng)濟(jì)學(xué)理論分

9、析了注冊(cè)會(huì)計(jì)師行業(yè)的特殊性，指出注冊(cè)會(huì)計(jì)師行業(yè)的特殊性決定了協(xié)會(huì)的核心職能是要維護(hù)注冊(cè)會(huì)計(jì)師在公眾心目中的“獨(dú)立”形象，這個(gè)核心職能又可以引申出補(bǔ)償性監(jiān)督、價(jià)格管制、培養(yǎng)產(chǎn)品“差異化”等三個(gè)關(guān)鍵職能?！瘛局饕獏⒖嘉墨I(xiàn)】[1]韓麗榮注冊(cè)會(huì)計(jì)師審計(jì)制度的經(jīng)濟(jì)學(xué)分析[M]北京：經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，2006[2]夏東林，林震昃我國(guó)審計(jì)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)狀況分析[J]會(huì)計(jì)研究，2003(3)[3]廖冠民注冊(cè)會(huì)計(jì)師行業(yè)管制：理論基礎(chǔ)與我國(guó)實(shí)踐[J]商業(yè)研究，2

10、005(12)囹■■I_，竺HM力實(shí)現(xiàn)各大產(chǎn)業(yè)的快速擴(kuò)張和市場(chǎng)穩(wěn)定。這一行動(dòng)綱領(lǐng)的實(shí)施，既需要大量資金來(lái)支撐，又需要研究資金及資本的運(yùn)作方式，更需要與之相適應(yīng)的財(cái)務(wù)管理體制和控制方法。因此，需要從戰(zhàn)略的角度分析外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境因素的變化，調(diào)整和創(chuàng)新財(cái)務(wù)資源配置的模式；研究籌資渠道和方式、分析籌資風(fēng)險(xiǎn)和成本、合理運(yùn)用資金、優(yōu)化理財(cái)行為等，對(duì)資金流動(dòng)作出總體和長(zhǎng)遠(yuǎn)的謀劃，為集團(tuán)公司整體經(jīng)營(yíng)和發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)。(三)財(cái)務(wù)管理需要適應(yīng)外部會(huì)計(jì)環(huán)境

11、變化和復(fù)合型管理人才財(cái)務(wù)管理的過(guò)程就是對(duì)資本進(jìn)行配置的過(guò)程。集團(tuán)公司加強(qiáng)資本運(yùn)營(yíng)和資產(chǎn)重組，資本結(jié)構(gòu)的多元化改變了原來(lái)單一國(guó)有制的經(jīng)濟(jì)環(huán)境。出資人、借款人、國(guó)家、員工、客戶(hù)等利益交織，監(jiān)督主體增多，核算環(huán)節(jié)增加，增強(qiáng)了對(duì)會(huì)計(jì)人員判斷能力的要求，會(huì)計(jì)的職能已不是原來(lái)意義上的簡(jiǎn)單核算，更多賦予了管理和決策的職能，特別是現(xiàn)行會(huì)計(jì)準(zhǔn)則體系的實(shí)施和新的稅制改革，要求掌握、熟悉和運(yùn)用新的政策、規(guī)定。因此財(cái)務(wù)管理必須適應(yīng)外部管理環(huán)境的這些變化，完善與

12、之配套的內(nèi)部管理制度和辦法，使理財(cái)活動(dòng)更加有效。同時(shí)，新的會(huì)計(jì)環(huán)境和大集團(tuán)管理模式的變化，對(duì)會(huì)計(jì)人員分析、判斷、自行處理業(yè)務(wù)事項(xiàng)能力的要求更加明確，而相當(dāng)多的會(huì)計(jì)仍停留在基礎(chǔ)的記賬、算賬和報(bào)賬等服務(wù)水平上，停留在平衡于借貸之間、忙碌于賬證之間、淹沒(méi)于報(bào)表之間，還不能從公司治理、資本運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)管理、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警等方面認(rèn)識(shí)問(wèn)題，離現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理的要求還差距較大。從集團(tuán)公司整體會(huì)計(jì)人員的專(zhuān)業(yè)技術(shù)能力來(lái)看，存在理論水平較低問(wèn)題，一定程度上影響業(yè)務(wù)技能

13、的發(fā)揮。如全公司從事會(huì)計(jì)工作的人員214O人，其中具有高級(jí)會(huì)計(jì)職稱(chēng)的24人，僅占11％i中級(jí)會(huì)計(jì)職稱(chēng)234人，占109％i會(huì)計(jì)員1789人，占836％；其他93人，占43％。在集團(tuán)公司快速發(fā)展的今天，需要大量的管理決策型財(cái)務(wù)人員，而現(xiàn)有的218名中級(jí)以上財(cái)務(wù)人員僅占12％；如果按未來(lái)、集團(tuán)公司擁有1O0多個(gè)單位計(jì)算，平均分到各級(jí)公司的還不足2人；這樣的會(huì)計(jì)隊(duì)伍和專(zhuān)業(yè)人員構(gòu)成，很難適應(yīng)發(fā)展和現(xiàn)代管理的需要，將會(huì)直接影響財(cái)務(wù)管理水平。在集團(tuán)

14、公司規(guī)劃經(jīng)營(yíng)和發(fā)展戰(zhàn)略之際，重新審視財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀，理財(cái)任務(wù)相當(dāng)艱巨：一是構(gòu)建大集團(tuán)母子公司管理體制，面臨著實(shí)施遠(yuǎn)程控制財(cái)務(wù)管理的新課題i二是集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)和發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)范圍發(fā)生了變化，跨地域資本運(yùn)作、多元投資等，提出了從資本管理的角度、通過(guò)內(nèi)部控制來(lái)加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理的新課題；三是外部會(huì)計(jì)環(huán)境的變化和新稅制的實(shí)施，核算、分析、判斷、決策能力對(duì)會(huì)計(jì)人員業(yè)務(wù)素質(zhì)的要求提出了新課題。因此，應(yīng)全方位思考和整體設(shè)計(jì)，從資金籌集、運(yùn)作、分配及內(nèi)

15、部控制制度的完善和協(xié)調(diào)上謀劃財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略，形成有效的財(cái)務(wù)治理模式。二、謀劃集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理活動(dòng)(一)構(gòu)建集團(tuán)式財(cái)務(wù)管理體系，解決遠(yuǎn)程財(cái)務(wù)管控的新課題緊緊圍繞構(gòu)建跨度適合的母子公司管理體制，從戰(zhàn)略角度研究跨區(qū)域、多層次財(cái)務(wù)管控的新課題，轉(zhuǎn)變單一的企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式，構(gòu)建集團(tuán)式財(cái)務(wù)管理體系，即：建立以產(chǎn)權(quán)為紐帶關(guān)系的“三個(gè)中心”管控系統(tǒng)。形成分層負(fù)責(zé)、逐級(jí)管理、責(zé)權(quán)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)治理模式。集團(tuán)公司本部作為一級(jí)機(jī)構(gòu)成為投資決策中心，按照整體戰(zhàn)略提出

16、財(cái)務(wù)管理目標(biāo)：六大煤炭基地、七大非煤公司等作為二級(jí)管理機(jī)構(gòu)成為利潤(rùn)控制中心，組織財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)施、制定并落實(shí)相應(yīng)的管理控制制度；各礦(廠)、子分公司等單獨(dú)的生產(chǎn)單位作為三級(jí)機(jī)構(gòu)成為成本管理中心，按照下達(dá)的目標(biāo)制定相應(yīng)措施，組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、加強(qiáng)內(nèi)部管理。通過(guò)明確各級(jí)財(cái)務(wù)治理、會(huì)計(jì)管理、現(xiàn)金管理以及控制管理的權(quán)限和職責(zé)，行使各級(jí)權(quán)利，逐級(jí)負(fù)責(zé)，充分發(fā)揮各級(jí)機(jī)構(gòu)的積極性，解決原來(lái)經(jīng)營(yíng)與管理職責(zé)不分、權(quán)力過(guò)分集中、管理跨度過(guò)大的問(wèn)題；通過(guò)權(quán)力下放、

17、責(zé)任約束、薪酬和職位激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)中小企業(yè)的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造力。(二)從整體戰(zhàn)略出發(fā)籌劃財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略是以現(xiàn)代企業(yè)管理為基礎(chǔ)，分析外部環(huán)境，對(duì)集團(tuán)公司的會(huì)計(jì)管理、資金管理、財(cái)務(wù)治理以及控制管理確定的總體目標(biāo)和總體思路。在集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)和發(fā)展戰(zhàn)略的大目標(biāo)下，需要系統(tǒng)地分析和評(píng)估財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)狀、面臨的與財(cái)務(wù)管理緊密相關(guān)的內(nèi)外部環(huán)境影響，確定未來(lái)一段時(shí)期內(nèi)財(cái)務(wù)管理的戰(zhàn)略目標(biāo)，明確實(shí)施戰(zhàn)略的步驟與考核方法，以及調(diào)整機(jī)制。目前集團(tuán)公司

18、3—5年發(fā)展規(guī)劃已經(jīng)確定，財(cái)務(wù)管理應(yīng)以資金運(yùn)動(dòng)為主線在籌集方式、資金運(yùn)用、資金分配等方面進(jìn)行統(tǒng)一籌劃，結(jié)合現(xiàn)有的各項(xiàng)管理制度、規(guī)定、考核制度，完善相應(yīng)的分級(jí)控制機(jī)制并規(guī)范和優(yōu)化理財(cái)行為，以保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。首先，利用財(cái)務(wù)公司搭建融資平臺(tái)，在管理現(xiàn)金資源，平衡、調(diào)度、有效發(fā)揮資金功能的同時(shí)，開(kāi)辟籌資渠道，提供資金保障i其次，以資本為主線，強(qiáng)化集團(tuán)公司對(duì)各級(jí)公司的財(cái)務(wù)控制力度，整合、完善現(xiàn)有的內(nèi)部管理制度和考核制度。構(gòu)建保障體系，支持財(cái)務(wù)

19、管理活動(dòng)i再次，確定戰(zhàn)略實(shí)施具體步驟、方法和分項(xiàng)目標(biāo)，并組織落實(shí)。通過(guò)圍繞資金和資本的管理，形成集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略體系。(三)適應(yīng)環(huán)境變化，提高會(huì)計(jì)人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)和管理能力適應(yīng)內(nèi)、外部會(huì)計(jì)環(huán)境和新的稅收制度，首先，要研究大集團(tuán)公司的管理體制，合理劃分各級(jí)管理機(jī)構(gòu)和職能部門(mén)的業(yè)務(wù)管理范圍，為會(huì)計(jì)規(guī)范操作創(chuàng)造良好的環(huán)境；其次，會(huì)計(jì)人員要加強(qiáng)自身學(xué)習(xí)，提高操作技能，在不違反國(guó)家法律、法規(guī)、規(guī)章的前提下，選擇最有利于集團(tuán)公司發(fā)展目標(biāo)的會(huì)計(jì)處

20、理原則和方法，并針對(duì)不同時(shí)期經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化適時(shí)加以調(diào)整；按照不同的管理模式和操作流程，加強(qiáng)稅收政策的應(yīng)用，充分發(fā)揮理財(cái)?shù)穆毮?。提高?cái)務(wù)人員專(zhuān)業(yè)技術(shù)水平和業(yè)務(wù)操作技能。首先要轉(zhuǎn)變觀念。讓全體會(huì)計(jì)人員認(rèn)識(shí)到會(huì)計(jì)的職能必須從基礎(chǔ)的會(huì)計(jì)核算服務(wù)向經(jīng)濟(jì)預(yù)測(cè)、決策、控制等服務(wù)轉(zhuǎn)變；其次要構(gòu)建高素質(zhì)的會(huì)計(jì)隊(duì)伍，按照會(huì)計(jì)人員既要有嫻熟的專(zhuān)業(yè)知識(shí)與技能，又要有良好的職業(yè)道德和操守的要求，制定長(zhǎng)遠(yuǎn)的培訓(xùn)計(jì)劃，分批分層次組織培訓(xùn)i同時(shí)在用人的導(dǎo)向上鼓勵(lì)會(huì)計(jì)人