企業(yè)組織設計的幾點考慮

1、企業(yè)組織設計業(yè)組織設計的幾的幾點考慮企業(yè)在設立或調(diào)整、重組或并購等經(jīng)營活動中，首要解決的問題之一就是：企業(yè)組織設計問題。企業(yè)組織既是一個公司管理內(nèi)函的載體，又是公司資產(chǎn)諸元素（含無形資產(chǎn)）在企業(yè)組織中的配置網(wǎng)絡，更是公司經(jīng)營模式和價值鏈的外在表現(xiàn)。在企業(yè)組織設計實踐活動中，以下幾個問題值得我們考慮：第一，企業(yè)組織的設計者是誰？很大程度上是公司經(jīng)營負責人，也有請咨詢顧問公司的。實際上，由此展開的管理體系及與之配套的管理制度的擬訂與推行將缺

2、乏務實與有力的支撐，因為我們忽視了人力資源部及其職員的職能：謀求組織效率的最大化。故此，設計者除了公司經(jīng)營負責人之外，人力資源職員的參與必不可少，至于咨詢顧問等專業(yè)人士，有則是錦上添花。第二，出發(fā)點是什么？是以效益為中心，還是以客戶為中心。目前，企業(yè)永繼發(fā)展的宗旨其實質(zhì)不外乎就這兩點，他們之間有沒有區(qū)別呢？有！以效益為中心，有可能導致目標短視（承包制為例），抑或除了經(jīng)濟效益我們也會考慮社會效益，但‘做了好事不留名’恐怕沒有吧？多少有點嫌

3、疑！以客戶為中心，說白了，就是賺他的錢也讓他賺錢，但賺了他的錢，還要讓他說好，就是以客戶為中心與以效益為中心的不同。這點思想，將是企業(yè)組織設計的靈魂。第三，價值鏈是什么樣的形態(tài)？價值鏈是能給企業(yè)創(chuàng)造價值的各業(yè)務單位及其間的附屬關系，好比生物圈中的食物鏈，有大小之分，小的即企業(yè)內(nèi)部價值鏈，其主體為研發(fā)、生產(chǎn)和銷售；大的即企業(yè)價值鏈，其主體為：供應商、企業(yè)內(nèi)部價值鏈、各類客戶。企業(yè)組織設計時從大的企業(yè)價值鏈著手，把供應商和各類客戶考慮在自已

4、的經(jīng)營管理范圍內(nèi)，就好比是企業(yè)內(nèi)部的部門一樣，為越來越多企業(yè)所采用，比如“戰(zhàn)略聯(lián)盟”，“捆綁銷售”等。為什么一些企業(yè)一開始就做正確的事，很大程度上是企業(yè)在組織設計時就考慮了這個問題。第四，擴張與收縮是否方便？因為市場經(jīng)濟制度不斷深化改革，企業(yè)的外部環(huán)境已比以前有非常大的改觀，自由競爭將會加劇，企業(yè)能否適應市場競爭，關鍵在于對市場的適應與應變能力，而企業(yè)組織（結構）一定程度上反映了當時企業(yè)參于市場的一種競爭方式，對適應與應變能力影響甚大。

5、時下，并與購、一致性舉牌十分普遍，正是企業(yè)組織適應強弱能力的一種反映。一份資料顯示，國內(nèi)高新技術企業(yè)平均每半年進行一次小的企業(yè)組織重整；每一年進行一次大的企業(yè)組織重整，正是市場對企業(yè)組織適應能力的一次次檢驗。因此，在進行企業(yè)組織設計時，一定要考慮今后擴張與收縮時是否方便，特別是對參于國際競爭并想借助轉移支付手段的企業(yè)尤為重要。第五，核心層是誰？不同業(yè)務性質(zhì)的企業(yè)有不同的核心層，核心層的確定對企業(yè)解決問題的效率至關重要。如果賓館的服務生對

6、你的代買一種當?shù)靥禺a(chǎn)的要求沒有決定權，你是不是感到有點惱火呢？核心層的確定就是要讓核心層員工在什么時侯什么條件下可以做什么樣的決定，盡量減少請示的次數(shù)和時間。經(jīng)驗統(tǒng)計表明：以投資為主的公司其核心層為：總經(jīng)理級的高層領導；以研發(fā)為主的科研院所、以生產(chǎn)為主的工廠其核心層為：部門經(jīng)理級的中層領導；以銷售為主和以服務為主的企業(yè)組織，其核心層為：一線員工。第六，責權利是否劃分明確？企業(yè)從一成立就有一種價值取向，一種使命感，這是企業(yè)組織的宏觀目標，

7、為完成這樣的使命或目標，公司領導該做什么？各部門職責是什么？部門內(nèi)各崗位員工針對所辦業(yè)務有哪一級權限？是擬案是審核、是復核是核準，都得明確。這好比工程師設計一臺機器：機器要實現(xiàn)哪些功能，由哪些部件組成，各部件由哪些元件組成。設計之初不搞清這些責權利問題，企業(yè)這部機器又如何能正常運轉呢？以上六個問題，前四個問題從宏觀上立足公司進行了分析，后兩個問題從微觀上立足員工進行了說明，以此做為企業(yè)組織設計的原則，供大家參考。2001519企業(yè)組織設

8、計業(yè)組織設計的幾的幾點考慮企業(yè)在設立或調(diào)整、重組或并購等經(jīng)營活動中，首要解決的問題之一就是：企業(yè)組織設計問題。企業(yè)組織既是一個公司管理內(nèi)函的載體，又是公司資產(chǎn)諸元素（含無形資產(chǎn)）在企業(yè)組織中的配置網(wǎng)絡，更是公司經(jīng)營模式和價值鏈的外在表現(xiàn)。在企業(yè)組織設計實踐活動中，以下幾個問題值得我們考慮：第一，企業(yè)組織的設計者是誰？很大程度上是公司經(jīng)營負責人，也有請咨詢顧問公司的。實際上，由此展開的管理體系及與之配套的管理制度的擬訂與推行將缺乏務實與有

9、力的支撐，因為我們忽視了人力資源部及其職員的職能：謀求組織效率的最大化。故此，設計者除了公司經(jīng)營負責人之外，人力資源職員的參與必不可少，至于咨詢顧問等專業(yè)人士，有則是錦上添花。第二，出發(fā)點是什么？是以效益為中心，還是以客戶為中心。目前，企業(yè)永繼發(fā)展的宗旨其實質(zhì)不外乎就這兩點，他們之間有沒有區(qū)別呢？有！以效益為中心，有可能導致目標短視（承包制為例），抑或除了經(jīng)濟效益我們也會考慮社會效益，但‘做了好事不留名’恐怕沒有吧？多少有點嫌疑！以客戶

10、為中心，說白了，就是賺他的錢也讓他賺錢，但賺了他的錢，還要讓他說好，就是以客戶為中心與以效益為中心的不同。這點思想，將是企業(yè)組織設計的靈魂。第三，價值鏈是什么樣的形態(tài)？價值鏈是能給企業(yè)創(chuàng)造價值的各業(yè)務單位及其間的附屬關系，好比生物圈中的食物鏈，有大小之分，小的即企業(yè)內(nèi)部價值鏈，其主體為研發(fā)、生產(chǎn)和銷售；大的即企業(yè)價值鏈，其主體為：供應商、企業(yè)內(nèi)部價值鏈、各類客戶。企業(yè)組織設計時從大的企業(yè)價值鏈著手，把供應商和各類客戶考慮在自已的經(jīng)營管理

11、范圍內(nèi)，就好比是企業(yè)內(nèi)部的部門一樣，為越來越多企業(yè)所采用，比如“戰(zhàn)略聯(lián)盟”，“捆綁銷售”等。為什么一些企業(yè)一開始就做正確的事，很大程度上是企業(yè)在組織設計時就考慮了這個問題。第四，擴張與收縮是否方便？因為市場經(jīng)濟制度不斷深化改革，企業(yè)的外部環(huán)境已比以前有非常大的改觀，自由競爭將會加劇，企業(yè)能否適應市場競爭，關鍵在于對市場的適應與應變能力，而企業(yè)組織（結構）一定程度上反映了當時企業(yè)參于市場的一種競爭方式，對適應與應變能力影響甚大。時下，并與

12、購、一致性舉牌十分普遍，正是企業(yè)組織適應強弱能力的一種反映。一份資料顯示，國內(nèi)高新技術企業(yè)平均每半年進行一次小的企業(yè)組織重整；每一年進行一次大的企業(yè)組織重整，正是市場對企業(yè)組織適應能力的一次次檢驗。因此，在進行企業(yè)組織設計時，一定要考慮今后擴張與收縮時是否方便，特別是對參于國際競爭并想借助轉移支付手段的企業(yè)尤為重要。第五，核心層是誰？不同業(yè)務性質(zhì)的企業(yè)有不同的核心層，核心層的確定對企業(yè)解決問題的效率至關重要。如果賓館的服務生對你的代買一

13、種當?shù)靥禺a(chǎn)的要求沒有決定權，你是不是感到有點惱火呢？核心層的確定就是要讓核心層員工在什么時侯什么條件下可以做什么樣的決定，盡量減少請示的次數(shù)和時間。經(jīng)驗統(tǒng)計表明：以投資為主的公司其核心層為：總經(jīng)理級的高層領導；以研發(fā)為主的科研院所、以生產(chǎn)為主的工廠其核心層為：部門經(jīng)理級的中層領導；以銷售為主和以服務為主的企業(yè)組織，其核心層為：一線員工。第六，責權利是否劃分明確？企業(yè)從一成立就有一種價值取向，一種使命感，這是企業(yè)組織的宏觀目標，為完成這樣