企業(yè)集團經(jīng)濟類型與組織狀況對財務管理體制的影響分析

1、企業(yè)集團經(jīng)濟類型與組織狀況對財務管理體制的影響分析朱戰(zhàn)江劉卡(黑龍江龍煤礦業(yè)集團股份有限公司鶴崗分公司154100)企業(yè)集團的多層次結(jié)構(gòu)，無論在水平型企業(yè)集團(橫向一體化)還是垂直型企業(yè)集團(縱向一體化)或綜合型企業(yè)集團中，都是普遍存在的。相應地，企業(yè)集團財務管理體制也呈現(xiàn)出多層次控制的特點。按照成員企業(yè)與集團公司(母公司)相互關(guān)系的密切程度的差異，可以把企業(yè)集團的多層次結(jié)構(gòu)劃分為核心層、緊密層、半緊密層和松散層等四個層次。核心層企業(yè)一

2、般由一個或若干個在企業(yè)集團中起骨干、核心作用的大企業(yè)或大銀行所組成，又稱為集團公司(或母公司)。它作為主導企業(yè)，不但對企業(yè)集團的重大事務具有最高決策權(quán)，而且還是企業(yè)集團的投資中心；緊密層由被核心企業(yè)控股的企業(yè)組成，或是由若干相互持股的大企業(yè)骨干企業(yè)組成，核心企業(yè)基于實施統(tǒng)一戰(zhàn)略目標的需要，對緊密層成員企業(yè)實行計劃控制、人事控制、財務控制等。即：集團公司(母公司)對緊密層成員實施較高度的集權(quán)管理，財務控制較強：半緊密層是由被核心企業(yè)參股的

3、企業(yè)所組成，松散層則由無資產(chǎn)聯(lián)系但有固定協(xié)作關(guān)系的企業(yè)組成，由于核心企業(yè)和緊密層企業(yè)對它們的計劃、人事、財務等方面的權(quán)利有限，只能憑借企業(yè)集團的章程和契約所維系的穩(wěn)定協(xié)作關(guān)系來實施其戰(zhàn)略意圖，相對而言，半緊密層和松散層是游離于集團公司(母公司)之外的，具有相當大的獨立性，企業(yè)集團財務管理體制對它們的控制相對較弱。1、職能制結(jié)構(gòu)中的財務管理體制這是指集團公司悶公司)建立必要的職能機構(gòu)，分別掌握各自職能范圍的指揮權(quán)，有權(quán)對下屬公司發(fā)布命令和

4、指示，在職能組織中，下級不但要聽從直接上級的指揮，同時也要聽從上級職能部門的指揮。這樣，職能制組織結(jié)構(gòu)的財務管理體制中，雖然設(shè)置了二元化的財會機構(gòu)，即在母、子公司分設(shè)財務、會計部，但其財務管理體制模式和直線制相似，也是絕對集權(quán)的，集團公司(母公司)不僅囊括了一切財務權(quán)利而且還形成了多頭領(lǐng)導，并不科學。2、直線職能結(jié)構(gòu)型結(jié)構(gòu))中的財務管理體制直線職能制(UnitaryStructure)，亦稱直線參謀制，它吸收了直線制和職能制的優(yōu)點，集團

5、公司(母公司)在保證直線指揮的前提下，設(shè)立職能機構(gòu)和人員，作為直線領(lǐng)導的參謀和助手，但職能人員無權(quán)對下級發(fā)布命令，進行指揮直線職能制是一種按專業(yè)管理職能劃分部門的高度集權(quán)的管理體制，相應的，其財務管理體制的集權(quán)程度較高，集團公司(母公司)嚴格控制財務決策權(quán)利并作日常經(jīng)營決策，是企業(yè)集團的投資中心和利潤中心；成員企業(yè)只具有經(jīng)營執(zhí)行權(quán)，是成本中心。直線職能制是企業(yè)集團發(fā)展初期采用較多的模式，如：美孚石油公司，就是通過l9世紀8o年代的縱向一

6、體化來經(jīng)營原油開采、運輸、銷售等活動的。隨著經(jīng)營規(guī)模的擴大、企業(yè)職能的增多，總部日益龐大，協(xié)調(diào)成本上升，這種模式難以適應開拓新市場的需要，因此，本世紀20年代以后，一些大公司紛紛變革，以避免組織僵化和落后。3、事業(yè)部SJ(M型結(jié)構(gòu))的財務管理體制事業(yè)部制(MultidivisionalStructure)，指把市場機制引入公司內(nèi)部，按產(chǎn)品、部門、地區(qū)和顧客劃分若干事業(yè)部，實行集中指導下的分散經(jīng)營的一種管理模式。每個事業(yè)部都是實現(xiàn)公司總體

7、目標的基本經(jīng)營單位，實行獨立核算、自負盈虧和統(tǒng)一管理；集團公司(母公司)負責在各事業(yè)部之間配置經(jīng)營資源，對各事業(yè)部的經(jīng)營方針、銷售利潤和資金調(diào)度進行統(tǒng)一決策。與此相應的，采用事業(yè)部制的企業(yè)集團，其財務管理體制的分權(quán)程度較高，主要表現(xiàn)在：集團公司r母公司)擁有財務戰(zhàn)略規(guī)劃、計劃控制、重大投資決策、利潤分配權(quán)，是企業(yè)集團的投資中心：事業(yè)部擁有生產(chǎn)經(jīng)營權(quán)(若干個利潤中心)、日常資金使用權(quán)，并對本事業(yè)部的重大問題有獨立決策權(quán)，享有利潤中心(下設(shè)

8、成本中心)的地位。事業(yè)部制的始作俑者為美國通用汽車公司，日本松下公司也為典型的事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)4、矩陣制結(jié)構(gòu)中的財務管理體制矩陣制結(jié)構(gòu)又稱“規(guī)劃目標結(jié)構(gòu)”，它是u型結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，再建立一套橫向的組織系統(tǒng)，兩者結(jié)合而形成一個矩陣。這一結(jié)構(gòu)中的執(zhí)行人員既受縱向的各職能部門領(lǐng)導，又同時接受水平的、為執(zhí)行某一項專業(yè)職能而設(shè)立的工作小組領(lǐng)導。矩陣制結(jié)構(gòu)組織關(guān)系復雜，其財務管理體制與事業(yè)部制相似。5、控股制結(jié)構(gòu)m型結(jié)構(gòu))的財務管理體制控股型結(jié)構(gòu)(Ho

9、ldingStructure)是在集團公司：公司、下設(shè)若干子公司，集團公司(母公司)對子公司進行控股，承擔有限責任。母公司對子公司既可以通過控制性股權(quán)進行直接管理，又可以通過子公司董事會出售公司股份資產(chǎn)來控制。H型結(jié)構(gòu)的財務管理體制的分權(quán)度更高，其子公司相對于事業(yè)部具有更大的獨立性，具有投資中心、利潤中心和成本中心的地位，對本子公司的事務具有相當大的計劃控制權(quán)、投資決策權(quán)、資金調(diào)配權(quán)、利潤分配權(quán)。母公司持有子公司(分公司)中全部或部分股

10、份，原則上只負責公司資源配置和戰(zhàn)略規(guī)劃，通過董事會實施影響，監(jiān)督和控制比較間接，但它牢牢掌握了企業(yè)集團資產(chǎn)經(jīng)營和影響整個企業(yè)集團的重大投資決策權(quán)。控股型組織結(jié)構(gòu)對大型跨國公司非常適用，它既能發(fā)揮母公司的戰(zhàn)略優(yōu)勢，又能發(fā)揮子公司的積極性、靈活性。在美國，H型結(jié)構(gòu)并不普及，但在歐洲，H型結(jié)構(gòu)卻被廣泛采用，如：法國的埃爾夫阿奎坦股份公司。組織結(jié)構(gòu)是在不斷發(fā)展變化的，沒有一成不變永勝的寶典，隨著戰(zhàn)略計劃和環(huán)境的變化，企業(yè)集團將根據(jù)情況不斷選擇具

11、有主導性的組織模式。如：美國大型公司在60年代多元化浪潮的推動下，紛紛采用I型結(jié)構(gòu)，卻因經(jīng)營不善很快又退回到u型或M型的模式中。因此，企業(yè)集團的財務管理體制不但隨組織結(jié)構(gòu)的復雜化而各具其形，并可能隨著組織結(jié)構(gòu)的變化相應調(diào)整，以適應集團的發(fā)展。一13～企業(yè)集團經(jīng)濟類型與組織狀況對財務管理體制的影響分析朱戰(zhàn)江劉卡(黑龍江龍煤礦業(yè)集團股份有限公司鶴崗分公司154100)企業(yè)集團的多層次結(jié)構(gòu)，無論在水平型企業(yè)集團(橫向一體化)還是垂直型企業(yè)集團

12、(縱向一體化)或綜合型企業(yè)集團中，都是普遍存在的。相應地，企業(yè)集團財務管理體制也呈現(xiàn)出多層次控制的特點。按照成員企業(yè)與集團公司(母公司)相互關(guān)系的密切程度的差異，可以把企業(yè)集團的多層次結(jié)構(gòu)劃分為核心層、緊密層、半緊密層和松散層等四個層次。核心層企業(yè)一般由一個或若干個在企業(yè)集團中起骨干、核心作用的大企業(yè)或大銀行所組成，又稱為集團公司(或母公司)。它作為主導企業(yè)，不但對企業(yè)集團的重大事務具有最高決策權(quán)，而且還是企業(yè)集團的投資中心；緊密層由被

13、核心企業(yè)控股的企業(yè)組成，或是由若干相互持股的大企業(yè)骨干企業(yè)組成，核心企業(yè)基于實施統(tǒng)一戰(zhàn)略目標的需要，對緊密層成員企業(yè)實行計劃控制、人事控制、財務控制等。即：集團公司(母公司)對緊密層成員實施較高度的集權(quán)管理，財務控制較強：半緊密層是由被核心企業(yè)參股的企業(yè)所組成，松散層則由無資產(chǎn)聯(lián)系但有固定協(xié)作關(guān)系的企業(yè)組成，由于核心企業(yè)和緊密層企業(yè)對它們的計劃、人事、財務等方面的權(quán)利有限，只能憑借企業(yè)集團的章程和契約所維系的穩(wěn)定協(xié)作關(guān)系來實施其戰(zhàn)略意圖

14、，相對而言，半緊密層和松散層是游離于集團公司(母公司)之外的，具有相當大的獨立性，企業(yè)集團財務管理體制對它們的控制相對較弱。1、職能制結(jié)構(gòu)中的財務管理體制這是指集團公司悶公司)建立必要的職能機構(gòu)，分別掌握各自職能范圍的指揮權(quán)，有權(quán)對下屬公司發(fā)布命令和指示，在職能組織中，下級不但要聽從直接上級的指揮，同時也要聽從上級職能部門的指揮。這樣，職能制組織結(jié)構(gòu)的財務管理體制中，雖然設(shè)置了二元化的財會機構(gòu)，即在母、子公司分設(shè)財務、會計部，但其財務管

15、理體制模式和直線制相似，也是絕對集權(quán)的，集團公司(母公司)不僅囊括了一切財務權(quán)利而且還形成了多頭領(lǐng)導，并不科學。2、直線職能結(jié)構(gòu)型結(jié)構(gòu))中的財務管理體制直線職能制(UnitaryStructure)，亦稱直線參謀制，它吸收了直線制和職能制的優(yōu)點，集團公司(母公司)在保證直線指揮的前提下，設(shè)立職能機構(gòu)和人員，作為直線領(lǐng)導的參謀和助手，但職能人員無權(quán)對下級發(fā)布命令，進行指揮直線職能制是一種按專業(yè)管理職能劃分部門的高度集權(quán)的管理體制，相應的，

16、其財務管理體制的集權(quán)程度較高，集團公司(母公司)嚴格控制財務決策權(quán)利并作日常經(jīng)營決策，是企業(yè)集團的投資中心和利潤中心；成員企業(yè)只具有經(jīng)營執(zhí)行權(quán)，是成本中心。直線職能制是企業(yè)集團發(fā)展初期采用較多的模式，如：美孚石油公司，就是通過l9世紀8o年代的縱向一體化來經(jīng)營原油開采、運輸、銷售等活動的。隨著經(jīng)營規(guī)模的擴大、企業(yè)職能的增多，總部日益龐大，協(xié)調(diào)成本上升，這種模式難以適應開拓新市場的需要，因此，本世紀20年代以后，一些大公司紛紛變革，以避免

17、組織僵化和落后。3、事業(yè)部SJ(M型結(jié)構(gòu))的財務管理體制事業(yè)部制(MultidivisionalStructure)，指把市場機制引入公司內(nèi)部，按產(chǎn)品、部門、地區(qū)和顧客劃分若干事業(yè)部，實行集中指導下的分散經(jīng)營的一種管理模式。每個事業(yè)部都是實現(xiàn)公司總體目標的基本經(jīng)營單位，實行獨立核算、自負盈虧和統(tǒng)一管理；集團公司(母公司)負責在各事業(yè)部之間配置經(jīng)營資源，對各事業(yè)部的經(jīng)營方針、銷售利潤和資金調(diào)度進行統(tǒng)一決策。與此相應的，采用事業(yè)部制的企業(yè)集

18、團，其財務管理體制的分權(quán)程度較高，主要表現(xiàn)在：集團公司r母公司)擁有財務戰(zhàn)略規(guī)劃、計劃控制、重大投資決策、利潤分配權(quán)，是企業(yè)集團的投資中心：事業(yè)部擁有生產(chǎn)經(jīng)營權(quán)(若干個利潤中心)、日常資金使用權(quán)，并對本事業(yè)部的重大問題有獨立決策權(quán)，享有利潤中心(下設(shè)成本中心)的地位。事業(yè)部制的始作俑者為美國通用汽車公司，日本松下公司也為典型的事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)4、矩陣制結(jié)構(gòu)中的財務管理體制矩陣制結(jié)構(gòu)又稱“規(guī)劃目標結(jié)構(gòu)”，它是u型結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，再建立一套橫向

19、的組織系統(tǒng)，兩者結(jié)合而形成一個矩陣。這一結(jié)構(gòu)中的執(zhí)行人員既受縱向的各職能部門領(lǐng)導，又同時接受水平的、為執(zhí)行某一項專業(yè)職能而設(shè)立的工作小組領(lǐng)導。矩陣制結(jié)構(gòu)組織關(guān)系復雜，其財務管理體制與事業(yè)部制相似。5、控股制結(jié)構(gòu)m型結(jié)構(gòu))的財務管理體制控股型結(jié)構(gòu)(HoldingStructure)是在集團公司：公司、下設(shè)若干子公司，集團公司(母公司)對子公司進行控股，承擔有限責任。母公司對子公司既可以通過控制性股權(quán)進行直接管理，又可以通過子公司董事會出售

20、公司股份資產(chǎn)來控制。H型結(jié)構(gòu)的財務管理體制的分權(quán)度更高，其子公司相對于事業(yè)部具有更大的獨立性，具有投資中心、利潤中心和成本中心的地位，對本子公司的事務具有相當大的計劃控制權(quán)、投資決策權(quán)、資金調(diào)配權(quán)、利潤分配權(quán)。母公司持有子公司(分公司)中全部或部分股份，原則上只負責公司資源配置和戰(zhàn)略規(guī)劃，通過董事會實施影響，監(jiān)督和控制比較間接，但它牢牢掌握了企業(yè)集團資產(chǎn)經(jīng)營和影響整個企業(yè)集團的重大投資決策權(quán)?？毓尚徒M織結(jié)構(gòu)對大型跨國公司非常適用，它既能

21、發(fā)揮母公司的戰(zhàn)略優(yōu)勢，又能發(fā)揮子公司的積極性、靈活性。在美國，H型結(jié)構(gòu)并不普及，但在歐洲，H型結(jié)構(gòu)卻被廣泛采用，如：法國的埃爾夫阿奎坦股份公司。組織結(jié)構(gòu)是在不斷發(fā)展變化的，沒有一成不變永勝的寶典，隨著戰(zhàn)略計劃和環(huán)境的變化，企業(yè)集團將根據(jù)情況不斷選擇具有主導性的組織模式。如：美國大型公司在60年代多元化浪潮的推動下，紛紛采用I型結(jié)構(gòu)，卻因經(jīng)營不善很快又退回到u型或M型的模式中。因此，企業(yè)集團的財務管理體制不但隨組織結(jié)構(gòu)的復雜化而各具其形，