關(guān)于企業(yè)激勵機(jī)制應(yīng)用的思考

1、2012年7月學(xué)術(shù)理論現(xiàn)代衾暮關(guān)于企業(yè)激勵機(jī)制應(yīng)用的思考孫光明(龍礦集團(tuán)鄆城煤礦項目管理處)激勵是經(jīng)濟(jì)管理學(xué)中的一個重要課題。所謂激勵，就是管理者遵循人的行為規(guī)律，運(yùn)用多種行之有效的方法和措施，最大限度地激發(fā)人的積極性、主動性和創(chuàng)造性。建立完善的激勵機(jī)制與掌握合適的激勵手段是人力資源管理的中心任務(wù)。激勵通常有兩種：一種是普遍的物質(zhì)激勵，物質(zhì)激勵更多地體現(xiàn)在工資分配制度上。另一種是人性化的激勵，最基本的就是要讓員工有發(fā)言權(quán)，有參與和說話的

2、機(jī)會，讓員工感受到尊重和關(guān)懷。本文從經(jīng)濟(jì)管理創(chuàng)新中的激勵機(jī)制的方法與應(yīng)用進(jìn)行探討。一、物質(zhì)激勵要和精神激勵相結(jié)合物質(zhì)激勵是指通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵員工工作。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵，發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等，負(fù)激勵，如罰款等。物質(zhì)需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以物質(zhì)激勵是激勵的主要模式，也是目前我國企業(yè)非常普遍采用的一種激勵模式。但是隨著人們觀念的更新和自主意識的增強(qiáng)，這種單一的激勵方式越來越顯示出它的

3、不足。高福利也曾經(jīng)是國企留人最大的本錢，但落后的理念、粗放的管理，讓這一優(yōu)勢蕩然無存。結(jié)果不少單位在使用物質(zhì)激勵的過程中，耗費(fèi)不少，而預(yù)期的目的并未達(dá)到。原因是人類不但有物質(zhì)需要，更有精神方面的需要。美國管理學(xué)家皮特就曾指出：重賞會帶來副作用，因?yàn)楦哳~的獎金會使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展，整個社會的風(fēng)氣就不會正。因此，企業(yè)單用物質(zhì)激勵不一定起作用，必須把物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合起來才能真正地調(diào)動廣大員工的積極性。企業(yè)最重要的因素

4、是人，人和人在一起，自然要形成各種各樣的人際關(guān)系，人際關(guān)系是否和諧，事關(guān)事業(yè)成敗與否。如果兩個人形成的是一組關(guān)系，三個人就形成了三組關(guān)系，五個人就是十組關(guān)系。在一個由十個人組成的企業(yè)里，將會產(chǎn)生四十五組關(guān)系。我們都知道，在任何一種群體當(dāng)中，人與人的關(guān)系，既可以相容也可以不相容；既可以互相幫助也可以互相掣肘。這是一張無形的網(wǎng)，因?yàn)橛羞@些關(guān)系的存在，所以，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人必須首先理順這些關(guān)系之間的關(guān)系，用一種文化把人心統(tǒng)合起來，形成凝聚力，這種

5、凝聚力的形成重要一條是激勵機(jī)制在起保證作用，通過激勵，使每個員工實(shí)現(xiàn)自身價值。所以，企業(yè)必須有自己的激勵機(jī)制的文化，這一點(diǎn)對于任何企業(yè)都是非常重要的。為什么有的企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模就會遇上跨不過去的坎，其實(shí)就在于文化的張力不夠了，在統(tǒng)合人心上遇到了困難。中國人把“修身、齊家、治國、平天下”作為人生成就的四個階段，這里面其實(shí)也已經(jīng)包含了做企業(yè)的一般規(guī)律。沒有企業(yè)愿景，公司會迷失方向，成不了一個優(yōu)秀的公司，就像沒有理想的人，成不了偉人。為員

6、工設(shè)定一個明確的激勵目標(biāo)，通常會使員工創(chuàng)造出更高的績效。目標(biāo)會使員工產(chǎn)生壓力，從而激勵他們更加努力地工作。幫助員工樹立目標(biāo)，引導(dǎo)員工將個人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)相融合是我們目前的主要工作，要求每名員工必須回答“三個目標(biāo)”如何實(shí)現(xiàn)。即我的近期目標(biāo)是什么要達(dá)到什么水平，實(shí)現(xiàn)什么階段目標(biāo)是什么應(yīng)有什么作為遠(yuǎn)期目標(biāo)是什么為達(dá)到這些目標(biāo)應(yīng)怎么干，為員工指出方向，給員工職業(yè)生涯自我暗示。并在過程中跟蹤培養(yǎng)，幫助糾正其前進(jìn)中的錯誤，達(dá)到“我既開始，我必完成‘

7、我既決定，我必貫徹”的干部員工共同承諾，使之不斷瞄準(zhǔn)自己的目標(biāo)，靠近自己目標(biāo)，引導(dǎo)員工在實(shí)際工作中，為企業(yè)多做工作。二、制定公平的激勵目標(biāo)首先體現(xiàn)公平的原則，要在廣泛征求員工意見的基礎(chǔ)上出臺一套大多數(shù)人認(rèn)可的制度，并且把這個制度公布出來，在激勵中嚴(yán)格按制度執(zhí)行并長期堅持；其次要和考核制度結(jié)合起來，這樣能激發(fā)員工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉(zhuǎn)化為一種自我努力工作的動力，充分發(fā)揮人的潛能；最后是制定制度要體現(xiàn)科學(xué)性，也就是做到工作細(xì)化，

8、企業(yè)必須系統(tǒng)地分析、搜集與激勵有關(guān)的信息，全面了解員工的需求和工作質(zhì)量的好壞，不斷根據(jù)情況的改變制定出相應(yīng)的政策。我們要認(rèn)識到，管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人。在經(jīng)濟(jì)全球化的大背景下，經(jīng)濟(jì)與文化一體化的趨勢不斷增強(qiáng)。文化作為經(jīng)濟(jì)的載體，正在以前所未有的速度跨越國家、區(qū)域、種族的限制，在全世界范圍內(nèi)傳播，成為開拓市場、發(fā)展經(jīng)濟(jì)的重要手段。在激烈的市場競爭面前，不少企業(yè)開始注意“文化力”的開發(fā)，紛紛打出自己的文化品牌，提出了建設(shè)企業(yè)

9、文化的任務(wù)。只有當(dāng)企業(yè)文化能夠真正融入每個員工的價值觀時，他們才能把企業(yè)的目標(biāo)當(dāng)成自己的奮斗目標(biāo)，因此用員工認(rèn)可的文化來管理，可以為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展提供動力。馬思洛的需要層次理論認(rèn)為人類需要的層次是不同的，因此企業(yè)可以根據(jù)自身特點(diǎn)采取不同的激勵機(jī)制滿足不同需求。首先運(yùn)用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感、挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)對工作的熱情和積極性。其次運(yùn)用參與激勵，通過參與企業(yè)管理，形成員工對企

10、業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感，可以進(jìn)一步滿足員工自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要。再次運(yùn)用榮譽(yù)激勵，這是一種比較有效的方法，在西方企業(yè)中普遍采用。美國IBM公司有一個“百分之百俱樂部”，當(dāng)公司員工完成他的年度任務(wù)，他就被批準(zhǔn)為“百分之百俱樂部”成員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會。結(jié)果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部”會員資格作為第一目標(biāo)，以獲得那份光榮。這一激勵措施有效地利用了員工的榮譽(yù)需求，取得了良好的激勵效果。激勵的方式多種多樣，主要是采用適合本

11、企業(yè)背景和特色的方式，綜合運(yùn)用不同種類的激勵方式，就一定可以激發(fā)出員工的積極性和創(chuàng)造性：，使組織得到進(jìn)一步的發(fā)展。影響工作積極性的主要因素有：工作性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、個人發(fā)展、人際關(guān)系、報酬福利和工作環(huán)境等，而且這些因素對于不同企業(yè)所產(chǎn)生影響的排序也不同。企業(yè)要根據(jù)不同的類型和特點(diǎn)制定激勵制度，而且在制定激勵機(jī)制度時，一定要考慮到個體差異。例如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展。企業(yè)在制定激勵機(jī)制的時候一定要考慮

12、到企業(yè)的特點(diǎn)和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效果。首先，在制訂激勵政策及方法之前，要充分聽取員工的意見和建議，并得到大部分員工的認(rèn)可。其次，要充分利用媒體，公開宣布受到獎勵或表揚(yáng)的員工，大力表彰他們的先進(jìn)事跡，起到樹立榜樣、鞭策落后的激勵作用。激勵要堅持公平原則。公平不等于平均，平均等于無激勵。平均主義不利于培養(yǎng)員工的競爭意識和創(chuàng)新精神，在一定程度上還會挫傷員工的工作積極性。因此在激勵中堅持公平原則，需要建立激勵與績效掛鉤的科學(xué)

13、的評估體系，真正做到有章可循，有據(jù)可依，獎勤罰懶，獎優(yōu)罰劣。對每一位員工的德、能、勤、績等方面進(jìn)行綜合考核，根據(jù)考核結(jié)果，拉開分配差距。對業(yè)績突出的員工相應(yīng)地在收入、職級、待遇等方面給予激勵，讓員工感受到自己的付出得到了組織的承認(rèn)和回報，從而激勵員工向著更高的目標(biāo)去奮斗。激勵要堅持公正原則。首先，管理者要做到率先垂范，廉潔奉公，堅持：陵章辦事，通過展示自己的工作才能、管理藝術(shù)和良好的職業(yè)素養(yǎng)，去影響和感染員工，為員工作出榜樣，以增強(qiáng)員工

14、的凝聚力。其次，要體現(xiàn)“以人為本”的精神，在工作中緊緊依靠、信任和團(tuán)結(jié)全體員工。對待員工要一視同仁，不任人唯親，要任人唯賢，善于發(fā)現(xiàn)和評價員工的成績，及時進(jìn)行表彰和獎勵。從而進(jìn)一步激發(fā)員工的競爭意識，使外部的推動力量轉(zhuǎn)化為一種自我努力工作的動力，充分發(fā)揮每一位員工的潛力和才能，促使他們?yōu)閷?shí)現(xiàn)公司或部門的目標(biāo)而勤奮工作?，F(xiàn)代企業(yè)教育M0DERNENTERPRISEEDUCATION3萬方數(shù)據(jù)2012年.7月下期?學(xué)術(shù)理論亂代主關(guān)于企業(yè)激勵

15、機(jī)制應(yīng)用的思考孫光明(龍礦集團(tuán)郭城煤礦項目管理處)激勵是經(jīng)濟(jì)管理學(xué)中的一個重要課題。所謂激勵，就是管理者遵循人的行為規(guī)律，運(yùn)用多種行之有效的方法和措施，最大限度地激發(fā)人的積極性、主動性和創(chuàng)造性。建立完善的激勵機(jī)制與掌握合適的激勵子段是人力資源管理的中心任務(wù)。激勵通常有兩種:一種是普遍的物質(zhì)激勵，物質(zhì)激勵更多地體現(xiàn)在工資分配制度上。另→種是人性化的激勵，最基本的就是要讓員工有發(fā)言權(quán)，有參與和說話的機(jī)會，讓員工感受到尊重和關(guān)懷。本文從經(jīng)濟(jì)管

16、理創(chuàng)新中的激勵機(jī)制的方法與應(yīng)用進(jìn)行探討。一、物質(zhì)激勵要和精神激勵相結(jié)合物質(zhì)激勵是指通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵員工工作。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵，發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等，負(fù)激勵，如罰款等。物質(zhì)需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以物質(zhì)激勵是激勵的主要模式，也是目前我國企業(yè)非常普遍采用的→種激勵模式。但是隨著人們觀念的更新和自主意識的增強(qiáng)，這種單一的激勵方式越來越顯示出它的不足。高福利也曾經(jīng)是因企留人最大的本錢，但

17、落后的理念、粗放的管理，讓這一優(yōu)勢蕩然元存。結(jié)果不少單位在使用物質(zhì)激勵的過程中，耗費(fèi)不少，而預(yù)期的目的并未達(dá)到。原因是人類不但有物質(zhì)需要，更有精神方面的需要。美國管理學(xué)家皮特就曾指出:重賞會帶來副作用，因?yàn)楦哳~的獎金會使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展，整個社會的風(fēng)氣就不會正。因此，企業(yè)單用物質(zhì)激勵不一定起作用，必須把物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合起來才能真正地調(diào)動廣大員工的積極性。企業(yè)最重要的因素是人，人和人在一起，自然要形成各種各樣的人

18、際關(guān)系，人際關(guān)系是否和諧，事關(guān)事業(yè)成敗與否。如果兩個人形成的是→組關(guān)系，三個人就形成了三組關(guān)系，五個人就是十組關(guān)系。在一個由十個人組成的企業(yè)里，將會產(chǎn)生四十五組關(guān)系。我們都知道，在任何一種群體當(dāng)中，人與人的關(guān)系，既可以相容也可以不相容:既可以互相幫助也可以互相掣肘。這是→張無形的網(wǎng)，因?yàn)橛羞@些關(guān)系的存在，所以，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人必須首先理順這些關(guān)系之間的關(guān)系，用→種文化把人心統(tǒng)合起來，形成凝聚力，這種凝聚力的形成重要條是激勵機(jī)制在起保證作用，

19、通過激勵，使每個員工實(shí)現(xiàn)自身價值。所以，企業(yè)必須有自己的激勵機(jī)制的文化，這一點(diǎn)對于任何企業(yè)都是非常重要的。為什么有的企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模就會遇上跨不過去的坎，其實(shí)就在于文化的張力不夠了，在統(tǒng)合人心上遇到了困難。中國人把“修身、齊家、治國、平夭下“作為人生成就的四個階段，這里面其實(shí)也已經(jīng)包含了做企業(yè)的一般規(guī)律。沒有企業(yè)愿景，公司會迷失方向，成不了一個優(yōu)秀的公司，就像沒有理想的人，成不了偉人。為員工設(shè)定一個明確的激勵目標(biāo)，通常會使員工創(chuàng)造出

20、更高的績效。目標(biāo)會使員工產(chǎn)生壓力，從而激勵他們更加努力地工作。幫助員工樹立目標(biāo)，引導(dǎo)員工將個人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)相融合是我們目前的主要工作，要求每名員工必須回答“三個目標(biāo)“如何實(shí)現(xiàn)。即我的近期目標(biāo)是什么要達(dá)到什么水平，實(shí)現(xiàn)什么階段目標(biāo)是什么應(yīng)有什么作為遠(yuǎn)期目標(biāo)是什么為達(dá)到這些目標(biāo)應(yīng)怎么干，為員工指出方向，給員工職業(yè)生涯自我暗示，并在過程中跟蹤培養(yǎng)，幫助糾正其前進(jìn)中的錯誤，達(dá)到“我既開始，我必完成““我既決定，我必貫徹“的干部員工共同承諾，使

21、之不斷瞄準(zhǔn)自己的目標(biāo)，靠近自己目標(biāo)，引導(dǎo)員工在實(shí)際工作中，為企業(yè)多做工作。二、制定公平的激勵目標(biāo)首先體現(xiàn)公平的原則，要在廣泛征求員工意見的基礎(chǔ)上出臺→套大多數(shù)人認(rèn)可的制度，并且把這個制度公布出來，在激勵中嚴(yán)格按制度執(zhí)行并長期堅持其次要和考核制度結(jié)合起來，這樣能激發(fā)員工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉(zhuǎn)化為→種自我努力工作的動力，充分發(fā)揮人的潛能最后是制定制度要體現(xiàn)科學(xué)性，也就是做到工作細(xì)化，企業(yè)必須系統(tǒng)地分析、搜集與激勵有關(guān)的信息，全面

22、了解員工的需求和工作質(zhì)量的好壞，不斷根據(jù)情況的改變制定出相應(yīng)的政策。我們要認(rèn)識到，管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人。在經(jīng)濟(jì)全球化的大背景下，經(jīng)濟(jì)與文化一體化的趨勢不斷增強(qiáng)。文化作為經(jīng)濟(jì)的載體，正在以前所未有的速度跨越國家、區(qū)域、種族的限制，在全世界范圍內(nèi)傳播，成為開拓市場、發(fā)展經(jīng)濟(jì)的重要手段。在激烈的市場競爭面前，不少企業(yè)開始注意“文化力“的開發(fā)，紛紛打出自己的文化品牌，提出了建設(shè)企業(yè)文化的任務(wù)。只有當(dāng)企業(yè)文化能夠真正融入每個員工

23、的價值觀時，他們才能把企業(yè)的目標(biāo)當(dāng)成自己的奮斗目標(biāo)，因此用員工認(rèn)可的文化來管理，可以為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展提供動力。馬思洛的需要層次理論認(rèn)為人類需要的層次是不同的，因此企業(yè)可以根據(jù)自身特點(diǎn)采取不同的激勵機(jī)制滿足不同需求。首先運(yùn)用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感、挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)對工作的熱情和積極性。其次運(yùn)用參與激勵，通過參與企業(yè)管理，形成員工對企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感，可以進(jìn)一步滿足員工自尊和自

24、我實(shí)現(xiàn)的需要。再次運(yùn)用榮譽(yù)激勵，這是一種比較有效的方法，在西方企業(yè)中普遍采用。美國IBM公司有個“百分之百俱樂部當(dāng)公司員工完成他的年度任務(wù)，他就被批準(zhǔn)為“百分之百俱樂部“成員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會。結(jié)果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部“會員資格作為第一目標(biāo)，以獲得那份光榮。這激勵措施有效地利用了員工的榮譽(yù)需求，取得了良好的激勵效果。激勵的方式多種多樣，主要是采用適合本企業(yè)背景和特色的方式，綜合運(yùn)用不同種類的激勵方式，就一

25、定可以激發(fā)出員工的積極性和創(chuàng)造性，使組織得到進(jìn)→步的發(fā)展。影響工作積極性的主要因素有:工作性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、個人發(fā)展、人際關(guān)系、報酬福利和工作環(huán)境等，而旦這些因素對于不同企業(yè)所產(chǎn)生影響的排序也不同。企業(yè)要根據(jù)不同的類型和特點(diǎn)制定激勵制度，而且在制定激勵機(jī)制度時，一定要考慮到個體差異。例如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展。企業(yè)在制定激勵機(jī)制的時候一定要考慮到企業(yè)的特點(diǎn)和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效果

26、。首先，在制訂激勵政策及方法之前，要充分聽取員工的意見和建議，并得到大部分員工的認(rèn)可。其次，要充分利用媒體，公開宣布受到獎勵或表揚(yáng)的員工，大力表彰他們的先進(jìn)事跡，起到樹立榜樣、鞭策落后的激勵作用。激勵要堅持公平原則。公平不等于平均，平均等于無激勵。平均主義不利于培養(yǎng)員工的競爭意識和創(chuàng)新精神，在一定程度上還會挫傷員工的工作積極性。因此在激勵中堅持公平原則，需要建立激勵與績效掛鉤的科學(xué)的評估體系，真正做到有章可循，有據(jù)可依，獎勤罰懶，獎優(yōu)罰

27、劣。對每一位員工的德、能、勤、績等方面進(jìn)行綜合考核，根據(jù)考核結(jié)果，拉開分配差距。對業(yè)績突出的員工相應(yīng)地在收入、職級、待遇等方面給予激勵，讓員工感受到自己的付出得到了組織的承認(rèn)和國報，從而激勵員工向著更高的目標(biāo)去奮斗。激勵要堅持公正原則。首先，管理者要做到率先垂范，廉潔奉公，堅持按章辦事，通過展示自己的工作才能、管理藝術(shù)和良好的職業(yè)素養(yǎng)，去影響和感染員工，為員工作出榜樣，以增強(qiáng)員工的凝聚力。其次，要體現(xiàn)“以人為本“的精神，在工作中緊緊依靠

28、、信任和團(tuán)結(jié)全體員工。對待員工耍一視同仁，不任人唯親，要任人唯賢，善于發(fā)現(xiàn)和評價員工的成績，及時進(jìn)行表彰和獎勵。從而進(jìn)一步激發(fā)員工的競爭意識，使外部的推動力量轉(zhuǎn)化為一種自我努力工作的動力，充分發(fā)揮每一位員工的潛力和才能，促使他們?yōu)閷?shí)現(xiàn)公司或部門的目標(biāo)而勤奮工作?，F(xiàn)代企業(yè)教育MODERNENTERPRISEEDUCATION32012年7月學(xué)術(shù)理論現(xiàn)代衾暮關(guān)于企業(yè)激勵機(jī)制應(yīng)用的思考孫光明(龍礦集團(tuán)鄆城煤礦項目管理處)激勵是經(jīng)濟(jì)管理學(xué)中的一

29、個重要課題。所謂激勵，就是管理者遵循人的行為規(guī)律，運(yùn)用多種行之有效的方法和措施，最大限度地激發(fā)人的積極性、主動性和創(chuàng)造性。建立完善的激勵機(jī)制與掌握合適的激勵手段是人力資源管理的中心任務(wù)。激勵通常有兩種：一種是普遍的物質(zhì)激勵，物質(zhì)激勵更多地體現(xiàn)在工資分配制度上。另一種是人性化的激勵，最基本的就是要讓員工有發(fā)言權(quán)，有參與和說話的機(jī)會，讓員工感受到尊重和關(guān)懷。本文從經(jīng)濟(jì)管理創(chuàng)新中的激勵機(jī)制的方法與應(yīng)用進(jìn)行探討。一、物質(zhì)激勵要和精神激勵相結(jié)合物

30、質(zhì)激勵是指通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵員工工作。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵，發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等，負(fù)激勵，如罰款等。物質(zhì)需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以物質(zhì)激勵是激勵的主要模式，也是目前我國企業(yè)非常普遍采用的一種激勵模式。但是隨著人們觀念的更新和自主意識的增強(qiáng)，這種單一的激勵方式越來越顯示出它的不足。高福利也曾經(jīng)是國企留人最大的本錢，但落后的理念、粗放的管理，讓這一優(yōu)勢蕩然無存。結(jié)果不少單位在使用物質(zhì)激勵的

31、過程中，耗費(fèi)不少，而預(yù)期的目的并未達(dá)到。原因是人類不但有物質(zhì)需要，更有精神方面的需要。美國管理學(xué)家皮特就曾指出：重賞會帶來副作用，因?yàn)楦哳~的獎金會使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展，整個社會的風(fēng)氣就不會正。因此，企業(yè)單用物質(zhì)激勵不一定起作用，必須把物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合起來才能真正地調(diào)動廣大員工的積極性。企業(yè)最重要的因素是人，人和人在一起，自然要形成各種各樣的人際關(guān)系，人際關(guān)系是否和諧，事關(guān)事業(yè)成敗與否。如果兩個人形成的是一組關(guān)系，

32、三個人就形成了三組關(guān)系，五個人就是十組關(guān)系。在一個由十個人組成的企業(yè)里，將會產(chǎn)生四十五組關(guān)系。我們都知道，在任何一種群體當(dāng)中，人與人的關(guān)系，既可以相容也可以不相容；既可以互相幫助也可以互相掣肘。這是一張無形的網(wǎng)，因?yàn)橛羞@些關(guān)系的存在，所以，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人必須首先理順這些關(guān)系之間的關(guān)系，用一種文化把人心統(tǒng)合起來，形成凝聚力，這種凝聚力的形成重要一條是激勵機(jī)制在起保證作用，通過激勵，使每個員工實(shí)現(xiàn)自身價值。所以，企業(yè)必須有自己的激勵機(jī)制的文化

33、，這一點(diǎn)對于任何企業(yè)都是非常重要的。為什么有的企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模就會遇上跨不過去的坎，其實(shí)就在于文化的張力不夠了，在統(tǒng)合人心上遇到了困難。中國人把“修身、齊家、治國、平天下”作為人生成就的四個階段，這里面其實(shí)也已經(jīng)包含了做企業(yè)的一般規(guī)律。沒有企業(yè)愿景，公司會迷失方向，成不了一個優(yōu)秀的公司，就像沒有理想的人，成不了偉人。為員工設(shè)定一個明確的激勵目標(biāo)，通常會使員工創(chuàng)造出更高的績效。目標(biāo)會使員工產(chǎn)生壓力，從而激勵他們更加努力地工作。幫助員工

34、樹立目標(biāo)，引導(dǎo)員工將個人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)相融合是我們目前的主要工作，要求每名員工必須回答“三個目標(biāo)”如何實(shí)現(xiàn)。即我的近期目標(biāo)是什么要達(dá)到什么水平，實(shí)現(xiàn)什么階段目標(biāo)是什么應(yīng)有什么作為遠(yuǎn)期目標(biāo)是什么為達(dá)到這些目標(biāo)應(yīng)怎么干，為員工指出方向，給員工職業(yè)生涯自我暗示。并在過程中跟蹤培養(yǎng)，幫助糾正其前進(jìn)中的錯誤，達(dá)到“我既開始，我必完成‘我既決定，我必貫徹”的干部員工共同承諾，使之不斷瞄準(zhǔn)自己的目標(biāo)，靠近自己目標(biāo)，引導(dǎo)員工在實(shí)際工作中，為企業(yè)多做工作

35、。二、制定公平的激勵目標(biāo)首先體現(xiàn)公平的原則，要在廣泛征求員工意見的基礎(chǔ)上出臺一套大多數(shù)人認(rèn)可的制度，并且把這個制度公布出來，在激勵中嚴(yán)格按制度執(zhí)行并長期堅持；其次要和考核制度結(jié)合起來，這樣能激發(fā)員工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉(zhuǎn)化為一種自我努力工作的動力，充分發(fā)揮人的潛能；最后是制定制度要體現(xiàn)科學(xué)性，也就是做到工作細(xì)化，企業(yè)必須系統(tǒng)地分析、搜集與激勵有關(guān)的信息，全面了解員工的需求和工作質(zhì)量的好壞，不斷根據(jù)情況的改變制定出相應(yīng)的政策。

36、我們要認(rèn)識到，管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人。在經(jīng)濟(jì)全球化的大背景下，經(jīng)濟(jì)與文化一體化的趨勢不斷增強(qiáng)。文化作為經(jīng)濟(jì)的載體，正在以前所未有的速度跨越國家、區(qū)域、種族的限制，在全世界范圍內(nèi)傳播，成為開拓市場、發(fā)展經(jīng)濟(jì)的重要手段。在激烈的市場競爭面前，不少企業(yè)開始注意“文化力”的開發(fā)，紛紛打出自己的文化品牌，提出了建設(shè)企業(yè)文化的任務(wù)。只有當(dāng)企業(yè)文化能夠真正融入每個員工的價值觀時，他們才能把企業(yè)的目標(biāo)當(dāng)成自己的奮斗目標(biāo)，因此用員工認(rèn)可的

37、文化來管理，可以為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展提供動力。馬思洛的需要層次理論認(rèn)為人類需要的層次是不同的，因此企業(yè)可以根據(jù)自身特點(diǎn)采取不同的激勵機(jī)制滿足不同需求。首先運(yùn)用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感、挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)對工作的熱情和積極性。其次運(yùn)用參與激勵，通過參與企業(yè)管理，形成員工對企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感，可以進(jìn)一步滿足員工自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要。再次運(yùn)用榮譽(yù)激勵，這是一種比較有效的方法，在西方企業(yè)中

38、普遍采用。美國IBM公司有一個“百分之百俱樂部”，當(dāng)公司員工完成他的年度任務(wù)，他就被批準(zhǔn)為“百分之百俱樂部”成員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會。結(jié)果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部”會員資格作為第一目標(biāo)，以獲得那份光榮。這一激勵措施有效地利用了員工的榮譽(yù)需求，取得了良好的激勵效果。激勵的方式多種多樣，主要是采用適合本企業(yè)背景和特色的方式，綜合運(yùn)用不同種類的激勵方式，就一定可以激發(fā)出員工的積極性和創(chuàng)造性：，使組織得到進(jìn)一步的發(fā)展。

39、影響工作積極性的主要因素有：工作性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、個人發(fā)展、人際關(guān)系、報酬福利和工作環(huán)境等，而且這些因素對于不同企業(yè)所產(chǎn)生影響的排序也不同。企業(yè)要根據(jù)不同的類型和特點(diǎn)制定激勵制度，而且在制定激勵機(jī)制度時，一定要考慮到個體差異。例如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展。企業(yè)在制定激勵機(jī)制的時候一定要考慮到企業(yè)的特點(diǎn)和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效果。首先，在制訂激勵政策及方法之前，要充分聽取員工的意見和建

40、議，并得到大部分員工的認(rèn)可。其次，要充分利用媒體，公開宣布受到獎勵或表揚(yáng)的員工，大力表彰他們的先進(jìn)事跡，起到樹立榜樣、鞭策落后的激勵作用。激勵要堅持公平原則。公平不等于平均，平均等于無激勵。平均主義不利于培養(yǎng)員工的競爭意識和創(chuàng)新精神，在一定程度上還會挫傷員工的工作積極性。因此在激勵中堅持公平原則，需要建立激勵與績效掛鉤的科學(xué)的評估體系，真正做到有章可循，有據(jù)可依，獎勤罰懶，獎優(yōu)罰劣。對每一位員工的德、能、勤、績等方面進(jìn)行綜合考核，根據(jù)考

41、核結(jié)果，拉開分配差距。對業(yè)績突出的員工相應(yīng)地在收入、職級、待遇等方面給予激勵，讓員工感受到自己的付出得到了組織的承認(rèn)和回報，從而激勵員工向著更高的目標(biāo)去奮斗。激勵要堅持公正原則。首先，管理者要做到率先垂范，廉潔奉公，堅持：陵章辦事，通過展示自己的工作才能、管理藝術(shù)和良好的職業(yè)素養(yǎng)，去影響和感染員工，為員工作出榜樣，以增強(qiáng)員工的凝聚力。其次，要體現(xiàn)“以人為本”的精神，在工作中緊緊依靠、信任和團(tuán)結(jié)全體員工。對待員工要一視同仁，不任人唯親，要

42、任人唯賢，善于發(fā)現(xiàn)和評價員工的成績，及時進(jìn)行表彰和獎勵。從而進(jìn)一步激發(fā)員工的競爭意識，使外部的推動力量轉(zhuǎn)化為一種自我努力工作的動力，充分發(fā)揮每一位員工的潛力和才能，促使他們?yōu)閷?shí)現(xiàn)公司或部門的目標(biāo)而勤奮工作?，F(xiàn)代企業(yè)教育M0DERNENTERPRISEEDUCATION3萬方數(shù)據(jù)2012年.7月下期?學(xué)術(shù)理論亂代主關(guān)于企業(yè)激勵機(jī)制應(yīng)用的思考孫光明(龍礦集團(tuán)郭城煤礦項目管理處)激勵是經(jīng)濟(jì)管理學(xué)中的一個重要課題。所謂激勵，就是管理者遵循人的行

43、為規(guī)律，運(yùn)用多種行之有效的方法和措施，最大限度地激發(fā)人的積極性、主動性和創(chuàng)造性。建立完善的激勵機(jī)制與掌握合適的激勵子段是人力資源管理的中心任務(wù)。激勵通常有兩種:一種是普遍的物質(zhì)激勵，物質(zhì)激勵更多地體現(xiàn)在工資分配制度上。另→種是人性化的激勵，最基本的就是要讓員工有發(fā)言權(quán)，有參與和說話的機(jī)會，讓員工感受到尊重和關(guān)懷。本文從經(jīng)濟(jì)管理創(chuàng)新中的激勵機(jī)制的方法與應(yīng)用進(jìn)行探討。一、物質(zhì)激勵要和精神激勵相結(jié)合物質(zhì)激勵是指通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵員工工作

44、。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵，發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等，負(fù)激勵，如罰款等。物質(zhì)需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以物質(zhì)激勵是激勵的主要模式，也是目前我國企業(yè)非常普遍采用的→種激勵模式。但是隨著人們觀念的更新和自主意識的增強(qiáng)，這種單一的激勵方式越來越顯示出它的不足。高福利也曾經(jīng)是因企留人最大的本錢，但落后的理念、粗放的管理，讓這一優(yōu)勢蕩然元存。結(jié)果不少單位在使用物質(zhì)激勵的過程中，耗費(fèi)不少，而預(yù)期的目的并未達(dá)到。原

45、因是人類不但有物質(zhì)需要，更有精神方面的需要。美國管理學(xué)家皮特就曾指出:重賞會帶來副作用，因?yàn)楦哳~的獎金會使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展，整個社會的風(fēng)氣就不會正。因此，企業(yè)單用物質(zhì)激勵不一定起作用，必須把物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合起來才能真正地調(diào)動廣大員工的積極性。企業(yè)最重要的因素是人，人和人在一起，自然要形成各種各樣的人際關(guān)系，人際關(guān)系是否和諧，事關(guān)事業(yè)成敗與否。如果兩個人形成的是→組關(guān)系，三個人就形成了三組關(guān)系，五個人就是十組關(guān)系

46、。在一個由十個人組成的企業(yè)里，將會產(chǎn)生四十五組關(guān)系。我們都知道，在任何一種群體當(dāng)中，人與人的關(guān)系，既可以相容也可以不相容:既可以互相幫助也可以互相掣肘。這是→張無形的網(wǎng)，因?yàn)橛羞@些關(guān)系的存在，所以，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人必須首先理順這些關(guān)系之間的關(guān)系，用→種文化把人心統(tǒng)合起來，形成凝聚力，這種凝聚力的形成重要條是激勵機(jī)制在起保證作用，通過激勵，使每個員工實(shí)現(xiàn)自身價值。所以，企業(yè)必須有自己的激勵機(jī)制的文化，這一點(diǎn)對于任何企業(yè)都是非常重要的。為什么有

47、的企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模就會遇上跨不過去的坎，其實(shí)就在于文化的張力不夠了，在統(tǒng)合人心上遇到了困難。中國人把“修身、齊家、治國、平夭下“作為人生成就的四個階段，這里面其實(shí)也已經(jīng)包含了做企業(yè)的一般規(guī)律。沒有企業(yè)愿景，公司會迷失方向，成不了一個優(yōu)秀的公司，就像沒有理想的人，成不了偉人。為員工設(shè)定一個明確的激勵目標(biāo)，通常會使員工創(chuàng)造出更高的績效。目標(biāo)會使員工產(chǎn)生壓力，從而激勵他們更加努力地工作。幫助員工樹立目標(biāo)，引導(dǎo)員工將個人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)相融合

48、是我們目前的主要工作，要求每名員工必須回答“三個目標(biāo)“如何實(shí)現(xiàn)。即我的近期目標(biāo)是什么要達(dá)到什么水平，實(shí)現(xiàn)什么階段目標(biāo)是什么應(yīng)有什么作為遠(yuǎn)期目標(biāo)是什么為達(dá)到這些目標(biāo)應(yīng)怎么干，為員工指出方向，給員工職業(yè)生涯自我暗示，并在過程中跟蹤培養(yǎng)，幫助糾正其前進(jìn)中的錯誤，達(dá)到“我既開始，我必完成““我既決定，我必貫徹“的干部員工共同承諾，使之不斷瞄準(zhǔn)自己的目標(biāo)，靠近自己目標(biāo)，引導(dǎo)員工在實(shí)際工作中，為企業(yè)多做工作。二、制定公平的激勵目標(biāo)首先體現(xiàn)公平的原則

49、，要在廣泛征求員工意見的基礎(chǔ)上出臺→套大多數(shù)人認(rèn)可的制度，并且把這個制度公布出來，在激勵中嚴(yán)格按制度執(zhí)行并長期堅持其次要和考核制度結(jié)合起來，這樣能激發(fā)員工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉(zhuǎn)化為→種自我努力工作的動力，充分發(fā)揮人的潛能最后是制定制度要體現(xiàn)科學(xué)性，也就是做到工作細(xì)化，企業(yè)必須系統(tǒng)地分析、搜集與激勵有關(guān)的信息，全面了解員工的需求和工作質(zhì)量的好壞，不斷根據(jù)情況的改變制定出相應(yīng)的政策。我們要認(rèn)識到，管理在一定程度上就是用一定的文化

50、塑造人。在經(jīng)濟(jì)全球化的大背景下，經(jīng)濟(jì)與文化一體化的趨勢不斷增強(qiáng)。文化作為經(jīng)濟(jì)的載體，正在以前所未有的速度跨越國家、區(qū)域、種族的限制，在全世界范圍內(nèi)傳播，成為開拓市場、發(fā)展經(jīng)濟(jì)的重要手段。在激烈的市場競爭面前，不少企業(yè)開始注意“文化力“的開發(fā)，紛紛打出自己的文化品牌，提出了建設(shè)企業(yè)文化的任務(wù)。只有當(dāng)企業(yè)文化能夠真正融入每個員工的價值觀時，他們才能把企業(yè)的目標(biāo)當(dāng)成自己的奮斗目標(biāo)，因此用員工認(rèn)可的文化來管理，可以為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展提供動力。馬思

51、洛的需要層次理論認(rèn)為人類需要的層次是不同的，因此企業(yè)可以根據(jù)自身特點(diǎn)采取不同的激勵機(jī)制滿足不同需求。首先運(yùn)用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感、挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)對工作的熱情和積極性。其次運(yùn)用參與激勵，通過參與企業(yè)管理，形成員工對企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感，可以進(jìn)一步滿足員工自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要。再次運(yùn)用榮譽(yù)激勵，這是一種比較有效的方法，在西方企業(yè)中普遍采用。美國IBM公司有個“百分之百俱樂部當(dāng)

52、公司員工完成他的年度任務(wù)，他就被批準(zhǔn)為“百分之百俱樂部“成員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會。結(jié)果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部“會員資格作為第一目標(biāo)，以獲得那份光榮。這激勵措施有效地利用了員工的榮譽(yù)需求，取得了良好的激勵效果。激勵的方式多種多樣，主要是采用適合本企業(yè)背景和特色的方式，綜合運(yùn)用不同種類的激勵方式，就一定可以激發(fā)出員工的積極性和創(chuàng)造性，使組織得到進(jìn)→步的發(fā)展。影響工作積極性的主要因素有:工作性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、個人發(fā)展

53、、人際關(guān)系、報酬福利和工作環(huán)境等，而旦這些因素對于不同企業(yè)所產(chǎn)生影響的排序也不同。企業(yè)要根據(jù)不同的類型和特點(diǎn)制定激勵制度，而且在制定激勵機(jī)制度時，一定要考慮到個體差異。例如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展。企業(yè)在制定激勵機(jī)制的時候一定要考慮到企業(yè)的特點(diǎn)和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效果。首先，在制訂激勵政策及方法之前，要充分聽取員工的意見和建議，并得到大部分員工的認(rèn)可。其次，要充分利用媒體，公開宣

54、布受到獎勵或表揚(yáng)的員工，大力表彰他們的先進(jìn)事跡，起到樹立榜樣、鞭策落后的激勵作用。激勵要堅持公平原則。公平不等于平均，平均等于無激勵。平均主義不利于培養(yǎng)員工的競爭意識和創(chuàng)新精神，在一定程度上還會挫傷員工的工作積極性。因此在激勵中堅持公平原則，需要建立激勵與績效掛鉤的科學(xué)的評估體系，真正做到有章可循，有據(jù)可依，獎勤罰懶，獎優(yōu)罰劣。對每一位員工的德、能、勤、績等方面進(jìn)行綜合考核，根據(jù)考核結(jié)果，拉開分配差距。對業(yè)績突出的員工相應(yīng)地在收入、職級

55、、待遇等方面給予激勵，讓員工感受到自己的付出得到了組織的承認(rèn)和國報，從而激勵員工向著更高的目標(biāo)去奮斗。激勵要堅持公正原則。首先，管理者要做到率先垂范，廉潔奉公，堅持按章辦事，通過展示自己的工作才能、管理藝術(shù)和良好的職業(yè)素養(yǎng)，去影響和感染員工，為員工作出榜樣，以增強(qiáng)員工的凝聚力。其次，要體現(xiàn)“以人為本“的精神，在工作中緊緊依靠、信任和團(tuán)結(jié)全體員工。對待員工耍一視同仁，不任人唯親，要任人唯賢，善于發(fā)現(xiàn)和評價員工的成績，及時進(jìn)行表彰和獎勵。從