基于寬帶的薪酬設(shè)計及調(diào)整策略

1、人力資源人力資源乞人力資源人力資源人力資源●●●●●●小、級別較多。目前國內(nèi)很多企業(yè)實(shí)行的多是窄帶薪酬管理模式。與傳統(tǒng)的薪酬體系相比，寬帶薪酬體系具有以下幾個方面的特征和作用：1有效支持扁平型組織結(jié)構(gòu)?；趯拵У燃壍膶拵匠杲Y(jié)構(gòu)順應(yīng)了組織結(jié)構(gòu)扁平化的發(fā)展趨勢，對企業(yè)保持自身組織結(jié)構(gòu)的靈活性以及應(yīng)對外部競爭起了積極的作用，而且它打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護(hù)和強(qiáng)化的那種嚴(yán)格的等級制，提高了企業(yè)效率并創(chuàng)造了參與型、學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化。2引導(dǎo)員工重視

2、個人技術(shù)和能力的提高。在寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計下，即使是在同一個薪酬寬帶內(nèi)，企業(yè)為員工所提供的薪酬變動范圍比員工在原來的5個甚至更多的薪酬等級中可能獲得的薪酬范圍還要大，這樣，員工就不需要為薪酬的增長而斤斤計較職位晉升等方面的問題，而只要注意發(fā)展企業(yè)所需要的那些技術(shù)和能力。3有利于推動良好的工作業(yè)績。寬帶薪酬結(jié)構(gòu)不僅通過弱化頭銜、等級、過于具體的崗位描述以及單一的向上流動方寬帶薪酬設(shè)計是一種正逐步被導(dǎo)入式向員工傳遞一種個人績效文化，而且還我

3、國企業(yè)的新型的激勵性薪酬管理模式，通過弱化員工之間的晉升競爭而更多地它打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護(hù)和強(qiáng)化的強(qiáng)調(diào)員工們之間的合作和知識共享、共同等級觀念，有利于推動良好的工作績效，進(jìn)步，以此來幫助企業(yè)培育積極的團(tuán)隊績確保了對員工的有效激勵。效文化，而這對于企業(yè)整體業(yè)績的提升無一、寬帶薪酬設(shè)計的概念與特征疑是非常重要的一種力量。所謂寬帶薪酬設(shè)計，就是在組織內(nèi)用4有利于職位的輪換。在傳統(tǒng)的等級少數(shù)跨度較大的工資范圍來代替原有數(shù)薪酬結(jié)構(gòu)中，員工的薪

4、酬水平是與其所擔(dān)量較多的工資級別的跨度范圍，取消原來任的職位嚴(yán)格掛鉤的。由于同一職位級別狹窄的工資級別帶來的工作間明顯的等的變動并不能帶來薪酬水平上的變化，但級差別，同時將每一個薪酬級別所對應(yīng)的是這種變化又使員工不得不學(xué)習(xí)新的東薪酬浮動范圍拉大，從而形成一種新的薪西，從而工作難度增加，辛苦程度更高，這酬管理系統(tǒng)。寬帶中的“帶”指工資級別，樣，員工往往不愿接受職位的同級輪換。寬帶就是說工資范圍比較大，與之對應(yīng)的而在寬帶薪酬設(shè)計下，由于薪酬

5、的高低是則是窄帶薪酬管理模式，即工資浮動范圍由能力來決定而不是由職位來決定，員工樂意通過職位輪換來提升自己的能力，以獲取更高的薪酬。二、寬帶薪酬設(shè)計的適用條件要合理使用寬帶薪酬設(shè)計，避免薪酬設(shè)計的弊端，提高薪酬的激勵作用，企業(yè)必須具備相應(yīng)的條件，同時，應(yīng)充分考慮市場、企業(yè)和員工的崗位及業(yè)績因素。1引進(jìn)寬帶薪酬模式的企業(yè)應(yīng)至少具備四個方面的條件，即企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要明確、企業(yè)是扁平型組織結(jié)構(gòu)、公司治理結(jié)構(gòu)要完善、企業(yè)具備寬帶薪酬設(shè)計的技術(shù)。2

6、引進(jìn)寬帶薪酬模式的企業(yè)應(yīng)統(tǒng)籌考慮三個方面的因素。(1)市場因素。由于目前在同一地區(qū)、同一行業(yè)中相同崗位的薪酬具有一定的差異，因此，對于關(guān)鍵性崗位，企業(yè)應(yīng)在充分考慮自身支付承受力的情況下，根據(jù)競爭對手的特點(diǎn)進(jìn)行薪酬設(shè)計，應(yīng)介于市場平均價位和最高價位之間，以具有一定競爭力，有利于吸引和留住優(yōu)秀人才為宜；對于普通崗位，或者后備資源豐富的崗位，一般也應(yīng)略高于平均價位以上，以保持員工隊伍的穩(wěn)定。(2)企業(yè)因素。企業(yè)在進(jìn)行薪酬設(shè)計時，要認(rèn)真權(quán)衡利弊

7、，既要有競爭力，又要考慮企業(yè)利益。(3)員工的崗位和業(yè)績因素。企業(yè)應(yīng)根據(jù)員工所在崗位所從事工作的價值、責(zé)任和難度，確定其薪酬水平。同時，員工個人又因工作態(tài)度、工作技能、工作責(zé)任心的不同而造成不同的業(yè)績，其收入水平也應(yīng)不盡相同。三、基于寬帶的薪酬設(shè)計流程1根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略和核心價值觀確定企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略。通過建立人力資源戰(zhàn)略，將企業(yè)戰(zhàn)略、核心競爭力和價值觀轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行的行動計劃和指標(biāo)，并借助于激勵性的薪酬體系強(qiáng)化員工績效行為，增強(qiáng)企業(yè)的戰(zhàn)

8、略實(shí)施能力，有力地促動企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。萬方數(shù)據(jù)2根據(jù)企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略、行業(yè)競爭態(tài)勢和企業(yè)的發(fā)展階段制定企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略。企業(yè)的薪酬體系一方面體現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略和核心價值觀對人力資源尤其是激勵機(jī)制的要求，但另一個方面又不能脫離企業(yè)所在行業(yè)的特點(diǎn)和企業(yè)的生命周期。企業(yè)所在行業(yè)的特點(diǎn)主要體現(xiàn)為行業(yè)的技術(shù)特點(diǎn)和競爭態(tài)勢。組織的水平技術(shù)分為兩種：制造和服務(wù)，這兩種形態(tài)對企業(yè)薪酬體系的要求是不同的。企業(yè)競爭對手所提供的薪酬情況在很大程度上影響了企業(yè)

9、所選擇的薪酬模式和結(jié)構(gòu)。處于不同生命周期的企業(yè)具有不同的特點(diǎn)，需要不同的薪酬體系來適應(yīng)。3根據(jù)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)及工作性質(zhì)選擇適于運(yùn)用寬帶技術(shù)的職務(wù)或?qū)哟蜗盗?。在傳統(tǒng)的金字塔型組織結(jié)構(gòu)、強(qiáng)調(diào)個人貢獻(xiàn)的文化氛圍中，往往采用等級制的薪酬模式，但隨著組織的等級逐漸趨于平坦，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊協(xié)作而不是個人貢獻(xiàn)，為此減少工作之間的等級差別，減少薪酬等級，可運(yùn)用寬帶薪酬，在這種情況下，平等性的寬帶薪酬模式更有利于提高員工的滿意度和績效。4運(yùn)用寬帶技術(shù)建立并

10、完善企業(yè)的薪酬體系。(1)確定寬帶的數(shù)量。企業(yè)首先要確定使用多少工資帶，在這些工資帶之間通常有一個分界點(diǎn)。每一個工資帶對員工的技術(shù)、能力的要求都是不同的。(2)建立不同的薪酬結(jié)構(gòu)。根據(jù)不同工作性質(zhì)的特點(diǎn)及不同層級員工需求的多樣性建立不同的薪酬結(jié)構(gòu)，以有效地激勵不同層次員工的積極性和主動性。(3)確定寬帶內(nèi)的薪酬浮動范圍。根據(jù)薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)及職位評價結(jié)果來確定每一個寬帶的浮動范圍以及級差，同時在每一個工資帶中每個職能部門根據(jù)市場薪酬情況和

11、崗位評估結(jié)果確定不同的薪酬等級和水平。(4)做好任職資格及工資評級工作。由于經(jīng)理在決定員工工資時有更大的自由，為了有效地控制人力成本，在建立寬帶薪酬體系的同時，還必須構(gòu)建相應(yīng)的任職資格體系，明確工資評級標(biāo)準(zhǔn)及辦法，營造一個以績效和能力為導(dǎo)向的企業(yè)文化氛圍。四、寬帶薪酬設(shè)計的配套支持1崗位評價。企業(yè)要引進(jìn)寬帶薪酬，必須進(jìn)行崗位評價，以建立相應(yīng)的任職資格體系。崗位評價是在崗位描述的基礎(chǔ)上，對崗位本身所具有的特性進(jìn)行評價，以確定崗位的相對價值

12、。通過崗位評估，明確崗位職責(zé)，明確每一項工作任務(wù)在不同層次崗位的操作內(nèi)容，同時，建立包括學(xué)歷、工作經(jīng)驗、相關(guān)知識、個性要求等在內(nèi)的崗位任職資格，形成崗位說明書。通過科學(xué)的崗位評估，比較企業(yè)內(nèi)部各個崗位的相對重要性，聚集相似崗位進(jìn)行薪酬等級劃分，得出崗位等級序列，從而為運(yùn)用薪資曲線對每一薪酬等級進(jìn)行定價提供標(biāo)準(zhǔn)，也為薪酬支付的內(nèi)部公平性提供支撐。2薪酬調(diào)查。企業(yè)在確定薪酬水平時，需要參考勞動力市場價位，了解市場上同類崗位的薪酬支付情況，為

13、確定薪酬的對外競爭力提供依據(jù)。企業(yè)可以把市場勞動力價位作為重要的參考依據(jù)，確定和調(diào)整內(nèi)部各崗位的薪酬關(guān)系和薪酬標(biāo)準(zhǔn)，以克服內(nèi)部分配上可能存在的平均主義和盲目攀比行為。3績效考評體系。由于寬帶薪酬的評估主要來源于員工對公司的績效，績效管理就成為公司管理的重要方面，如果績效管理不到位，就不能起到寬帶薪酬的真正作用，因此，企業(yè)需要綜合運(yùn)用績效考評辦法，使績效管理到位。企業(yè)要針對不同崗位的性質(zhì)特點(diǎn)、職責(zé)權(quán)限大小及承擔(dān)責(zé)任風(fēng)險程度制定嚴(yán)格的考核標(biāo)

14、準(zhǔn)，根據(jù)工作需要，定期或不定期對員工進(jìn)行考評，并將考評結(jié)果與人員使用及薪酬掛鉤。五、寬帶薪酬的調(diào)整策略企業(yè)設(shè)立寬帶薪酬系統(tǒng)以后，并不是一勞永逸，需要根據(jù)員工業(yè)績、企業(yè)效益、員工能力的提高不斷加以調(diào)整，否則其激勵的功能會大大退化。1績效性調(diào)整。所謂績效性調(diào)整是指根據(jù)員工績效考評的結(jié)果對薪酬所做的調(diào)整。這種調(diào)整主要從兩個方面影響員工的薪酬增長：第一，員工在績效考評中得到的評定等級越高，薪酬提高的幅度就越大；反之，就越小。第二，從長期來看，對

15、于兩個處于相同工資幅度的員工，在績效考評中經(jīng)常得到較高評定等級的員工要比其他員工能更快地達(dá)到該級別的高位。所以，績效考評的結(jié)果不僅影響員工工資增長的幅度，也會影響員工薪酬水平的增長速度。2效益性調(diào)整。企業(yè)經(jīng)營效益良好、有較多盈利時，可以對全體員工進(jìn)行普遍提高。調(diào)整方式可以是浮動的、非永久性的，當(dāng)效益欠佳時，有可能調(diào)回原來的水平。但是，要注意這類調(diào)整應(yīng)涉及全體員工。否則，將使員工感到不公平，導(dǎo)致工作積極性下降，會影響工作效率。3工齡性調(diào)整

16、。工齡的增加意味著工作經(jīng)驗的積累與豐富，代表著能力或績效潛能的提高。從這一角度說，工齡薪酬具有一定的績效與貢獻(xiàn)分配的性質(zhì)。因此，現(xiàn)有的工齡調(diào)整應(yīng)將工齡與考績結(jié)果結(jié)合起來作為提薪時考慮的依據(jù)。綜上所述，與傳統(tǒng)的薪酬設(shè)計方法相比，寬帶薪酬更注重考慮到員工個人的差異，不強(qiáng)調(diào)資歷，提倡職業(yè)發(fā)展和成長，是對個人能力的充分尊重。但值得一提的是，在目前國內(nèi)企業(yè)組織層級較多、多數(shù)論資排輩、不重視員工職業(yè)發(fā)展的氛圍下，企業(yè)采用寬帶薪酬設(shè)計時應(yīng)充分考慮企業(yè)