工作文化差異與薪酬策略的選擇

1、228《商場現(xiàn)代化》2005年10月（下）總第447期隨著市場競爭的日益激烈，人才已成為21世紀(jì)企業(yè)最稀缺的資源，企業(yè)的競爭實際上就是人才的競爭。國內(nèi)外研究表明，薪酬模式已成為企業(yè)吸引、保留和激勵優(yōu)秀人才取得經(jīng)營成功的戰(zhàn)略條件，企業(yè)的成功與否與其是否選擇了合理的薪酬模式直接相關(guān)。一個合理的薪酬模式能有效地運(yùn)用企業(yè)的經(jīng)濟(jì)資源將員工薪酬的不同構(gòu)成部分與其實際貢獻(xiàn)聯(lián)系起來，以吸引、保留和激勵優(yōu)秀人才。從某種意義上說，企業(yè)薪酬模式取決于企業(yè)工作

2、文化。由于各個企業(yè)所處的行業(yè)不同，不同的企業(yè)組織擁有不同的工作文化模式，不同的工作文化模式?jīng)Q定了企業(yè)采用不同的薪酬模式，而這種薪酬模式又將進(jìn)一步強(qiáng)化企業(yè)的工作文化模式。也就是說，工作文化模式?jīng)Q定了薪酬模式的特征，同時薪酬模式也會強(qiáng)化與之相適應(yīng)的工作文化模式要素。一、企業(yè)的工作文化類型及其特點(diǎn)工作文化以不同標(biāo)準(zhǔn)可以劃分為不同的類型，本文根據(jù)著名的HAY公司有關(guān)研究資料，將企業(yè)的工作文化劃分為功能型文化、流程型文化、網(wǎng)絡(luò)型文化和時效型文化。

3、所謂功能型文化就是以制度為核心，注重組織中上下級關(guān)系，組織的管理者權(quán)威性和員工的專業(yè)技能的工作文化。功能型文化模式在傳統(tǒng)的運(yùn)營業(yè)、服務(wù)業(yè)和制造業(yè)較為常見。其主要特征為：（1）、組織結(jié)構(gòu)脈絡(luò)清晰，等級層次清楚，責(zé)任分工明確。指揮命令和報告關(guān)系與規(guī)則體系完整明確；強(qiáng)調(diào)授權(quán)與控制，決策權(quán)一般會下放到最低層級；（2）、大多采用委員會型團(tuán)隊，同時部門職責(zé)分工明確清晰；（3）、強(qiáng)調(diào)職業(yè)化和專業(yè)化，關(guān)鍵行為側(cè)重于認(rèn)知和專業(yè)知識；（4）、所有貢獻(xiàn)以目標(biāo)

4、為導(dǎo)向，實行目標(biāo)管理，員工考評常常以多等級進(jìn)行，各個等級并有一定強(qiáng)制比例分布，如等級為優(yōu)秀的（A類）占5%，良好（B類）占40%，正常（C類）占50%，有待改進(jìn)或不合格的（D類）占5%；（5）注重根據(jù)預(yù)算及經(jīng)營計劃得出財務(wù)結(jié)果。流程型文化則是以面向客戶為核心，以客戶為中心制訂組織各項業(yè)務(wù)流程，并以流程為基礎(chǔ)開展業(yè)務(wù)，它所強(qiáng)調(diào)的是客戶的滿意度和穩(wěn)定的回報。流程型文化它常常存在于諸如采購、生產(chǎn)制造等流程化程度很高的工作之中。它具有以下主要特

5、征：（1）、以客戶滿意度為核心或?qū)騺泶_定價值鏈；（2）、非常強(qiáng)調(diào)質(zhì)量和持續(xù)改進(jìn)；（3）、通常以團(tuán)隊為基礎(chǔ)運(yùn)作，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊責(zé)任和相互配合，常常從質(zhì)量和數(shù)量兩個方面來考核工作結(jié)果；（4）、通常以價值鏈及工作流程來確定組織架構(gòu)和配備人員，管理人員是從流程的角度而不是從部門的角度來進(jìn)行管理工作。實效型文化，即“基于時間型”的工作文化。它是以市場需求為核心，關(guān)注的市場需求的變化，快速滿足市場需求以追求市場領(lǐng)先和最大的投資回報率。時效型文化主要特征

6、表現(xiàn)為：（1）、以市場需求為導(dǎo)向，注重對市場反應(yīng)速度，以市場開拓為重點(diǎn)，通常以開工作文化差異與薪酬策略的選擇周毅暨南大學(xué)管理學(xué)院[摘要]薪酬模式不僅是一個激勵的問題，而且與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略關(guān)系密切。不同的文化需要不同的薪酬模式相適配。本文從四種不同的工作文化出發(fā)，分析了這四種工作文化的特征并得出其所需要的薪酬模式。[關(guān)鍵詞]工作文化薪酬模式拓高成長和新市場為經(jīng)營重點(diǎn)；（2）、權(quán)力體現(xiàn)大多集中在對資源優(yōu)先級和時間的控制上；（3）、組織成為“

7、人才庫”，為項目角色進(jìn)行分配的“存儲器”。（4）、工作常常以項目為中心，項目組成員常常由高技能的專業(yè)人員組成跨部門團(tuán)隊，工作考核以項目管理和項目完成結(jié)果為主；（5）、以項目周期作為績效評估的周期。網(wǎng)絡(luò)型文化的核心就是敢于創(chuàng)新，敢冒風(fēng)險，強(qiáng)調(diào)對機(jī)會的把握，它所關(guān)注的是市場的開拓與滲透。它的主要特征如下：（1）、權(quán)利分配基于平等的伙伴關(guān)系，主要創(chuàng)始人或合伙人之間相互平等，可以輪流主持項目；（2）、組織成員主要關(guān)注于組織整體目標(biāo)的完成，如公司

8、的市場價值，而不注重區(qū)分個人貢獻(xiàn)大?。唬?）、組織成員基于“合同”假如組織，而非職位。二、工作文化與薪酬模式的選擇1.薪酬體系構(gòu)成及薪酬戰(zhàn)略要素構(gòu)成薪酬體系一般來說是由五個要素構(gòu)成的一個系統(tǒng)。它主要包括：（1）、貨幣回報，包括工資、獎金和津貼；（2）、福利，包括醫(yī)療、休假、交通等；（3）認(rèn)可，包括榮譽(yù)、獎勵等；（4）、機(jī)會，包括晉升、培訓(xùn)、發(fā)展的機(jī)會；（5）、環(huán)境，包括工作地、工作條件和工作氣氛等。由于各個企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和工作文化不同，薪

9、酬體系中的五個要素的比重會有所不同。一般來說，企業(yè)薪酬策略有的關(guān)注的重點(diǎn)有控制勞動力成本；吸引并留住有價值的員工；提高勞動生產(chǎn)率；提高員工薪酬滿意度等。如果把企業(yè)戰(zhàn)略分為成本領(lǐng)先型、創(chuàng)新導(dǎo)向型和差異化策略型三種那么不同戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè)必定會采取不同的薪酬模式和薪酬結(jié)構(gòu)。首先成本領(lǐng)先型企業(yè)更強(qiáng)調(diào)“勞動成本”目標(biāo)，以適應(yīng)穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)和傳統(tǒng)管理模式。這些企業(yè)往往嚴(yán)格控制成本盡量避免成本超支。其次創(chuàng)新導(dǎo)向型企業(yè)則把重點(diǎn)放在吸引并留住有價值員工的

10、目標(biāo)上，網(wǎng)羅大量掌握復(fù)合技能的專家型員工，滿足企業(yè)對員工技能的要求，借助外聘員工來提升企業(yè)的競爭力。最后，實施差異化戰(zhàn)略的企業(yè)強(qiáng)調(diào)的是薪酬的“激勵”功能，鼓勵員工對組織整體目標(biāo)的認(rèn)同，提高員工的工作熱情，高效完成工作任務(wù)。它們更強(qiáng)調(diào)員工之間的高度協(xié)調(diào)和配合。薪酬模式的選擇不僅僅是回報與激勵的問題，它是一個公司整體的、宏觀的和系統(tǒng)的經(jīng)營戰(zhàn)略問題。經(jīng)營戰(zhàn)略來自于公司的使命和愿景，戰(zhàn)略目標(biāo)確定后，需要層層分解，從而確定部門內(nèi)部關(guān)鍵成功要素，形

11、成各部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系（KPI）。在這個過程中，工作文化、績效管理系統(tǒng)、教育培訓(xùn)系統(tǒng)、職業(yè)通道計劃與繼任計劃同薪酬體系形成一個有機(jī)的整體。同時薪酬體系是建立在績效管理系統(tǒng)基礎(chǔ)之上的，薪酬模式選擇也必須與公司文化和經(jīng)營戰(zhàn)略相結(jié)合，同時又受到績效管理系統(tǒng)的制約，績效管理受到關(guān)鍵成功要素的制約，三者之間保持著緊密的互動關(guān)系。因此薪酬戰(zhàn)略實質(zhì)上是薪酬模式選擇的過程，在這個選擇的過程中，市場、責(zé)任、績效、素質(zhì)與價值觀構(gòu)成薪酬戰(zhàn)略的重要框架體系

12、。229《商場現(xiàn)代化》2005年10月（下）總第447期人力資源外部勞動力市場決定了在確定薪酬戰(zhàn)略時，要依據(jù)市場價格，為相應(yīng)的技能、知識和經(jīng)驗支付薪酬。同時要根據(jù)職位的價值，即考慮職位對組織的影響來確定薪酬。薪酬模式選擇還必須考慮績效，必須根據(jù)員工工作的不同目標(biāo)結(jié)果采用不同的薪酬，必須均衡地考慮結(jié)果，既要衡量結(jié)果，也要衡量過程。同時薪酬也是對價值觀的認(rèn)可程度及作出杰出貢獻(xiàn)所需的理想行為的獎勵。2.世界領(lǐng)先公司的薪酬體系由于企業(yè)外部環(huán)境、

13、社會與價值觀和勞動力市場的變化，世界領(lǐng)先公司的薪酬體系隨著企業(yè)組織的扁平化、團(tuán)隊合作、角色作用的凸現(xiàn)、新的事業(yè)階梯的形成、成本的有效性和持續(xù)不變的變化等，出現(xiàn)了一系列新的變化，這些領(lǐng)先企業(yè)盡管沒有采用同一模式的報酬體系，但也有諸多的共同點(diǎn)，如重視對績效的激勵、大多數(shù)實行員工持股或期權(quán)計劃，薪酬政策與公司經(jīng)營戰(zhàn)略、企業(yè)文化保持高度一致，大多數(shù)有2～5年的薪酬戰(zhàn)略目標(biāo)。（1）寬帶級別體系寬帶級別體系表現(xiàn)為級別數(shù)量少，范圍寬，從而可以使基本工

14、資的管理更寬泛靈活，能夠在更大程度上反映個人績效和組織績效。因為在這一體系中，優(yōu)異的績效可以通過工資的漲幅來體現(xiàn)，而不一定通過提升級別來實現(xiàn)，相應(yīng)減少了員工晉升級別的機(jī)會。（2）團(tuán)隊薪酬團(tuán)隊薪酬與團(tuán)隊績效掛鉤，取代以往的個人獎金的激勵，其主要導(dǎo)向是激勵團(tuán)隊為達(dá)到可衡量的目標(biāo)（產(chǎn)出）而加強(qiáng)團(tuán)隊合作，但是任何將個人績效差異在薪酬（基本工資或獎金）中體現(xiàn)出來，是團(tuán)隊薪酬的關(guān)鍵。（3）以行為和技能為基礎(chǔ)的薪酬以行為和技能為基礎(chǔ)的薪酬是對增加價值

15、的行為的肯定與回報，通常以基本工資的形式表現(xiàn)，由于衡量眾多員工產(chǎn)出比較困難，因此通過衡量與高績效相關(guān)聯(lián)系的關(guān)鍵行為與技能來替代對員工的產(chǎn)出（績效）的衡量，其難點(diǎn)是各級管理者必須精通績效管理。（4）以績效付薪酬薪酬重視對績效的激勵，由此可以降低人力資源的固定成本，并將部分固定成本轉(zhuǎn)化為可變成本，即薪酬支付出依據(jù)績效的高低而變動，同時確定高績效員工獲得比平均績效員工高的薪酬。3.工作文化與薪酬模式選擇確定薪酬模式的要素主要可以歸納為市場、責(zé)

16、任、績效、素質(zhì)與價值觀四個方面。依據(jù)不同的工作文化模式，對四種薪酬要素以不同程度的激勵，也就形成了不同的薪酬模式。同時不同的工作文化類型需要不同的薪酬激勵，即使在同一種工作文化類型中，薪酬激勵的要素和對象也是不同的。所以薪酬模式還存在著激勵對象的問題，因為不同對象的激勵，薪酬要素和工作文化類型的結(jié)合，決定某種薪酬模式的特征。（1）功能型文化的薪酬模式的特點(diǎn)功能型工作文化特征決定了與其相適配的薪酬模式應(yīng)該具有以下幾個方面的特點(diǎn)：（1）全面

17、的典型職位級別及匹配體系，以保證維護(hù)內(nèi)部公開與外部市場相一致；（2）貢獻(xiàn)以績效對目標(biāo)的完成度（目標(biāo)管理）及崗位素質(zhì)來衡量，通常用“強(qiáng)制性排序”區(qū)分績效檔次；（3）關(guān)鍵素質(zhì)通常強(qiáng)調(diào)知識技術(shù)能力；（4）、職級結(jié)構(gòu)在區(qū)分職位大小時具有很強(qiáng)的敏感度，通常只需一步就可知級別之間的差異；（5）在工資范圍的薪資增長機(jī)制保證內(nèi)部公平，同時高績效者比目標(biāo)市場職位增長得更快；（6）一般強(qiáng)調(diào)基本工資是薪酬包的首要因素。（2）流程型文化的薪酬模式特征流程型工作

18、文化要求與其相適配的薪酬模式應(yīng)具有以下特點(diǎn)：（1）組織圍繞長期團(tuán)隊而建立；（2）平衡的績效衡量方法，衡量的內(nèi)容包括顧客滿意度和團(tuán)隊目標(biāo)的完成；（3）在績效評估時強(qiáng)調(diào)“怎么做”，即對顧客滿意度能產(chǎn)生直接影響的行為；（4）關(guān)鍵素質(zhì)通常反映以顧客為中心，質(zhì)量承諾，團(tuán)隊導(dǎo)向及溝通有關(guān)的指標(biāo)；（5）以團(tuán)隊為基礎(chǔ)的薪資，包括“收益分享”獎金；（6）績效評估程序包括360度反饋；（7）在團(tuán)隊內(nèi)部強(qiáng)調(diào)公平，但團(tuán)隊之間并無必要；（8）使用定期激勵獎金；（

19、3）時效型文化與薪酬模式與時效型工作文化相適應(yīng)的薪酬模式應(yīng)具有以下幾個特點(diǎn)：（1）組織圍繞項目組建立，通常為矩陣式結(jié)構(gòu)；（2）角色的大小由管理項目的范圍及影響力決定；（3）項目承諾包括對時間、成本和質(zhì)量的要求；（4）績效評估以項目周期來進(jìn)行，而不是以年度為周期；（5）績效以對KPI指標(biāo)的影響度來衡量，定期回顧和更新，并著重于對年度總目標(biāo)完成的趨勢和發(fā)展方向；（6）、關(guān)鍵素質(zhì)著重于戰(zhàn)略思考、計劃和以成就為導(dǎo)向；（7）高回報的薪酬與階段性任

20、務(wù)完成相聯(lián)系，并給予關(guān)鍵貢獻(xiàn)者以配股；（8）職業(yè)管理基于職位族，著重橫向與縱向的發(fā)展；（9）寬帶工資范圍。（4）網(wǎng)絡(luò)型文化與薪酬模式網(wǎng)絡(luò)型文化特征決定了與其相適應(yīng)的薪酬模式應(yīng)具有以下特點(diǎn)：（1）有關(guān)鍵貢獻(xiàn)者承諾整體事業(yè)的成功；（2）組織建立在基于相互影響力以及個人的專業(yè)領(lǐng)域，而不是建立在功能性角色上；（3）薪酬主要與公司整體產(chǎn)出相聯(lián)系，即以公司的價值及股票來衡量，薪酬變化幅度大；（4）要取得成功，組織需要關(guān)鍵貢獻(xiàn)者的共同完成；（5）、以

21、市場為驅(qū)動和個人談判式的薪酬包，不關(guān)注內(nèi)部的公平性；（6）薪資組成的大部分（40%以上）是風(fēng)險性的。從職位的角度來看，職位不同，工作文化也不同，薪酬模式也應(yīng)不同。對于高層管理者來講，以網(wǎng)絡(luò)型工作文化為主，更多地是強(qiáng)調(diào)責(zé)任，個人績效并不太重要。在其薪酬結(jié)構(gòu)中，期權(quán)應(yīng)占很大的比重，使長期績效和長期目標(biāo)掛鉤，實現(xiàn)對其長期激勵。對于中層管理者來講，責(zé)任、績效與素質(zhì)同等重要，因而它是一種均衡的結(jié)構(gòu)，介于流程型文化與時效型文化之間，在其薪酬結(jié)構(gòu)中，

22、應(yīng)以獎金激勵為主，并給關(guān)鍵員工以股份。而對于基層員工來說，處于功能型文化，強(qiáng)調(diào)績效，在其薪酬結(jié)構(gòu)中，基本工資處于重要位置，確定符合外部勞動力市場的基本工資水平，并配合一定水平的獎金。參考文獻(xiàn)：[1]朱小妹唐寧玉：國外績效管理的發(fā)展脈絡(luò)、趨勢與熱點(diǎn)問題，科技進(jìn)步與決策，2003年10月[2]何燕珍：國外企業(yè)薪酬政策及其對我國企業(yè)的啟示，外國經(jīng)濟(jì)與管理，2002年6月[3]何燕珍：企業(yè)薪酬管理發(fā)展脈絡(luò)考察，外國經(jīng)濟(jì)與管理，2002年11期[