積極建立商業(yè)銀行正效激勵機制

1、55農(nóng)村金融研究20061探索Exploration所謂激勵機制，就是上級行對下級行、高管人員對所屬員工的考核、評價、獎勵措施與制度，而正效的激勵機制就是激勵機制的正面效應遠遠大于負面效應，并盡可能減少負面影響。建立激勵機制的目的就是最大限度地調(diào)動員工的積極性、發(fā)揮創(chuàng)造力和提高員工對企業(yè)的忠誠度，實現(xiàn)上下互動，創(chuàng)造最好的經(jīng)濟效益和發(fā)展空間。商業(yè)銀行的激勵機制主要通過物質(zhì)待遇與社會地位來體現(xiàn)，物質(zhì)待遇包括絕對收入水平和在單位內(nèi)的相對收入等

2、級，社蔣頻元會地位包括職位、權(quán)限、專業(yè)技術(shù)等級、榮譽、獲得培訓的機會等。獲得相應的等級地位后就應給予其相應的信息知情權(quán)、業(yè)務(wù)審批權(quán)、事務(wù)參與權(quán)以及相應的物質(zhì)待遇。本文從保護與調(diào)動員工積極性、績效考核綜合評價、崗位人員價值、大框架下因地制宜四個方面，就商業(yè)銀行如何積極建立正效激勵機制進行一些探討。保護與調(diào)動員工積極性（一）激勵機制的現(xiàn)狀：在過去幾年中，各類商業(yè)銀行十分重視高級管理人員和科技、法律等少數(shù)稀缺高級專業(yè)人才的引進、培養(yǎng)和使用，但

3、對占絕大比重的一線員工的技能培訓、隊伍穩(wěn)定與待遇等方面的考慮有所欠缺，反映出對全體員工積極性的保護與調(diào)動的疏忽，這是激勵機制建設(shè)中的一大缺陷。一是對一線員工重視不夠。一線員工處在業(yè)務(wù)競爭的最前沿，目前商業(yè)銀行之間、商業(yè)銀行與外資銀行之間的競爭是全方位的，如營銷工作主要靠一線員工來完成。二是一線員工的勞動強度與收入水平反差大的問題沒有得到有效解決。三是一線員工的晉升渠道少，一線員工中的高素質(zhì)人才，缺乏晉升到其它業(yè)務(wù)崗位和管理崗位工作的渠道

4、。四是薪酬差別大。高管人員與一線員工的收入差異太大。五是沒有明顯體現(xiàn)根據(jù)工作時間長短逐年加薪的機制。（二）這些激勵機制的負面效果：一是一線員工的積極性受到一定程度地挫傷，一線員工隊伍穩(wěn)定性差，員工離職多；對新入行員工培訓相對不足，業(yè)務(wù)水平、服務(wù)意識、服務(wù)質(zhì)量有所下降。二是員工對業(yè)務(wù)缺乏鉆勁，每天疲于應付，害怕出差錯，普遍存在“做多錯多罰多”心態(tài)，得過且過思想較為嚴重，不利于業(yè)務(wù)創(chuàng)新。三是部分網(wǎng)點對低端客戶的服務(wù)存在不到位情況，導致低端客

5、戶投訴較多，影響銀行形象。四是收入差距太大，引發(fā)不滿情緒，相關(guān)投訴多。五是對員工的忠誠度沒有激勵作用，不利于隊伍的穩(wěn)定。（三）保護與調(diào)動全體員工積極性的激勵機制的努力方向：一是高度重視一線員工，把一線員工視為銀行大廈的基石，切實解決他們的實際問題，力促一線員工熱愛本職工作。當務(wù)之急是合理解決營業(yè)時間過長、工作壓力大問題，科學安排網(wǎng)點業(yè)務(wù)流程，解決關(guān)鍵崗位人員效率不高造成的結(jié)賬瓶頸問題。二是建立以獎勵為核心內(nèi)容、輔之以適當?shù)奶幜P措施的人性

6、化激勵機制。三是提高平等的晉職加薪機會，培養(yǎng)員工奮發(fā)向上的精神。四是合理確定員工之間的收入級差，堅持效率原則和調(diào)整原則，激勵員工努力工作。五是適當加大逐年加薪的額度，對在行工作超過一定年限如5積極建立商業(yè)銀行正效激勵機制積極建立商業(yè)銀行正效激勵機制圖片提供：cnsphoto56農(nóng)村金融研究20061探索Exploration年、10年、20年的老員工，應有較大的加薪幅度，并給予其獎勵或級職晉升，鼓勵員工忠誠于企業(yè)?？冃Э己司C合評價（一）

7、激勵機制的現(xiàn)狀：目前商業(yè)銀行對基層的考核普遍采取量化指標考核，一是對核算行的考核指標主要有存款增長率、不良貸款率、利潤等指標。二是對同一城市內(nèi)的非獨立核算營業(yè)網(wǎng)點的量化考核，主要是單獨考核存款增長率，由于網(wǎng)點的業(yè)績與周圍經(jīng)濟環(huán)境密切相關(guān)，業(yè)績與網(wǎng)點員工的工作能力和勤奮程度關(guān)系不大，造成網(wǎng)點之間的績效評價有失公允。三是對不良貸款責任人的責任追究，有些行是按照核定的可能出現(xiàn)損失的金額大小確定處分等級、罰款金額，而不考慮造成損失的客觀原因、主

8、次責任，也不計算該責任人承擔責任的貸款總額的損失率有多高。四是單純考核銀行卡發(fā)卡數(shù)量，有些卡發(fā)卡后不久就注銷，造成資源的浪費。（二）這些激勵機制的負面效果：一是對單項指標完成任務(wù)突出的基層行的激勵作用不大，由于各地經(jīng)濟環(huán)境差異大，如旅游區(qū)的存款增長大，但貸款投放和利潤則相對較差。二是影響網(wǎng)點員工的工作積極性，導致一些員工拉關(guān)系、走后門，爭取去好的網(wǎng)點工作，不關(guān)心自身技能的提高。三是出現(xiàn)基層行和信貸員的惜貸、畏貸心理。四是導致銀行卡有數(shù)量

9、無交易額，資源浪費，增加無效勞動量。（三）建立從量化績效考核轉(zhuǎn)變到對技能、完成工作量與效果綜合評價激勵機制的努力方向：一是對基層行除了考核主要業(yè)務(wù)指標的增長變化情況外，重點考核其在當?shù)氐氖袌龈偁幠芰?，如主要指標的市場份額變化情況，以此評價該行員工的業(yè)務(wù)技能和工作勤奮程度。二是對基層行和網(wǎng)點，除了考核上述常規(guī)績效指標外，還要重點考慮業(yè)務(wù)量的大小、完成業(yè)務(wù)的質(zhì)量如差錯率的高低，另一項重要內(nèi)容就是要考核員工自身技能的提高情況，確定技術(shù)等級，確

10、定其收入等級。三是對銀行內(nèi)部職能部門的激勵機制一定要明確績效大小。因為銀行績效的生命線在很大程度上取決于信貸經(jīng)理、風險控制、資產(chǎn)處置和后臺監(jiān)督的機制。如信貸經(jīng)理的業(yè)績差別非常大，一定要有合理的激勵機制。四是銀行卡業(yè)務(wù)方面，重點是加強銀行卡知識的宣傳，考核的重點是銀行卡的消費額，發(fā)卡的數(shù)量僅僅作為考核的次要因素進行參考。崗位人員價值（一）激勵機制的現(xiàn)狀：一是實行末位淘汰，對高級管理人員、中層干部和員工，每年確定末位淘汰的數(shù)量。二是干部退出

11、機制，有些商業(yè)銀行確定二級分行男52歲、女48歲者一律從中層干部崗位上退下來，30年以上工齡者可以內(nèi)退。三是只對中層領(lǐng)導干部出現(xiàn)空缺時實行競爭上崗，對其它業(yè)務(wù)崗位沒有實行競爭上崗。（二）這些激勵機制的負面效果：一是若經(jīng)常舉行末位淘汰，容易導致經(jīng)營者的短期行為，由于淘汰機制不完善可能導致個別優(yōu)秀人才被淘汰出局。二是刻板的干部退出機制，會導致一些年富力強、工作經(jīng)驗豐富的中層干部提前退出領(lǐng)導崗位，造成人才浪費和可能出現(xiàn)人才斷層。三是只對中層領(lǐng)

12、導干部出現(xiàn)空缺時實行競爭上崗，不利于有潛質(zhì)人員的奮發(fā)向上，對其它各種業(yè)務(wù)崗位不實行競爭上崗，不能達到人盡其才的目的，不能發(fā)現(xiàn)更適合本職工作的人才。（三）實現(xiàn)由市場供求決定崗位人員價值的激勵機制努力方向：一是當人才未出來或人手不過剩時，不宜使用末位淘汰，應保持隊伍的穩(wěn)定。競爭上崗應該是全方位和每年進行的，當沒有領(lǐng)導干部空缺位時可以通過競聘讓優(yōu)秀人才進入人才庫，隨時進行考核后使用，對所有崗位進行競崗，有利于選出每個崗位的最合適人選。二是若中

13、層干部達到規(guī)定的退出年齡，應視其身體狀況與業(yè)務(wù)能力，再與繼任者進行比較，對特別優(yōu)秀的人才應留任。三是由市場供求決定崗位薪酬標準，實行全員競聘制，崗位人員的配置實行競聘與組織調(diào)配相結(jié)合的辦法。對開發(fā)出新的金融產(chǎn)品、并對業(yè)務(wù)發(fā)展做出突出貢獻、帶來明顯經(jīng)濟效益的金融科技人才和高級管理人員可以授予全國性的榮譽行員，享受終身津補貼。大框架下因地制宜（一）激勵機制的現(xiàn)狀：一是貸款權(quán)限管理剛性化。有些基層行的貸款做得很差，如不良貸款率高，有較多的關(guān)系

14、型貸款、以貸謀私現(xiàn)象。上級行將這些行的貸款權(quán)限全部上收。二是業(yè)務(wù)品種停牌處理。有些商業(yè)銀行若基層行的銀行卡業(yè)務(wù)和住房按揭貸款不良率達到一定比率，就對該行的銀行卡和按揭貸款業(yè)務(wù)實行停牌處理。三是換崗或機構(gòu)分合較頻繁。確定多少年限的領(lǐng)導干部換崗或其它崗位輪崗制度，有些崗位的換崗還非常頻繁，二級分行的內(nèi)設(shè)職能部門和下屬支行級機構(gòu)的分分合合非常頻繁。（二）這些激勵機制的負面效果：一是貸款權(quán)限全部上收，可能出現(xiàn)當?shù)氐馁J款滿足率比較低，如果基層行只

15、做存款和匯兌業(yè)務(wù)，與儲蓄所的職能沒有區(qū)別，而長期不接觸公司業(yè)務(wù)，對企業(yè)就漸漸陌生了，不利于相關(guān)人才的培養(yǎng)。二是對某些業(yè)務(wù)實行停牌處理，會導致該行在相關(guān)業(yè)務(wù)的市場競爭中失去主動權(quán)，也等于讓出某一時間段的市場份額，不利于業(yè)務(wù)發(fā)展。三是換崗和機構(gòu)分合太頻繁，造成換崗成本過高，如工作不連貫，離任審計量大等。（三）建立在大框架下因地制宜發(fā)揮的激勵機制的努力方向：一是若基層行的信貸工作做得差，不能搞一刀切，不能將全部權(quán)限上收，可以留一點改進的余地，

16、每年還可以放幾筆，促使他們?nèi)シe極接觸企業(yè)，在信貸審批程序逐步規(guī)范的情況下，貸款損失還是可控的。二是若個別業(yè)務(wù)品種不良率超過規(guī)定比率，不能簡單地停牌了事，可以對有關(guān)領(lǐng)導和責任人進行經(jīng)濟或其它方面的處罰，盡量不要采取停牌這種斷電的做法。三是換崗制度不能生搬硬套。在一個崗位上做得非常出色的，在加強監(jiān)督的情況下可以打破有關(guān)規(guī)定，適當延長在一個崗位的工作時間，避免在業(yè)務(wù)發(fā)展的巔峰時期進行關(guān)鍵人員的換崗而導致業(yè)務(wù)滑坡或重要客戶流失，同時把完善有關(guān)換